Звездные войны

Сегодня мало выиграть борьбу за талант. Для того чтобы он принес пользу бизнесу, его нужно сохранить и приумножить.

Пытаясь найти рецепт успеха, ведущий американской радиопрограммы «Давайте поговорим о бизнесе» Митчел Шлимер провел опрос среди топ-менеджеров крупнейших компаний. Как показали результаты исследования, успех организации зависит от умения окружить себя талантливыми людьми. «Если в аграрной экономике главным фактором производительности была сезонность, индустриальной — скорость конвейера, то в информационной экономике именно талантливый персонал стал необходимым условием успешности компаний», — отмечает Павло Шеремета, декан Киево-Могилянской бизнес-школы.

Хлопоты в обмен на эффективность

Ценность таланта для получения конкурентных преимуществ очевидна. Однако многие руководители осознают, что управлять талантом — довольно хлопотное дело. «Таланты в отличие от рядовых сотрудников могут быть более требовательными к окружению, к возможностям развития внутри компании, обратной связи, которую они должны получать», — говорит Сергей Геренко, национальный директор департамента «Люди» компании Sun Interbrew. Как утверждает Алан Робертсон, автор бестселлера «Управление талантом», многие фирмы, несмотря на публичные заявления, не хотят работать с талантами. Это подтверждается исследованием, проведенным среди американских фирм, занимающихся трудоустройством выпускников. При отборе кандидатов рекрутеры обращали внимание на такие навыки, как механическое изучение, запоминание, самодисциплина, но не на талант. Многие топ-менеджеры считают, что в низших звеньях управления талантливые люди не нужны. Нуждаются в тех, кто хорошо выполняет свою работу и не причиняет беспокойства. «Такая полярность мнений существует из-за разного понимания самого понятия «талант». Хороший исполнитель — человек, который может качественно и вовремя подготовить отчет, — талантлив. Каждый человек талантлив по-своему — главное, чтобы он был на своем месте», — считает Оксана Семенюк, директор отдела человеческих ресурсов компании Kraft Foods Ukraine.

Еще в конце прошлого века люди искали работу и подстраивались под должностные инструкции. Сегодня лучшие компании создают рабочие места и должности специально под талант, меняя при этом даже организационную структуру. Стремление современного руководителя состоит в том, чтобы на каждой должности работал талантливый человек. «Главная задача менеджера — расстановка правильных людей на правильные должности, позволяющие талантам раскрыться в полной мере. Если в организации это происходит хотя бы в 50% случаев, то успех обеспечен. В современных условиях талант, качество таланта и то, насколько таланты могут взаимодействовать друг с другом, имеет решающее значение для большинства компаний», — добавляет Павло Шеремета.

Усилители ума

Таланты могут быть более требовательны к окружению, возможностям развития и получаемой обратной связи.
















Заполучить в свои ряды талантливого работника — это еще не гарантия успеха. Его, как алмаз, нужно шлифовать и развивать, дабы извлечь дополнительную ценность. Исследование, проведенное в текущем году компанией Deloitte среди предпринимателей США, показало, что развитие талантливых сотрудников является главным приоритетом для 56% респондентов.

Проблема большинства украинских руководителей состоит в ошибочном мнении, что развивать следует наименее результативных сотрудников, а таланты сами поднимутся вверх, подобно сливкам. «Понимание необходимости вкладывания в развитие таланта достаточного количества средств уже присуще украинским компаниям. Однако чаще всего это понимание частично и продиктовано стремлением присоединиться к популярному мнению большинства западных менеджеров», — считает Ирина Моржова, директор компании HR-center.

Опыт успешных западных фирм показывает, что эпоха тотального самообразования ушла безвозвратно, а развитие персонала должно быть комплексным и разносторонним. Лидирующее место среди различных инструментов развития персонала по-прежнему занимает обучение. Самый популярный образовательный продукт — тренинги. Однако если они не систематизированы и оторваны от реальной практики, то их результат минимален. К тому же, как отмечает Сергей Геренко, тренинг как инструмент развития работает не на всех ступеньках карьерной лестницы. Чем выше уровень в иерархии, тем менее полезен тренинг. Данный вид обучения эффективен, когда человеку нужно набраться теоретических знаний.

Поле деятельности компаний при выборе тренинговых программ достаточно широкое. Рынок сегодня может предложить как узкоспециализированные, так и универсальные программы открытого и корпоративного типа. «Каждая образовательная программа имеет свои преимущества, — говорит Павло Шеремета. — Открытая программа необходима, когда нужно расширить кругозор, натолкнуть на новые, порой неожиданные идеи, отвлечься, познакомиться с другими людьми. Корпоративные программы, напротив, способствуют более глубокому проникновению в проблематику компании, дают возможность менеджерам говорить на одном языке и выработать единые подходы».

Альтернативой внешнему обучению персонала становятся внутренние учебные центры. Отличительной особенностью такого вида обучения является то, что компания может разработать индивидуальный подход к каждому сотруднику. «Однако, используя только внутренние источники обучения, существует вероятность, что можно вариться в собственном соку и упустить важные тенденции «снаружи», — добавляет Ирина Моржова. Для развития ключевых сотрудников и кадрового резерва руководителей предприятия все чаще прибегают к использованию программ МВА. Долгосрочные программы используются с целью сохранения мотивации талантливого сотрудника. Они могут быть полезны в тех случаях, когда работник достиг определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у компании нет возможности повысить его в должности.

Удержание от мобильности

Потратив усилия и средства на поиск таланта, его развитие, естественным становится стремление компании к возврату инвестиций. В то же время осознавая свою ценность и востребованность, таланты не испытывают страха перед сменой работы. Результаты исследования, проведенного компанией «Анкор», показали, что продолжительность работы специалистов разных профессий в одной компании неуклонно уменьшается. Талантливый персонал становится все более мобильным. В бизнесе даже существует такое понятие, как portable knowledge (переносимые знания), и сегодня все больше компаний теряют значительные инвестиции из-за ухода талантливых сотрудников. С одной стороны, это потеря инвестиций, сделанных в развитие таланта, с другой — потери прибылей будущих периодов. Дезертирующий талант приносит больше вреда компании, чем дезертирующий клиент. Лоренс Клейнман, руководитель HR-департамента в компании SAP установил взаимосвязь между талантливостью сотрудников и продолжительностью их пребывания в компании. Л. Клейнман подсчитал доходы, сгенерированные талантливыми служащими и их менее одаренными коллегами, учитывая продолжительность пребывания человека в компании (см. табл.). Из таблицы видно, что компания, которой удается удержать талантливых сотрудников, выигрывает в долгосрочном периоде. Следовательно, кроме того что талант необходимо найти или вырастить, ему нужно еще и не дать уйти.

Мотивирование интересом

На таланты действуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, только использовать их приходится в троекратном объеме. С переходом к экономике знаний произошла смена основной стратегии управления персоналом. Если еще 10 лет назад решающим фактором в удержании талантливых работников был хороший заработок и компенсационный пакет, в современном подходе к проблеме удержания талантов многое из ранее практикуемого уже не срабатывает. Деньги важны, как всегда. Но люди все больше и больше ищут ощущение собственной значимости, социальную связь и должную оценку их работы.

На нижних уровнях компании доминирующим стимулом для персонала является безопасность — зарплата, приемлемые условия труда, страхование. Чем выше уровень иерархии, тем больше дополнительных стимулов возникает. Это возможность участвовать в разработке стратегии компании, потребность в самореализации, одобрении. Как считает Ирина Моржова, мотивация меняется и с возрастом сотрудников. Сначала основным приоритетом является оплата труда, а потом — ненормированный рабочий день и отпуск в удобное время. Компания должна четко понимать, какой стимул предложить, чтобы получить отдачу.

Постепенно меняется сама философия оплаты труда. Сегодня все реже предлагают установленный оклад за определенную должность. Главным критерием оплаты становится созданная сотрудником ценность. Принцип внутренней справедливости все чаще заменяется принципом рыночной справедливости. Например, нередко талантливые сотрудники получают больше, чем вышестоящие менеджеры, если они генерируют большую ценность для предприятия.

Эффективным инструментом для получения новых знаний является функциональная ротация персонала.

Во внутренней мотивации огромное значение приобретают такие факторы, как идеология компании. Часто талантливые люди покидают фирму только потому, что их внутренние ценности не соответствуют ценностям компании. Для многих талантливых людей важен также бренд работодателя, его репутация. Однако лишь единицы компаний ориентированы на создание имиджа хорошего работодателя. Оксана Семенюк утверждает, что пока такая стратегия свойственна только некоторым западным фирмам, работающим на рынке Украины.

Большинство руководителей сегодня признают, что требования «звезд» постоянно растут. Стараясь удержать талант, они идут на смену организационной структуры компании. Новые системы управления переворачивают пирамиду иерархии. Это дает таланту большую степень свободы, возможность принимать решения и проявлять инициативу. Ведь только интересная работа и дополнительная ответственность способствуют самореализации таланта, что способно надолго привязать его к организации. 

Век живи — век учись На сегодняшний день как в западных, так и украинских компаниях, наметилась тенденция перехода к стратегии непрерывного обучения (life long learning). Исследование, проведенное компанией Kraft Foods Ukraine, показало, что больше всего люди развиваются на рабочем месте. Колоссальное значение при такой стратегии развития таланта имеют наставничество, коучинг и участие в различных проектах. В компании McKinsey, например, наставничество расценивается как жизненно важная часть культуры развития. «Если обучение диктует определенные стандарты, которые нужно выполнять, то коучинг позволяет человеку самостоятельно найти ответы на вопросы, которые искусно ставит ему наставник. Особенно это важно для подготовки топ-менеджмента и будущих управленцев», — объясняет Ирина Моржова. Одним из эффективных инструментов, часто используемых для получения новых знаний, является функциональная ротация. «Переход из одного отдела в другой или выполнение в ходе проекта функций иного характера — это самое интересное для «звезд» компании. Кроме того, данный инструмент больше всего способствует развитию таланта», — говорит Оксана Семенюк.