Все высшее руководство компании должно принимать участие в рассмотрении инвестиционных инициатив. А каждый из менеджеров — взять на себя свою долю ответственности в принятии решения.
McKinsey провела исследование процесса принятия инвестиционных решений в компаниях. Вывод: на данный момент по всему миру распространена практика, когда новая инициатива рассматривается только генеральным директором или в диалоге генерального директора один на один с автором инициативы. Опрос «&» показывает, что украинские компании — не исключение. Инновационные предложения у нас также рассматриваются единолично главной руководящей персоной. Однако подобная практика подходит небольшим компаниям, в которых генеральный директор в курсе всех нюансов и в состоянии всесторонне оценить предлагаемые инновации. Крупным же предприятиям и средним компаниям, которые нацелены стать крупными, данный подход к рассмотрению инвестиционных проектов может стать серьезным тормозом для дальнейшего развития, утверждают консультанты McKinsey. И предлагают свое решение — должен быть создан совет, состоящий из 15-20 человек, куда войдут как топ-, так и мидл-менеджеры для регулярной оценки предлагаемых нововведений.
О пользе коллективной ответственности
«Создание инвестиционного совета поменяет в корне процедуру принятия решения и как следствие — ход развития компании, — уверены аналитики McKinsey. — Такой совет должен включать не только весь топ-менеджмент, но и некоторых линейных менеджеров (руководителей основных подразделений). Внимательно и всесторонне проанализировать каждое предложенное новшество могут только специалисты разного профиля. Конечно, там должны присутствовать руководители финансовой службы, маркетинга, отдела персонала и технического отдела. Иными словами, каждый из руководителей, обладающий отдельным «куском знаний» о компании, должен участвовать в дебатах и взять на себя свою долю ответственности в принятии решений. Ведь каждый участник совета обладает информацией, необходимой для принятия решения. Поэтому проводить открытые дискуссии между менеджерами жизненно важно. Собравшись вместе, они увидят полную картину, необходимую для определения приоритетных направлений развития, и смогут принять правильное решение в нужное время на основе нужного количества информации. А генеральный директор будет уже всесторонне рассмотренные предложения согласовывать со стратегическим направлением компании».
Наличие такого совета в организации, по словам специалистов McKinsey, также важно для определения очередности проектов. Выбор времени не менее существен, чем рентабельность. И стратегически важные инициативы не будут «пылиться» в ожидании свободной минуты у генерального директора. Совет будет собираться раз в месяц для обсуждения новых идей и нести коллективную ответственность за принятие или отказ от них. «Конечно, если на таком совете точки зрения разойдутся и консенсуса достичь не удастся, то генеральный директор возьмет на себя ответственность и скажет последнее слово. Но до этого он услышит все мнения и увидит проект с позиции финансового директора, технических специалистов и др.», — резюмируют аналитики.
Повестка дня
Все инициативы целесообразно разбить на основные темы: технологические проекты, маркетинговые проекты, инициативы по реструктуризации компании и решения по аутсорсингу, советуют специалисты компании McKinsey. Стратегические инициативы (слияния, приобретения, продажа отдельных направлений бизнеса или создание новых) должны быть выделены в отдельный блок как особо важные. Также полезно выделить в отдельный блок все вопросы, касающиеся тех проектов, внедрение которых уже осуществляется. Регулярный анализ хода проекта заставит менеджеров среднего звена, непосредственно отвечающих за имплементацию проектов, постоянно отчитываться на совете. Но этот шаг также позволит им вносить инициативы для улучшения процесса. «Для качественного анализа и контроля хода реализации проекта и его соответствия той инвестиционной привлекательности, которая была заложена изначально, возникает необходимость вести учет по проектам и регулярно следить за ходом инвестиционного процесса. Это позволит вносить коррективы», — соглашается Валерий Якунин-Гетель, финансовый директор ДП «Имидж Холдинг» (ТМ «Хортица»).
Умение избавиться от неудачного проекта или добавить средств на проект более многообещающий, чем показывали первоначальные расчеты, поможет использовать новые возможности или избежать убытков. Более того, издержки и трудности при осуществлении проекта скептики всегда видят более четко, чем инициаторы нововведений. «Процесс рассмотрения, внедрение и реализация проекта — динамический, — согласен с консультантами Алексей Громыко, заместитель директора по финансам компании «Автоцентр Атлант-М», — поэтому постоянно изменяющиеся факторы и чувствительность проекта к изменениям в этих факторах необходимо учитывать. Причем регулярно пересматривать проект с учетом изменившейся среды — как внутренней, так и внешней».
После формирования такой совет должен собираться раз в месяц. К тому же на целый день, советуют эксперты McKinsey. За этот день менеджеры должны рассмотреть пять-шесть проектов в разных стадиях внедрения. Раз в полгода совет должен рассматривать все проекты с целью ответить на основной вопрос: создают ли эти проекты, как и рассчитывалось, долгосрочную стоимость для компании?
Инновациям — отдельный бюджет
Новые инициативы для реализации требуют финансовых ресурсов. Эксперты McKinsey предлагают создать отдельный бюджет, из которого будут финансироваться первоначальные инвестиции. «Создание подобного бюджета необходимо, поскольку наше исследование доказывает, что руководство больше озабочено финансовыми результатами текущего года, нежели возможностью получения прибыли в будущем, — разъясняют они. — Опрошенные топ-менеджеры не скрывают: если проект не принесет серьезной отдачи в течение ближайших 18 месяцев, от него откажутся. Отдельный же бюджет, вернее, его использование, наглядно покажет, заботится ли руководство о долгосрочных перспективах фирмы или озабочено сегодняшним днем. Как только проект докажет свою успешность и начнет приносить прибыль, его можно включать в общий операционный бюджет. А неудачные проекты — закрывать». Да и менеджеры с идеями об улучшении работы предприятия не будут стеснены рамками бюджетов только своих подразделений. Потому что, как показало то же исследование, многие специалисты с неохотой предлагают руководству инициативы, требующие серьезных дополнительных затрат. 
Финансовый директор Microsoft Джон Коннорс в интервью McKinsey так объяснил практику формирования инвестиционного бюджета в своей компании: «Мы не хотим оказаться в ситуации, когда решение о внедрении инвестиционного проекта надо будет принимать исходя из состояния баланса (когда способность предприятия осуществить инновационные вложения определяется текущими денежными потоками). Поэтому мы вышли на объем инвестиционного бюджета, равный операционным издержкам на один год. И всегда стараемся держать под рукой такую сумму на текущих счетах».
Мотивация персонала
Практика рассмотрения новых инициатив со временем станет частью корпоративной культуры, в которой предложения по улучшению или нововведения будут считаться обязанностью менеджеров, утверждают консультанты McKinsey. По их мнению, осознание того факта, что инициативы будут всесторонне проанализированы, послужит стимулом для персонала вносить свои предложения на рассмотрение инвестсовета. Серьезные изменения претерпит и система подотчетности. Успешное внедрение проекта станет частью оценки работы персонала. Ответственность за каждый проект — как индивидуальная, так и коллективная — будет определяться советом по инициативам, а результаты — регулярно пересматриваться и оцениваться. «Огромное преимущество в том, что решения станут принимать топ-менеджеры, ответственные за прибыльность компании в долгосрочном периоде, и линейные менеджеры, отвечающие за ежедневные процессы», — резюмируют эксперты.
Две стороны одной медали
«У компаний есть только два пути получения дополнительной прибыли: сокращение издержек и внедрение инноваций, — говорят аналитики McKinsey. — То есть предприятия могут или делать то же, что они делают сегодня, выжимая больше прибыли из существующих мощностей, или внедрять новые инициативы, которые станут генераторами прибылей в будущем. Уменьшение затрат как способ увеличения прибыли достигло своего пика в конце 1990-х гг. Эксперты утверждают, что тогда этот путь использовали практически все компании. Конечно, определение лишних расходов приводит к оптимизации производственного процесса, выявлению дублирования ролей, поиску альтернативных поставщиков, и пользу такого хода в конкурентной борьбе никто не отрицает. Но, снижая расходы, корпорации только «купили» время. Потому что, как считают специалисты McKinsey, увеличение конкуренции, вызванное глобализацией, — это не циклические трудности, которые достаточно переждать, сокращая издержки. Это трудности структурного характера. Их нельзя переждать, их можно только преодолеть. Причем применяя два этих подхода одновременно. И оптимизируя производственный процесс, и внедряя инновации, компании делают серьезную заявку на выживание в суперконкурентной глобальной экономике. Осознав важность инноваций, компании начнут серьезнее относиться и к самому процессу принятия инвестиционных решений».
Взаимопонимание — залог успешной работы инвестиционного совета
Создание совета предполагает регулярные встречи для дискуссий и обмена мнениями, на которых участники должны прийти к консенсусу и выработать общую точку зрения. Такой подход фундаментально отличается от существующих вариантов рассмотрения инициатив и потребует от менеджеров умения сотрудничать и договариваться.
Простейший способ — заполнение анкет. Но анкетирование имеет серьезный недостаток — диапазон возможных вариантов ответов может быть очень широким. Это значительно усложняет принятие решения. Именно поэтому результаты анкетирования могут быть лишь основой для применения более сложных методов экспертного прогнозирования, которые используются группой экспертов для выработки единой оценки. Такими методами эксперты называют мозговой штурм (brainstorming) и метод Делфи.
Мозговой штурм давно стал общепризнанным методом прогнозирования группой экспертов. Это возможность дискуссии для решения сложных проблем, в ходе которой участники группы экспертов выдвигают как можно больше предложений относительно решения поставленной проблемы. Недостатком данного вида групповой дискуссии является то, что в группе может доминировать позиция наиболее авторитетного эксперта, которая, будучи ошибочной, однако способна решающим образом повлиять на результаты прогнозирования.
В отличие от мозговой атаки метод Делфи — это способ экспертного прогнозирования на основе письменного опроса на предмет оценки будущих количественных и качественных показателей развития предприятия. Причем опрос проходит в несколько этапов. После первого этапа (обыкновенного анкетирования) собранные сведения, оценки и мысли группы экспертов систематизируются и сообщаются участникам. Когда таким образом задан ориентир, становится возможным на следующих этапах выработать единое мнение.
Источник: www.brainstorming.co.uk.
Комитеты более разумно управляют экономикой, чем индивидуальности
Восемь лет назад Центральный банк Великобритании принял решение утверждать учетную ставку не в индивидуальном порядке (единолично канцлером казначейства), а монетарным комитетом. С тех пор определение ставки стало более успешным, она более точно реагирует на изменения в экономике. Доказать, что это не случайность, а закономерность, произошедшая благодаря тому, что решение принимается коллективно, а не единолично, решили экономисты этого же банка. Научное доказательство народной мудрости: «одна голова хорошо, а несколько — лучше» происходило следующим образом.
Группа студентов London School of Economics на основе данных о состоянии экономики (инфляция, безработица, количество созданных рабочих мест) принимала решения об управлении экономикой посредством установки учетной ставки процента (interest rate). Сначала студенты устанавливали ставку единолично на основе тех же данных о состоянии экономики, которые потом рассматривались всем студенческим комитетом. Результат — подготовить экономику к неожиданным шокам как крупным, так и средним, лучше получилось у комитета. Индивидуально участники поднимали ставку более агрессивно, чем того требовала ситуация, в 92% случаев. Комитет делал такую оплошность только в 9% случаев. Как утверждают экономисты, главная причина успеха коллективной мудрости — возможность во время дискуссии обмениваться знаниями и опытом.
Источник: «Committees Versus Individuals: An Experimental Analysis of Monetary Policy Decision Making» by Clare Lombardelli, James Proudman and James Talbot. International Journal of Central Banking, May 2005.
Передовая практика в Украине
Алексей Громыко,
заместитель директора по финансам «Автоцентр Атлант-М»:
— Создание инвестиционного совета (у нас он называется «инвестиционный комитет») позволяет компании детально рассматривать все инициативы. Мы ввели подобную практику полтора года назад, когда количество инвестиционных инициатив сильно возросло и региональный управляющий, ответственный за принятие инвестиционного решения в украинском регионе, был физически не в состоянии изучить все предложения и возможности. Ведь наш холдинг работает в трех странах — Беларуси, России и Украине. И в каждой из них есть свой региональный управляющий. До создания инвестиционного комитета именно он рассматривал проект и принимал решение. После одобрения региональным управляющим проект направляется на подпись генеральному директору в главный офис в Минске. Окончательное решение и в новой схеме принимают генеральный директор и совет директоров. Но теперь до принятия решения каждую инициативу рассматривает комитет, куда входят директора всех предприятий холдинга по Украине. Этот комитет оценивает маркетинговую перспективу. Если она положительна, то проект попадает к финансистам для более детальных расчетов. Финансисты должны быть готовы предоставить в комитет такие данные, как стоимость проекта, чистая текущая стоимость, рассчитанная с помощью дисконтирования, рентабельность вложений, внутренняя норма прибыльности (коэффициент, при котором текущая величина поступлений по проекту равна текущей сумме инвестиций, а величина чистой текущей стоимости — нулю), период окупаемости инвестиций. Но финансовые аналитики, готовясь к обсуждению проекта в комитете, должны оперировать данными, понятными для всех присутствующих. Использование простых методов оценки (период окупаемости или расчет чистой прибыли) инвестиций — положительный факт, потому что можно объяснить параметры проекта специалистам другого профиля. Требовать от каждого, кто принимает участие в работе комитета, знаний о чистой приведенной стоимости и т. п. — значит исключить из обсуждения тех, кто не понимает финансовых терминов, но все же обладает ценной информацией и навыками для успешности проекта. Ведь, кроме финансово-экономических, есть и нормативные критерии — требования национального и международного законодательства, стандарты, патенты, условия соблюдения прав интеллектуальной собственности. Несоблюдение любого из этих критериев может сделать проект невыполнимым. А не учесть затраты или сложности — это может дорого обойтись впоследствии (к примеру, получение необходимых разрешений или лицензий может затянуться и серьезно повлиять на рентабельность инвестиций). Более того, каждый рассматриваемый проект надо оценивать с учетом возможных изменений политических и социальных условий в стране. Есть ли в компании специалисты соответствующего профиля и квалификации, наличие необходимых производственных мощностей для выпуска новых видов продукции, оценка предлагаемых технологий — такие вопросы ставит перед предприятием практически каждый проект. И наша практика показывает, что у комитета имеются ответы на все эти вопросы.
Важный нюанс: кроме директоров предприятий, других специалистов мы в комитет не привлекали. В этом не было необходимости, поскольку среди наших директоров есть представители разных сфер — и финансисты, и маркетологи, и технические специалисты. Но это специфика нашего предприятия, и, конечно, представители названных специальностей должны обязательно участвовать в обсуждении проекта, какие бы должности они не занимали в компании.