Уйдут ли в прошлое иерархические организационные структуры?
Так здорово работать в дружной команде, когда все ее члены плечом к плечу в едином трудовом порыве идут на взятие очередных коллективных высот! Но чтобы никто не отставал, мы на всякий случай напишем инструкцию о том, что будет за взятие или невзятие этой самой высоты. И назначим начальника, который присмотрит за выполнением инструкции.
Вертикально выстроенные организационные структуры компаний давно подвергаются аргументированной критике. Но если они обладают столькими недостатками, то почему не исчезают?
Одним из самых серьезных недостатков иерархических структур является порождение отчуждения. Человек становится чужд собственной деятельности, ее условиям, средствам и результатам, самому себе. На уровне личности отчуждение проявляется в виде восприятия социальных норм как чуждых и враждебных, появления чувства одиночества, апатии.
Подобный принцип построения структуры порождает так называемые функциональные колодцы. Отчуждение в этом случае приводит к появлению позиционных конфликтов между этими колодцами. В нашей практике встречались ситуации, когда позиционный конфликт между производственниками, финансистами и коммерсантами принимал такой характер, что выпуск продукции оказывался под угрозой. Каждая из сторон действовала в соответствии с инструкциями, правилами и нормами, но использовала весь этот богатый инструментарий как средство защиты и нападения.
Горизонтальные связи в иерархических структурах особо не предполагаются, а если и складываются, то приобретают черты андеграунда. Ярким примером иерархической структуры был Советский Союз, а теневая рыночная экономика — примером таких горизонтальных связей.
Нынешние украинские организации в большинстве своем — иерархические структуры, но все руководители хотят работать с командой и в команде. А ведь эти вещи плохо совместимы. Работать командой сложно, почти невозможно, когда функциональные колодцы и индивидуальные окопчики не просто разгорожены, а разграничены колючей проволокой инструкций, норм, отчетных показателей. Иерархия задает ситуацию, в которой незачем думать и нести ответственность за результат деятельности команды, нужно отработать свой отчетный показатель в соответствии с функциональными обязанностями и прикрыться им от всех ветров. Был случай, когда одна из организаций после игры на командообразование придумала свой способ командной работы. Работали командами, состоящими из представителей различных подразделений. Команды эти сами же и формировали для реализации конкретных задач, но главное было то, что эти же группы (команды) разрабатывали способ вписывания результатов работы в нормативную базу организации, учитывающую инструкции по взаимодействию между подразделениями. Чтобы и жить по-человечески, и чтобы по голове не дали!
Отчуждение горизонтальных уровней проявляется в виде размывания ответственности и наличия конечной инстанции принятия решений — высшего руководства. Следствием этого является проблема «узкое горлышко» — когда количество решений, которые необходимо принять руководителям за единицу времени, значительно превышает их физические возможности. Принятие решений только высшими инстанциями вырабатывает у персонала стойкие навыки безответственного поведения. Отчуждение горизонтальных уровней проявляется в четком разделении интересов: «начальник и подчиненный», «мы и они». Интересы «нас», увы, противопоставляются «их» интересами.
В иерархических структурах происходят существенные потери при передаче информации между уровнями. Эти потери компенсируются слухами, домыслами и сплетнями. Обратная связь в таких системах крайне слаба.
Тем не менее иерархические структуры в Украине по-прежнему актуальны, несмотря на все их недостатки. Адаптивные структуры, к которым все более склоняется западный менеджмент, у нас пока не приобрели особой популярности. Для нашей страны, как и для большинства стран, переживших «развитой социализм», иерархия еще длительное время будет необходима. Она будет развиваться, размываться изнутри, однако сохранится как единственно возможный тип отношений, отвечающий менталитету ныне живущих поколений.
Но, с нашей точки зрения, типу оргструктуры зачастую придается чересчур большое значение. Судьбы организаций, построенных иерархически, различны и зависят от многих факторов, но главное — от того, кто «населяет» структуру, и, конечно же, от лидера. В нашей практике встречалось много иерархически выстроенных организаций. И проблемы, с которыми они сталкиваются, различны. Например, молодой, агрессивный банк, выстроенный иерархически. Первые лица его не хотят и боятся децентрализации, так как им отвечать перед акционерами за проколы менеджмента. Но «молодой и агрессивный» более значимо, чем «иерархически выстроенный», и поэтому инструкции, конечно же, описывают деятельность подразделений, но их выполнение не столь фанатично, горизонтальные связи поощряются и поддерживаются, ориентации на рынок — наивысший приоритет. Их основная проблема состоит в том, что они бегут так быстро, что перестраиваться приходится «на марше».
Говоря об иерархических структурах и приводя аргументы в пользу тех или иных их видов, необходимо разобраться в сути вопроса. Если мы говорим о том, нужна ли иерархия в принципе и надо ли структурировать, а также формализовать работу компании, то ответ очевиден. Такая необходимость возникает у любой компании, которая перерастает масштабы лоточной торговли. И чем крупнее предприятие, тем больше будет потребность в структурировании и формализации отношений между подразделениями и отдельными сотрудниками. В противном случае достигнуть желаемой эффективности и результативности работы компании вряд ли получится.
Если же говорить об иерархиях с точки зрения вектора построения — вертикального или горизонтального, — то есть ряд факторов, которые будут оказывать определенное влияние на выбор основополагающего типа структуры. В очень крупных организациях, к примеру, холдингах, возможно присутствие бизнес-единиц как с вертикальным принципом построения, так и с горизонтальным.
Если говорить о векторе построения, надо понимать, что речь идет о типах структур (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная или их варианты). Каждый тип структуры имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому утверждать, что один тип структуры лучше другого, не совсем корректно. На практике можно встретить эффективные компании с линейно-функциональной структурой и абсолютно неэффективные компании, у которых структура построена по принципам дивизионального подхода, не говоря уже о матричном. В данной связи можно говорить о сложности управления тем или иным типом структуры. И тогда можно сказать, что относительно простым выбором и на практике самым распространенным будет линейно-функциональная структура, самым сложным с точки зрения управления будет выбор матричной структуры. Но если компания не смогла достигнуть максимума с точки зрения эффективности управления при использовании линейно-функциональной структуры, то переходить к другому типу построения организации достаточно рискованно.
Эффективность управления любого типа структуры будет зависеть от:
• соблюдения нормы управляемости;
• эффективности системы контроля;
• скорости принятия управленческих решений и др.
Некорректно также говорить и о том, что такие поведенческие факторы, как отсутствие инициативности, слабые возможности для карьерного роста, межличностные конфликты, недоверие, искаженные отношения, борьба за территорию и ряд других, ярко выражены при построении вертикальных иерархий. Вышеперечисленные факторы встречаются в любой организации, а их влияние на эффективность компании больше зависит от организации рабочего процесса, политики руководства, нежели от типа структуры.
Вертикальным иерархиям (другими словами — линейно-функциональным структурам) часто приписывают такое негативное качество, как забюрократизированность. Этот термин у большинства людей ассоциируется с чиновничьей волокитой, взятками и невозможностью добиться какого-то приемлемого решения. Но с точки зрения управления понятие «бюрократия», введенное известным немецким социологом Максом Вебером, имеет абсолютно другие атрибуты: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет. Перечисленные атрибуты в той или иной степени присутствуют в любой компании, которая состоит хотя бы из пяти человек. И подход к построению иерархии с точки зрения вектора не оказывает никакого влияния на степень бюрократизации компании. Без этих атрибутов управление компанией вряд ли будет эффективным. Другое дело, когда существуют дополнительные подходы, которые не должны позволять вышеперечисленным атрибутам превращать компанию в театр абсурда.
Если говорить о жизненном цикле организации, то и здесь нет четкой зависимости между сроком ее существования и наличием или отсутствием иерархии. Развитие компании на различных этапах аналогично картине жизненного цикла товара: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией — кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности. Примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, и утверждать, что организационная структура оказывает ключевое влияние на скорость роста или старения организации, неверно.
Любая иерархия, независимо от того, по какому принципу она построена, может быть эффективна в случае корректного ее построения и грамотной организации управленческого процесса.