Для повышения эффективности Верес принял решение централизовать управленческие функции и пересмотреть стратегию развития портфеля брендов.
Головной офис группы Верес, который находится на окраине Киева, скрывает масштабы деятельности крупнейшего в Украине производителя овощной консервации. Невысокое скромное здание, отсутствие большого количества дорогих автомобилей на парковке и узкие коридоры идут вразрез с современными представлениями о крупном и, тем более, международном бизнесе. Павел Иванов (на фото), недавно назначенный председатель правления Вереса, поясняет: «Главной управляющей компании у нас нет, существует управление по функциям. Поэтому в головном офисе работают всего
Все своими руками
Ключевым профилем для группы Верес является консервирование овощей по традиционным «домашним» рецептам. Ее производственные мощности сосредоточены на четырех заводах в Черкасской области — в Каневе, Мошнах, Хмильной и Черкассах. Регион, расположенный в самом центре Украины и недалеко от столицы, является хорошим плацдармом для завоевания продуктового рынка всей страны.
Заводы работают по принципу взаимозаменяемости — почти вся продукция может выпускаться на всех с единым эталоном вкуса и качества. Такой подход позволяет контролировать производственные мощности, оптимизировать систему логистики и дистрибуции.
Для производства компании нужно много сырья, которое должно быть стабильного и высокого качества. Удовлетворить подобный спрос не всегда под силу внешним поставщикам, поэтому Верес занялся и сельским хозяйством. Сейчас в структуре группы находится два хозяйства в Черкасской области по выращиванию горошка, кукурузы, фасоли и горчицы. Кроме того, в состав Вереса входят Латорица (выращивает огурцы) и Укршампиньон (грибы) — одни из крупнейших в Европе предприятий по данным направлениям. А чуть больше года назад группа приобрела овощное хозяйство в Новопетривцах Николаевской области.
В компании на всех участках работают около 4 тыс. человек.
Особенности полного цикла
Сельское хозяйство для Вереса вынужденный и в то же время перспективный шаг. Сложность в том, что управлять разрозненными по характеру деятельности и разбросанными по стране активами довольно сложно, для их развития нужны дополнительные инвестиции. К тому же это сопряжено с существенными рисками, связанными с сельхозземельным законодательством и погодными условиями. Кроме того, в случае перепроизводства сырья нужно заниматься его реализацией, что также доставляет хлопоты. С другой стороны, компания более независима от внешних подрядчиков. Да и контроль качества широкого спектра сельскохозяйственной продукции изнутри (технологический контроль) дешевле и эффективнее входного.
«Когда в Украину приходит западная компания, первое ее решение — привлечение многочисленных подрядчиков для непрофильных направлений деятельности, — рассказывает Павел Иванов. — Мы же все делаем своими руками. Это касается и логистики, и дистрибуции, и поставок сырья. К этому нас подтолкнул дефицит качественных услуг по справедливым ценам».
Чтобы система продаж была должным образом налажена, по мнению Павла Иванова, ею также должен управлять сам производитель: корректировать цели, внедрять технологии продаж, обеспечивать выполнение трейд-маркетинговых программ. Задачей дистрибьютора в этом случае является доставка товара по указанному адресу и в указанный срок. «Мы набираем и обучаем команду, которая будет заниматься продажами, ставим перед ней цели, а дистрибьютор выступает в роли чистого логиста. К этому мы пришли, как только началась борьба за полку — расти и развиваться сейчас можно, лишь потеснив других производителей», — делится опытом председатель правления Вереса.
Благом для крупного производителя в таких условиях является укрупнение дистрибьюторов, которое наблюдается сейчас в Украине. Это упрощает контроль жизненного цикла товара после отгрузки его заказчикам. Благодаря грамотной работе со своими партнерами и большому удельному весу продукции Вереса в структуре розничных продаж компании удалось избежать трудностей с расчетами за поставленный товар даже в разгар кризиса.
От автономии к централизации
На что в Вересе точно не могут нарекать, так это на свои рыночные позиции. В Украине группа лидирует в категориях консервированных фасоли, кукурузы, помидоров, огурцов, грибов, салатов, овощной икры, варений и состязается с лидерами в категории соусов и майонезов. Несомненным ее преимуществом является отсутствие сопоставимых по размеру и ассортименту конкурентов — в разных сегментах количество и калибр соперников разный. Это позволяет занимать ключевые позиции на полке в розничных сетях. А масштабное присутствие в ритейле значительно упрощает вывод новых наименований товаров: незадолго до кризиса их было порядка 190.
Что еще нужно такой компании? Да все та же эффективность. 75% Вереса владеет Смарт-Холдинг российского предпринимателя Вадима Новинского. Вхождение в этот бизнес для металлургического и промышленного гиганта было осуществлено с целью диверсификации источников дохода. В отличие от украинских промышленных холдингов, которые чаще инвестировали в телекоммуникации и финансы, в Смарт-Холдинге в качестве «побочного» бизнеса выбрали продовольственный, который генерирует стабильный денежный поток и не требует долгосрочных инвестиций.
Благодаря стабильному росту потребления в Украине и России, где реализуется 98% продукции Вереса, ранее группа развивалась экстенсивными методами. Однако кризис внес коррективы. Компании пришлось пересмотреть свой ассортиментный портфель, централизовать ряд функций, повысить эффективность управления затратами на продвижение.
Изменения начались летом 2008 г. и постепенно внедряются по сегодняшний день. В частности, была централизована функция маркетингового планирования, которое ранее производилось отдельно на каждом предприятии. Сокращен продуктовый ряд до 94 товарных позиций (за счет низкомаржинальных и низкооборачиваемых видов продукции). Завершить построение новой управленческой вертикали в группе планируют с централизацией функций логистики и закупок.
«Если бы не кризис, о каких-то вещах можно было бы долго рассуждать, а в сложных условиях необходимо действовать быстро. Это оперативное действие привело к положительным результатам», — рассказывает председатель правления Вереса. Вышеперечисленные меры позволили высвободить значительную часть оборотных средств, которых оказалось достаточно для обеспечения деятельности Вереса, погашения долларовых кредитов и своевременного обслуживания оставшихся займов.
Компания использует построенные в советские времена предприятия, но регулярно инвестирует в их модернизацию и инновационные процессы, поэтому удается конкурировать с новыми производствами. Удачным решением стало внедрение защищенной сети передачи данных на всех предприятия группы. Теперь менеджеры заводов и хозяйств имеют круглосуточный доступ к унифицированной информационной системе.
Когда сложности превращаются в возможности
Сейчас Верес находится в ситуации, когда простыми методами может увеличить свои рыночные доли. При этом он пока не оказывает негативного монопольного влияния на рынок, а скорее показывает пример более мелким игрокам. Завоевав верхний средний ценовой сегмент, группа оставляет локальным производителям низкие ценовые категории, а международным компаниям — премиальный сегмент. Бороться за них нецелесообразно, более правильным шагом является поиск новых рынков сбыта.
В Вересе сейчас думают о выходе в новые сегменты продовольственного рынка. Чтобы сократить затраты, нужно исходить из уже имеющейся сырьевой базы и производственных мощностей, поэтому для компании перспективны сегменты свежих брендированных овощей и грибов. Свежих овощей в стране реализуется очень много, однако рынок не структурирован и подвержен существенным сезонным изменениям. Рентабельность летом и осенью низкая, а зимой и весной объемы реализации падают вследствие высокой себестоимости производства, и на передовые позиции выходят импортеры.
«У нас уже есть определенный избыток выращенных продуктов, но мы пока не занимаемся брендированием, а продаем товар на месте или под промышленную переработку», — утверждает Павел Иванов. Использование известной торговой марки, по его мнению, позволит работать с допустимой рентабельностью, а наличие сильного игрока на этом рынке даст возможность в некоторой мере нивелировать сезонные скачки цен на свежие овощи. Однако о конкретных шагах руководитель Вереса пока не говорит.
Еще одной важной задачей для компании является вывод продуктов на зарубежные рынки. Сейчас экспорт осуществляется в основном в Россию, где в прошлом году объемы продаж достигли украинских показателей (примерно по 49% в общей выручке), и лишь 2% — это экспорт в другие страны. Есть желание превратить эти 2% в 5% за счет развития продаж в Беларуси, Молдове и Казахстане.