В лице неформального лидера можно приобрести соперника и злейшего врага, а можно — союзника и помощника. Главное — понять, что он за птица и как с ним себя вести.
Формируя организацию, лидер создает собственную реальность, свое царство. Но как бы ни был силен и харизматичен этот царь, рано или поздно обязательно найдется тот, кто захочет померяться с ним силой. Что делать, если на вопрос «Кто на свете всех милее, всех румяней и белее?» вы получаете совсем неожиданный ответ: «Не ты!»? Как быть, если в компании появился неформальный лидер? Как удержать бразды правления? И можно ли извлечь из его появления пользу для компании?
Боливар не вынесет двоих
Неоднократно слышала от приятелей сходные истории о том, как они стали заниматься собственным бизнесом. Один из них — совладелец компании, в чьем ведении два направления ее деятельности, в свое время проработал в нескольких транснациональных компаниях на достаточно высоких должностях. Он был хорошо известен на рынке, даже вошел в список 100 «королей» профессии, поэтому не сомневался, что всегда сможет найти себе новую работу: «звезд», мол, выхватывают с руками и ногами. И когда начались трения с шефом, с легкостью уволился.
Но на рынке труда его ждало разочарование. Ни его блестящее резюме, ни прочие достоинства почему-то не устраивали работодателей. Помыкавшись полгода по кадровым агентствам, он понял, что дела его совсем плохи, и был уже согласен на менее престижные должности в менее крутых компаниях. Но и тут ничего не вышло. Даже если анкетирование и собеседование в службе персонала давало положительный результат, потенциальный шеф почему-то отказывал соискателю. После очередного неудавшегося собеседования наш герой вдруг понял, почему его не берут на работу. Он слишком компетентный, слишком заметный, слишком инициативный и чересчур амбициозный. Явный претендент на лидерство. Он осознал: трения на прежней работе начались из-за того, что он слишком активно проявлял инициативу и брал на себя ответственность, исподволь перенимая бразды правления у шефа.
Другой пример. Бывший директор представительства иностранной автомобильной компании два года безуспешно искал работу, несмотря на два высших образования, свободный английский и степень МВА. Потом ему это надоело, и он ушел в свободное плавание — занялся консультированием и тренерской работой. У этих двоих людей в характере есть нечто общее: они в любой компании моментально становятся центром внимания. Может быть, эта особенность и стала причиной неудавшегося трудоустройства? Ведь оба при явных топ-менеджерских амбициях претендовали на вторые роли, ставя нынешних топов в весьма незавидное положение. Какому наемному руководителю понравится, что новый сотрудник явно дышит ему в затылок, того и гляди скажет: «Подвинься».
Зачем нам нужен вождь
«В любой группе лидер один. Это более сильный член группы. Причем не важно, какую он занимает должность и ведает ли распределением материальных благ. Лидер стоит на вершине пирамиды, где просто нет места еще кому-то. Почему у людей возникает необходимость в лидере? Подавляющее большинство людей не любят ответственности, они попросту избегают ее. Ведь обратная сторона ответственности — огромное чувство вины. Когда ты один и тебе надо принимать решение, делать различные выборы, поневоле становишься перед кем-то виноватым. Если от тебя зависит судьба поверивших в тебя людей, рождается еще и сильная тревога. Лидер же берет все это на себя, что, разумеется, сразу же делает его привлекательным в глазах окружающих.
Лидера, как правило, идеализируют. Но при этом не прощают промаек.
(На фото: Перон и его супруга Эвита – истинная хозяйка ситуации в Аргентине)
Лидера, как правило, идеализируют. Но при этом не прощают промашек. Его могут как вознести, так и низвергнуть. Причем с большим удовольствием. Никого мы не топчем с таким наслаждением, как наших бывших кумиров», — говорит психотерапевт и оргконсультант Дмитрий Чамара. И тут же объясняет, почему некоторые люди стремятся стать лидерами, несмотря на все тяготы «шапки Мономаха»: «Лидерство — это своего рода наркотик, постоянный драйв, ощущение власти и могущества. Ради чего многие готовы вступать в неравную борьбу за первенство в группе. Поэтому лидер постоянно подвергается испытаниям на прочность, с ним все время кто-то пытается конкурировать. Выходит, как в звериной стае: подрастающие молодые волки или львы вступают в схватку с вожаком, и это продолжается до тех пор, пока более сильный не займет его места».
Лидер-руководитель очень одинок. Остальные — за ним, под ним, но рядом — никого. В любой организации лидер оказывается в некой изоляции: его слушают, за ним идут, однако с ним никто не поддерживает обычных человеческих взаимоотношений. Во-первых, не позволяет негласная этика группы («Вот подхалим!», «Если дружит с начальником, значит стучит на нас»). А во-вторых, срабатывает инстинкт самосохранения, прямо по Грибоедову: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь».
Другое дело неформальный лидер — с тобой и в баре посидит, и на футбол сходит. Ему можно поплакаться в жилетку. Он для сотрудников, как родитель для своих чад, — великий и авторитетный, но одновременно близкий и родной.
«Не организация воспитывает неформального лидера. В нее человек входит уже с набором характерологических черт, присущих лидеру. А среда (организация) может только способствовать их раскрытию, заострению. Есть организации, которые, наоборот, направлены на подавление индивидуальности (а ведь лидер — это в первую очередь индивидуальность), им нужен тупой конвейер. Случайно попавший в такую организацию человек с задатками лидера долго там не задержится. Если у него нет другого выхода, он смирится, но будет проявлять свое лидерство как-нибудь иначе. В лучшем случае организует среди сотрудников футбольную команду или придумает другое проведение совместного досуга», — говорит Дмитрий Чамара.
А в худшем? Возможно, начнет исподтишка провоцировать людей на саботаж и прочие проявления недовольства действиями администрации. То есть станет этаким теневым профсоюзным лидером.
Ситуативный лидер «сигнализирует» о появлении проблем
Неформальное лидерство может быть постоянным, а может — ситуативным. «Феномен лидерства представляет собой персонифицированное выражение групповых интересов. По своей сути лидер оказывается средством оперативного решения группой организационных задач», — считает российский консультант по организационному развитию, доктор психологических наук Александр Огнев. Он выделяет несколько типов неформальных лидеров: вождь, проповедник, умелец, супергерой, предсказатель, миссионер.
Для чего нужна типизация неформальных лидеров? В первую очередь чтобы понять, какие насущные проблемы возникли в отдельной группе, а то и целой организации, ведь каждый отдельный тип лидерства возникает как ответ на них.
Основные черты лидера-вождя — решительность, целеустремленность, готовность и способность активизировать других людей. Такой лидер выдвигается в определенной социальной группе в тот момент, когда у людей не хватает решимости приступить к реализации объективно значимых и уже намеченных планов. Цель ясна, и как к ней идти вроде бы тоже понятно, но вся организационная машина вдруг начинает буксовать.
Возможно, это связано с тем, что руководит организацией или отдельной группой нерешительный и не склонный к риску лидер-перфекционист, стремящийся все довести до совершенства, любящий много анализировать и перепроверять. Он многократно обсуждает дальнейшие планы группы, созывая частые и длительные совещания. Продуцирует множество инструкций, правил, приказов и т. д. В результате группа топчется на месте.
Лидер-проповедник способен находить новые стратегические цели, смысловые ориентиры. Он появляется в организациях, в которых официальное руководство не обеспечивает целостного представления у сотрудников о перспективных направлениях, значимых ориентирах совместной деятельности.
Скорее всего официального лидера компании, где появился неформальный лидер-проповедник, можно отнести к типу лидер-параноик. Проблема его организации — засекреченность стратегических целей и планов компании, отсутствие нормальной коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Большая часть проблем компании возникает именно из-за «замороженности» информационных потоков.
В той же обстановке строгой секретности может возникнуть и лидер-предсказатель. Он в состоянии построить прогноз относительно будущего компании, снять тревогу и напряжение в организации.
Лидер-умелец способен продемонстрировать образцы эффективного решения насущных задач, преподать сотрудникам мастер-класс. Особенно часто такой тип лидерства можно наблюдать в организациях в периоды массовой смены кадрового состава. Появление лидера-умельца означает, что в организации возник дефицит знаний и навыков, что решение значимых для компании задач не под силу официальному руководству. Возможно, официальный руководитель — просто новый в компании человек, никогда раньше не работавший в подобной отрасли. А может быть, это старый сотрудник, взлетевший по карьерной лестнице, но уже достигший уровня своей некомпетентности.
Лидер-супергерой — это человек, способный вдохновить людей на достижение высоких целей. Он всей своей жизнью доказывает, что нет ничего невозможного. Он нужен организации, если ее официальный руководитель лишен харизмы или его слова слишком расходятся с делом.
Если в организации нет четко прописанных норм поведения, ее организационная культура хромает на обе ноги, а руководитель отнюдь не является образцом для подражания с точки зрения деловой этики и морали, возникает необходимость в появлении неформального лидера-миссионера. Он призван задавать эталонные нормы поведения, стать образцом исполнения служебного долга. Приход такого лидера сигнализирует о том, что пора бы уже выработать кодекс поведения в организации, а главное — начать всецело претворять его в жизнь.
Ситуативного неформального лидера можно воспринимать двояко. Руководитель, который печется только о своем престиже, будет считать его «змеей, пригретой на груди» и завидовать его авторитету среди сотрудников. Более дальновидный руководитель, заботящийся о своей организации, воспримет появление такого неожиданного помощника как благо для компании. В любом случае нужно понимать, что организация — живой, саморегулирующийся организм. И она всегда будет реагировать на возникающие проблемы управления выдвижением неформальных лидеров, способных восстановить ее нормальное внутреннее состояние.
С постоянным неформальным лидером можно сотрудничать
В организациях существуют и постоянные неформальные лидеры. Эдвард де Боно (создатель теории латерального мышления) классифицировал их так:
• организатор (лояльный к компании сотрудник, работающий ей во благо);
• синтезатор («профсоюзный лидер», отстаивающий права сотрудников и часто являющийся организатором саботажа);
• генератор идей (полезный для компании сотрудник, способный двигать ее вперед);
• патерналист (харизматическая личность, «отец родной» для коллектива, на которого направлены все ожидания и эмоции группы);
• тиран (самый сильный член коллектива, «горлохват», которого боятся, но уважают).
С организатором и генератором идей руководству легко найти общий язык, ведь они также, как формальный лидер, работают на благо компании. С синтезатором приходится сложнее — с ним нужно искать компромисс, чтобы и овцы не пострадали, и волки кое-как насытились.
Опасный соперник — патерналист. Он способен «выдавить» из кресла официального руководителя, если только тот не является владельцем бизнеса. А руководитель-владелец компании может пострадать иначе. Выросший из своей должности «неформал» может уйти из организации, прихватив с собой лучших ее представителей. Пострадавшие от подобных явлений бизнесмены советуют, если вы не в состоянии удовлетворить амбиции наиболее авторитетного сотрудника компании, быстрее увольте его. Потому что его влияние на членов коллектива растет день ото дня, а позиции на рынке укрепляются за ваш счет. Возможно, он вскоре станет вашим конкурентом и переманит самых перспективных сотрудников. Если же «неформал» — ценный и вполне лояльный к компании сотрудник и вы не хотите с ним расставаться, обеспечьте его полномочиями и ответственностью, которые соответствовали бы его амбициям. Например, поручите вести новое направление вашего бизнеса.
А вот с тираном договориться практически невозможно. Лучше его сразу уволить.
Неформальный лидер не всегда может быть успешным руководителем
Психологи иногда рассказывают совершенно нелепые с точки зрения здравого смысла истории о лидерстве, но тем не менее эти рассказы вполне укладываются в концепцию о том, что неформальный лидер — это ответ на чаянья группы. Например, в некой компании был очень авторитарный директор, ни в грош не ставивший своих подчиненных. Те усвоили основное правило поведения на работе: не перечить начальнику. Разумеется, роптали и ненавидели его лютой ненавистью. Потихоньку в группе выделился неформальный лидер — спокойный и мягкосердечный, способный утереть сотрудникам слезы после очередного разноса. Владелец бизнеса — человек очень продвинутый в вопросах управления персоналом, но не имеющий времени, чтобы заняться этим вплотную, — решил как-то узнать мнение сотрудников о топ-менеджере. Разумеется, анкетирование было анонимным. Чего он только не узнал! И решив, что такой начальник демотивирует работников, уволил его. Новым директором стал уважаемый всеми неформальный лидер. На этом счастливом моменте можно было бы поставить точку, если бы не одно «но».
Ставший директором сотрудник руководил так, как считал нужным: очень демократично, предоставляя сотрудникам широкие возможности для инициативы и самовыражения. Но, как оказалось, им это вовсе не было нужно. Новые правила игры были восприняты очень враждебно: «Сам ничего не умеет, всю ответственность перекладывает на нас». Так как новая система управления не предусматривала особо жестоких наказаний, сотрудники предпочитали ничего не делать вообще. В результате вся работа в компании замерла. Некоторые люди начали увольняться, ссылаясь на то, что в новых условиях работать невозможно. Другие с ностальгией вспоминали прежнего начальника, который хоть и был жестким, но не заставлял никого принимать самостоятельные решения и брал всю ответственность на себя. Неформальным лидером стал новый сотрудник, удовлетворивший жажду людей в «твердом кулаке». Он довольно быстро «съел» директора, в чем ему с удовольствием помогли остальные сотрудники.
С точки зрения организационной психологии этот случай можно объяснить так: первый директор предпочитал авторитарный стиль управления, поэтому подбирал в качестве сотрудников людей слабых, безынициативных. Ненависть к директору сплачивала их, а боязнь «кнута» заставляла работать. Смена управленческого стиля стала для них шоком, так как новшество потребовало от них тех качеств, которыми они не обладали. А неформальное лидерство демократа было ситуативным, он выполнял для незрелых сотрудников роль доброй мамы при жестоком отце.
Возможно разумное распределение ролей
В свете вышесказанного возникает вопрос: как выявить неформального лидера в группе? Зачастую это очень легко — лидера просто видно. Особенно в небольших организациях. Но бывает и так, что «неформал» остается в тени. Какие-то групповые процессы происходят, жизнь бурлит, а кто «дергает за ниточки» — неизвестно. В таком случае можно сделать несколько шагов, позволяющих прояснить, кто же является лидером в группе, советует психолог и оргконсультант Ирина Добрянская: «Можно провести среди сотрудников анкетирование, объяснив это любыми благими намерениями. Разместите среди прочих вопросов анкеты такие: «С кем из сотрудников вы хотели бы делить кабинет?», «С кем вы хотели бы поехать в командировку?», «С кем из сотрудников вы хотели бы провести отпуск?», «С кем из коллег вы посоветовались бы, решая сложную производственную задачу?» и т. д. Можно понаблюдать за поведением сотрудников в нерабочей обстановке, например, на корпоративной вечеринке. Но лучше всего выявляют лидера группы такие мероприятия, как тренинги и деловые игры».
В стае волков или львов, как говорилось выше, лидер один. Но есть и другие примеры в животном мире. Рассказывает консультант Екатерина Дружинина: «В табуне лошадей обычно существуют два лидера. Один — самый сильный жеребец. Только он имеет законное право размножаться. Остальным вторжение в гарем может стоить жизни. Неудивительно, что его первенство все время оспаривают молодые. Другой же лидер — опытная, мудрая кобыла. Она следит за порядком в табуне, ее беспрекословно слушаются все лошади. Она имеет право наказывать молодняк за неправильное поведение. Ее лидерство беспрекословно и неоспоримо. Она несет бремя руководства до тех пор, пока не умрет. Только тогда ее место займет другая кобыла. И жеребец-лидер, и кобыла-старейшина прекрасно между собой уживаются и не спорят за лидерство. Так как у каждого из них своя роль, их функции нигде не пересекаются».
Очевидно, такое разумное распределение ролей возможно и среди людей. Важно только правильно разделить функции. Конечно, можно сделать это формально: «Ты командуешь здесь, а я — там», но ничего хорошего из этого не выйдет. Ведь стремление лидировать связано с различными потребностями человека, например, потребностью в признании, уважении, во власти и т. д. Главное — понять, какие именно неосознанные потребности человека стоят за его стремлением лидировать, и удовлетворить их без особого ущерба для компании.
Зачастую за потребностью власти кроется потребность контролировать. А за ней, как правило, — страх перед неизвестностью. Иногда потребность власти связана с гиперответственностью, за которой спрятано огромное чувство вины, за ним в свою очередь кроется «комплекс бога»: «Без меня рухнет мир». В каждом конкретном случае можно дальше и дальше «снимать шелуху», обнажая все новые потребности, чувства и страхи. Но для удовлетворения амбиций неформального лидера не имеет смысла углубляться в его подсознание, тем более что никто не давал вам такого права. Дайте ему то, что он просит. Он хочет ответственности? Инициируйте новый проект и поручите ему это ответственное дело. Он хочет признания своих заслуг? Обращайтесь к нему за экспертной оценкой, за советом, но оставляйте за собой право принимать решения. Он хочет контролировать мир вокруг себя? Сделайте его ответственным за качество или поручите выпуск стенгазеты, отражающей новости компании. Вот уж кто будет вести себя весьма профессионально и быть в курсе всех дел!