Лео Венсел уверен, что успех приходит к компании, руководитель которой считает себя частью единой команды и готов разделить не только победы, но и неудачи сотрудников.
«&»: Работая в Украине, в отношениях со «Світочем» вы представляете интересы контролирующего акционера — Nestle. И тем самым отчасти совмещаете роли менеджера и собственника. Нет в этом противоречия?
Л. В.: Нет. Я ясно понимаю, что собственник — не я, а компания, которая приняла меня на работу. Я — профессиональный менеджер, знаю свои задачи и хочу сделать свою работу так хорошо, как только могу. Есть команда, где у каждого определенная роль, и я — один из ее членов.
Если же отвечать на ваш вопрос шире — нравится ли мне вообще роль собственника, то ответ — не знаю. У меня много друзей, которые в разное время начинали заниматься собственным бизнесом. Но если до сего времени я не сделал этого, и жизнь меня не подтолкнула к такому решению, то, наверное, это неспроста. Мне нравится работать в команде, я понимаю международные корпорации и получаю удовольствие от работы. Но ничего не исключаю в будущем. Сейчас же для меня это не очень важно.
«&»: Вы говорите о желании работать в команде. Таким образом, вопрос делегирования полномочий для вас весьма важен. Чем вы руководствуетесь при этом, что передаете, кому?
Л. В.: Пожалуй, это самый сложный вопрос. Искать ответы на него приходится практически ежедневно. Многое зависит от ситуации. Когда я приехал в Украину, наши обороты были меньше, был другой тип организации бизнеса. Мы стали быстро расширяться, увеличив и объемы производства, и количество направлений. Неизбежно пришлось менять структуру управления. Она должна быть, с одной стороны, сфокусированной, а с другой — гибкой. За счет синергии отдельных направлений мы стремились получить возможность быстрее двигаться вперед. Произвели необходимые изменения — во внешних связях компании и ее внутренней структуре. Но самое главное, что мне удалось, — это создать команду управленцев.
Если судить извне, то ничего неожиданного и нового мы не сделали. Важно то, что система работает с нужной нам эффективностью. За собой я оставил контрольные стратегические функции и принятие решений с повышенным риском. Оперативное же руководство направлениями полностью осуществляют бизнес-менеджеры. У них есть не только ответственность, но и необходимые полномочия. Есть и право на ошибку. Все мы совершаем ошибки. Главное, чтобы они не повторялись.
Считаю, что успех моего подчиненного — это и мой успех. А если он не успешен, значит, я сделал что-то неправильно. Очень внимательно отношусь к подбору людей, потому редко и увольняю их. Ведь если я принял человека на работу, то минимум половина его возможной неудачи — моя недоработка. Следовательно, возможности для исправления ситуации нужно искать вместе.
«&»: Команда состоит из множества людей. Обычно у руководителя есть, что называется, ближний круг. По какому принципу вы приближаете людей к себе?
Л. В.: Я — экстраверт. Даже экстремальный экстраверт. То есть в принципе открытый человек, черпающий жизненную энергию в окружающем мире. Но это, конечно, не означает, что все могут легко и по любым вопросам обратиться ко мне. Есть определенные привычки и правила. Считаю, что у меня нет проблем с созданием атмосферы открытости. При этом я внимательно отношусь к тому, чтобы не было разделения на «ближних» и «дальних». Есть команда, и я стараюсь постоянно подавать сигналы, что все равны, вне зависимости от персональных отношений.
Я не считаю, что какими бы ни были личные отношения, на работе это не должно сказываться. По-моему, очень сложно отделить жизнь от работы. Это многие пытаются сделать, но безуспешно. Работа является частью нашей жизни. Не может быть так, что после работы я кого-то награждаю, а на работе наказываю. Это искусственно. Все равно люди подобное заметят и станут обсуждать. Один человек зашел к тебе в кабинет десять раз, другой два раза — и уже пошла молва, что первого ты уважаешь больше. По мере того как набираюсь менеджерского опыта, я все больше внимания уделяю подобным сигналам обратной связи от коллектива. Они могут вовремя подсказать, что идет не так, как хотелось бы.
«&»: Отсутствие каких личных качеств вы не простите даже очень хорошему специалисту? С кем не станете работать?
Л. В.: Вряд ли я буду оригин
альным, но самое главное — честность и связанное с этим доверие к человеку. Он может быть неуспешным в какой-то момент, однако если я ему доверяю, верю, что он честный, — мы можем все сделать. Хотя даже если он хороший профессионал, а мы с ним постоянно играем в дипломатов, то ничего хорошего из этого не получится. Доверие — клей, который цементирует команду.
Иногда нам кажется, что человека нельзя заменить, и мы прощаем ему существенные недостатки. Считаю, что незаменимых людей в менеджменте нет. Конечно, людей, достойных конкретной должности, часто бывает мало. Но это не означает, что их не нужно искать. В принципе, любых специалистов можно заменить более-менее успешно.
«&»: Какой вы руководитель: жесткий, демократичный?
Л. В.: Одно дело, что мы сами о себе думаем, и другое — какими нас воспринимают окружающие. На мой взгляд, важнее второе. Поэтому у нас в компании ежегодно проводится специальное анкетирование Know yourself («Узнай себя»). Люди видят, что у меня нет проблем с принятием решений — я это делаю быстро. Хочу, чтобы меня и мотивы моих поступков люди хорошо понимали. Не люблю, когда ко мне приходят просто с жалобой без предложения своего варианта решения. Наверное, я импульсивный. Но не жесткий, а требовательный. И требовательный не только к сотрудникам, но и к себе. Могу много и тяжело работать, поскольку хочу быть частью успешной команды. Люди это видят и, надеюсь, ценят.
«&»: Насколько вам удается планировать свое время?
Л. В.: Если бы вы спросили у моей жены, она сказала бы, что я мало бываю дома. Я же скажу, что по сравнению с моими друзьями у меня есть хоть какой-то режим. Люди здесь, в Украине, очень много работают. Я стараюсь планировать, но есть жизнь, ежедневно и неожиданно подбрасывающая новые вопросы, на которые надо быстро находить ответы. И моя задача состоит в том, чтобы не работать «пожарником», а создать в компании систему, которая будет реагировать на самые слабые сигналы — предвестники проблем, и делать все необходимое, дабы «пожар» не разгорелся. В целом же пока планировать удается, наверное, половину времени.
Но у меня есть незыблемое правило — выходные должны принадлежать семье.
«&»: Как вы думаете, откуда у руководителя берется интуиция?
Л. В.: Это талант плюс работа. Если расшифровать, то в основе лежит личный опыт, позволяющий правильно реагировать на слабые сигналы, руководствуясь аналогиями. Кроме того, природная склонность: кому-то природа дала больше способностей к «чутью», кому-то — меньше.
Но интуиция работает только в связке с готовностью к риску. Тот, кто постоянно убегает от риска, хочет максимально подстраховываться, никогда не будет успешным, не станет лидером. Он может быть хорошим исполнителем. Но лидер должен не бояться принимать решения в условиях недостаточной информированности, руководствуясь только своей интуицией.
Если компания выстроена правильно, то до руководителя доходят только самые сложные, проблемные вопросы, решить которые «внизу» невозможно из-за рискованности и недостатка информации. Этим должен заниматься руководитель. Из личных качеств ему необходимы смелость и желание заниматься постоянным разруливанием проблем.
«&»: Вы руководите компанией уже достаточно много времени. На ваш взгляд, она приобрела какие-то ваши черты?
Л. В.: Интересный вопрос… Думаю, я оставил отпечаток на своей компании: поменял структуру, способ работы. Но при этом использовал талант многих людей, работавших со мной. Так что это не только моя заслуга. Компания стала решительнее, подвижнее, способной лучше держать удар — это ее делает похожей на меня. И еще: мне нравится моя работа, и я хочу, чтобы и компания вызывала у сотрудников только приятные эмоции, а работа приносила радость. Поэтому мы всегда отмечаем их удачи, проводим вечеринки, подчеркиваем, что в успехе компании есть вклад всех сотрудников. Люди должны чувствовать, что это — их компания. Не знаю, насколько мне подобное удалось на сегодня, но цель такая есть.
«&»: Вы много учились в своей жизни. А на данном этапе — какие формы обучения используете?
Л. В.: Первая форма обучения — ежедневная жизнь, это самое важное. Вторая — в корпорации Nestle есть программа тренингов для менеджеров высшего уровня. Это и лидерство, и управление изменениями, и стратегия. Подобные занятия следует время от времени повторять. Меняется жизнь вокруг, появляется новая информация. Нужно постоянно «подзаряжать» себя, как аккумулятор. Потому что никогда не бывает так, чтобы мы знали все или делали все правильно.
«&»: Есть ли такая фраза, которой вы «подзаряжаете» себя в сложные моменты или выражаете радость в моменты удач?
Л. В.: Никогда не задумывался над этим… Когда я только начинал работать в России, мой русский был хуже, чем сейчас. Однажды я задал не очень хороший вопрос директору по продажам: «Как идет бизнес?» — «Хорошо» — «А почему?». Он посмотрел на меня и сказал: «Везет!». Потом у нас были проблемы, я спрашивал: «Что происходит, почему?». А он отвечал: «Не везет». И так, общаясь с ним, понял, что, зная всего четыре слова на русском — «везет», «не везет», «повезло», «не повезло», я могу описать любую ситуацию. Теперь, когда попадается сложная ситуация и кто-то объясняет мне причины и у него это плохо получается, я могу просто сказать: «Что, не везет?». Все уже знают мою любовь к этим словам и в минуты удачи могут сказать с улыбкой: «Лео, просто повезло!».
Если же говорить о том, что я чувствую в минуты большой удачи, то эти ощущения точно те же, что и в спорте, когда все кричат, обнимают и поздравляют друг друга.
«&»: Какими своими управленческими решениями вы гордитесь?
Л. В.: Сложно выделить что-либо, поскольку это обычно не одно решение, а цепочка. По-моему, можно гордиться тем, что мне в Польше за три года работы удалось превратить бизнес кулинарных продуктов из убыточного в высокодоходный. Можно также гордиться нашей командой управленцев и итогами работы в Украине в текущем году.
Вне работы лучшее мое «управленческое решение» — это создание семьи. Невозможно вести войну на два фронта. Если нет поддержки от семьи, то трудно необходимую энергию направлять на работу. Я знаю много отрицательных примеров. Но мне с этим, безусловно, повезло.
«&»: Вы постоянно находитесь в жесткой среде. Чему вас научили конкуренты?
Л. В.: Конкуренция нас сопровождает по жизни. Я играл в волейбол — это пример чистой конкуренции. Хочешь найти себе жену — опять конкуренция. Даже в ресторане мы хотим победить, общаясь с официантом. Если вернуться к бизнесу, то конкуренция является стимулом к развитию. Но для этого конкуренты должны играть по одним правилам. И желательно честным, этическим, законным.
Если отступить от честных правил и сделать шаг в сторону, то конкурент ответит тем же, и процесс станет неуправляемым, как снежный ком. Жизнь будет более сложной для всех, и вернуться назад очень сложно. Мне не раз уже доводилось убеждаться в том, что если перетерпеть, удержаться от соблазна решить вопрос неправовым путем, то через некоторое время все равно удается найти законное решение. И важно, что при этом внутри чувствуешь себя гораздо лучше.
«&»: Какие нематериальные стимулы вас заставляют работать больше и лучше?
Л. В.: Я не стал бы полностью отвергать материальные стимулы. Они важны для всех и всегда. Но для меня, конечно, они уже не основные, так как первостепенные потребности закрыты.
Стимулирует сейчас главным образом удовольствие, получаемое от решения сложных задач. Мне вообще интересно браться за все новое. Я горжусь тем, что в Nestle я первый и пока единственный менеджер такого уровня с восточноевропейским паспортом. Хотелось бы работать в новых странах. Но тут меня сдерживает жена, которая не очень любит каждые 4-5 лет обустраивать жизнь на новом месте и заводить новых друзей.
Мне нравится, когда вокруг что-то меняется. В моей жизни так получилось, что часто приходилось решать тяжелые вопросы: или начинать бизнес, или «переворачивать» его из убыточного в прибыльный. Это дает такой выброс адреналина! Вот почему мне и нравится работать в Восточной Европе, где, если делаешь все правильно, результат получается быстро, и он очень зримый. В Западной Европе ситуация более сложная, жизнь более стабильная. Поэтому мало энергии для «внутреннего двигателя».
|
Экстремальный экстраверт
Карьера: 1986-1992 гг. — слушатель, преподаватель университета в г. Тампере (Финляндия); 1992-1997 гг. — директор по продажам и маркетингу компании Bestfoods (Польша); 1997-1998 гг. — генеральный директор Bestfoods в России; 1998 г. — директор «Спектр-Холдинг» (Польша); 1999-2003 гг. — менеджер кулинарного направления компании Nestle в Восточной Европе; с апреля 2003 г. — генеральный директор Nestle в Украине и Молдове. Семейное положение: женат, воспитывает двоих дочерей. Маркетинговое представительство Nestle в Украине было открыто в конце 1994 г. В 1998 году компания приобрела контрольный пакет акций ЗАО «Львовская кондитерская фирма «Світоч». В 2003 г. было создано ООО «Нестле Украина» со стопроцентным иностранным капиталом и приобретены 100% акций ЗАО «Волыньхолдинг» (ТМ «Торчин-Продукт»). Компания поставляет на украинский рынок кофе, кондитерские изделия, кулинарную продукцию, детское питание, корма для животных, мороженое и т. д. Общее количество сотрудников — около 4 тыс. чел. О свободном времени О личных неудачах Например, бывало, что я принимал решение вывести на рынок новые продукты, считая, что будет успех, но его не было. Потом, после анализа, можно понять, что сделано не так. Составить кейс для бизнес-школы. Но анализ «назад», когда известен результат, обычно прост. Если же приходится выбирать решение «до того» исходя из альтернатив при недостатке информации, формировать гипотезы, то вероятность ошибки есть всегда». |
