Записки «финансового диггера»

Ознакомившись с «кривой опыта», я посчитал такой инструмент мифическим. После его применения удалось снизить издержки на 18%. Но я продолжаю оставаться скептиком.

«Кривая опыта» декларирует возможность достижения эффекта от снижения продуктовых затрат в единице продукции на 10-40%. Данный эффект активно применялся в стратегии лидерства по издержкам, когда компании, имеющие большую рыночную долю и быстрее накапливающие «опыт», вели ценовую войну, выставляя цены ниже текущей себестоимости в расчете на эффект снижения издержек в будущем. Противопоставить этому оказалось возможным стратегии дифференциации и стратегию инновации — более слабый конкурент с их помощью перескакивает на кривую, имеющую больший потенциал снижения затрат. Как следствие — падение популярности такого жесткого инструмента в конкурентной борьбе и данные о более низком эффекте. В Украине мнения экспертов о его эффективности также неоднозначны.

«Дойная корова» на пути к «собаке»

Одним из направлений моей работы после назначения финансовым директором одного из отечественных холдингов стал анализ ситуации в его структурных единицах и координация работы подразделений. Причем (по отдельному поручению собственника) наибольшее внимание необходимо было уделить странной «звезде» (в терминологии матрицы «Бостон Консалтинг Груп». — Прим. ред.) — бизнесу, который, по мнению маркетинговой службы и владельцев, должен был приносить значительную прибыль еще несколько лет, но по каким-то причинам уже два месяца вел себя как «собака». Объем продаж исследуемого бизнеса к моменту начала моей работы сокращался, а по прибыли эта тенденция проявилась еще при растущем объеме продаж.

Этот бизнес (назовем его «А + Б») состоял из двух предприятий: фабрики «А», производящей продукцию, и торгового дома «Б», продающего продукцию «А», а также покупную сопутствующую продукцию сторонних компаний (причем в основном покупателям продукции «А»). Он был создан за несколько лет до моего прихода, окупил все инвестиции за неполные 5 месяцев и устойчиво приносил высокие доходы, что вызвало появление конкурентов, из которых два наиболее агрессивных превзошли «А + Б» по объемам продаж более чем в 2 раза каждый. В то же время внутри холдинга «А + Б» считался беспроблемным со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями, в частности, и игнорированием роста рынка у основных конкурентов. Основываясь на личной практике, я утвердился во мнении, что такая организация, при которой одни производят, а другие продают, обычно приносит больше вреда, чем выгоды. Разумеется, если вред и выгоду считать в деньгах, в общей прибыли холдинга. Если же вред и выгоду считать в эмоциях и самомнении отдельных топ-менеджеров, то выгод может оказаться и больше. По информации, которая имелась в моем распоряжении, объемы продаж «А + Б» ранее росли за счет побед в борьбе за новых клиентов. Однако каждый из клиентов с течением времени покупал все меньше и меньше продукции. И настал момент, когда рост количества покупателей не компенсировал падение цен и физических объемов продаж. Когда я понял, что имею дело с «дойной коровой», переходящей в «дикую собаку» (причем оптимизацией затрат с момента возникновения бизнеса никто не занимался), то возможность применить «кривую опыта» показалась наиболее оптимальным способом добиться быстрых результатов по снижению общих издержек и росту прибыли. С учетом положения дел снижение затрат на 20-40% представлялось вполне реальным даже без предварительного опыта применения «кривой опыта» (мнение о «кривой опыта» как о мифе не мешало использовать методические алгоритмы применения этого инструмента).

Подготовка в «безучетной» обстановке

В процессе практической работы выяснилось, что для полноценного применения «кривой опыта» необходима предварительная готовность управленческого учета и фактическое создание системы контроллинга. Учет в холдинге велся лишь в соответствии с требованиями бухгалтерского и налогового учета. Причем приоритет отдавался «запутывающему» налоговому учету. Естественно, что в сложившейся ситуации авторитет главного бухгалтера как главного «добытчика» денег за счет «управления налогами» уступал только авторитету руководителя маркетинговой службы. В этой ситуации (даже при наличии полной компьютеризации учета) информации для целей бухгалтерии было достаточно. А вот «лишней» информации, необходимой даже для наиболее примитивных инструментов по оптимизации затрат, не было, и на помощь со стороны бухгалтерии рассчитывать совершенно бессмысленно. Как гласит пословица, желающий ищет способы, нежелающий — объяснения. В результате та учетная информация, которая должна быть на поверхности и доступной в любой момент при наличии системы контроллинга на предприятии, была собрана только за три недели.

После сбора необходимой информации «добираться» до целевых 20-40% снижения сдельных издержек в единице продукции я решил, начав с функционально-стоимостного анализа изделия (Здесь  ФСА не тождественно методу «АВС-костинг». — Прим. ред.). АВС-анализ и XYZ-анализ (анализ и классификация в применении ко всей «цепочке ценностей». — Прим. ред.) выявили объект для ФСА. Не буду отдельно останавливаться на алгоритмах ФСА изделия, АВС-анализа и XYZ-анализа. Они подробно описаны в профессиональной литературе. Ничего нового я не делал: только соблюдение методики, избежание типичных ошибок, слежение за применением по назначению методического инструмента и наличием условий, в которых методический инструмент сохраняет адекватность (хотя два последних момента в отечественной практике почему-то полностью игнорируются).

Достижения в действии

Как описано в методических рекомендациях и стандартах (стандарты существуют только за рубежом) применения методических и аналитических инструментов, необходимое решение по снижению сдельных издержек производства «А» предложил руководитель продавцов «Б». Из этого решения был построен ряд производных от него способов снижения издержек производственного процесса в различных его участках (по отношению к одному, наиболее важному продукту). Эти «участки», где должно наблюдаться снижение издержек в результате проявления эффекта «кривой опыта», специально указываются в методических рекомендациях по данному инструменту. Изобретать тоже ничего не пришлось. По существу пришлось лишь учиться собственной профессии и преодолевать конфликтные барьеры, возводимые владельцами и топ-менеджментом компаний. Между сотрудниками различных предприятий холдинга (даже «А» и «Б») со стороны собственника была установлена атмосфера конфликтной конкуренции. Совместные обсуждения каких-либо общих вопросов были практически невозможны. Решались только те вопросы, без которых бизнес остановился бы, но делалось это не самым лучшим образом. Поэтому организовать мозговой штурм совместной группой сотрудников различных предприятий удалось каким-то чудом. Помог только авторитет нового финансового директора, специальное указание со стороны собственника холдинга своим топ-менеджерам и быстрые первые успехи по увеличению прибыли (способом, благодаря которому никому из топ-менеджеров не пришлось изменять характер своей прежней деятельности). К сожалению, это пришлось делать параллельно с выявлением резервов для снижения издержек и работой над проявлением эффекта «кривой опыта». В результате всего за два собрания участников группы топ-менеджеров «А + Б» в течение двух дней с общим чистым временем работы группы в 2,5 часа удалось найти решения, позволившие снизить сдельные издержки в рассматриваемой группе изделий на 21,1%, а также выделить новую группу изделий за счет сокращения издержек на 27,3%.

Затем опыт, полученный в результате работы над группой наиболее важных изделий (уже без специального анализа и мозгового штурма), был применен к другим группам изделий, где снижение сдельных издержек произошло в интервале 12,4-23%. Всего по предприятию «А» итогом стало снижение издержек на 17,9% без изменения цен и объемов продаж. В дальнейшем это позволило провести снижение цен реализации, что сыграло на увеличение объемов продаж и способствовало росту прибыли уже за счет роста объемов бизнеса. Ведь сниженные издержки в шахматной партии конкуренции — это проходная пешка, которой жертвуют, чтобы выиграть партию в целом.

Опыт — сын ошибок

Несмотря на личный опыт применения «кривой опыта», я остался скептически настроен по отношению к ее эффективности в отечественных условиях по четырем причинам:
• значительному числу украинских компаний для применения «кривой опыта» необходима широкая предварительная подготовка, включающая в себя даже изменение менталитета собственников;
• личное применение «кривой опыта» я склонен относить к разряду спорных успехов, так как снижение издержек на 18% в компании, где ранее ими попросту никто не управлял, не дает основания утверждать, что данный инструмент имеет общее, универсальное действие;
• способ применения «кривой опыта» в качестве прогностичного инструмента по отношению к выявлению резервов снижения издержек через применение ФСА не дает ожидаемого эффекта. По моим подсчетам, функционально-стоимостный анализ выявил лишь 4,4% (и 4,6%, если учесть эффект от пременения ФСА во всех группах товаров) резерва из достигнутого, что скорее соответствует среднестатистическому отклонению от отсутствия улучшения. Недаром в рейтинге эффективности мероприятий по получению эффекта «кривой опыта» ФСА ставят достаточно низко — на границе второго и третьего десятка рекомендуемых действий.
• и наконец, «кривая опыта» — инструмент стратегического контура управления. Ее теоретическое обоснование дает лишь вероятный размер выигрыша. А успешное его достижение — результат правильного применения. На практике встречается нечасто.

В то же время данный опыт свидетельствует о том огромном резерве снижения издержек, который имеется в украинских компаниях, прошедших этап бурного роста бизнеса. В них действительное управление затратами — только ближайшая перспектива. А комплекс действий, связанных с применением «кривой опыта», помогает компании наладить это управление, одновременно указывая на места, где экономия должна проявиться, и значит — должен быть резерв для развития. В описываемом холдинге проведенные мероприятия выявили резерв средств, достаточный для запуска одного нового бизнеса, который холдинг создавал с нуля.

Кривая со многими жизнями По определению Брюса Д. Хендерсона («Бостон Консалтинг Груп», 1974 г.), «кривая опыта» — результат совместного эффекта обучения, специализации, инвестиций и масштаба. Эффект каждого из этих элементов известен лишь приблизительно, и, таким образом, эффект «кривой опыта» также является некоторым приближением». Впервые эффекты, связанные с обучением организации, были детально изучены Теодором Райтом, который в 1922 г. работал инженером в авиастроительной компании «Куртисс Эроплэйн энд Мотор Кампани» (США). В результате первого проведенного исследования затрат рабочего времени на сборку самолета он обнаружил эффект снижения затрат на 20% при увеличении опыта работы на 100% (удвоении опыта). Открытие эффекта обучения и его применение позволили Райту не только вывести свою компанию в лидеры, но и сделали его главой авиапрома США. На этой должности он с успехом применил «кривую в 80%» во всей авиационной промышленности. Более широко эффект обучения был изучен и описан консалтинговой компанией «Бостон Консалтинг Груп», специалисты которой обнаружили, что не только затраты труда работников, но и все общие затраты имеют тенденцию к снижению с накоплением опыта или, что правильнее, объема произведенной продукции. С этого времени «кривая обучения» стала «кривой опыта». Изменилось с учетом роста факторов модели и ее математическое описание, а также данные о действии эффекта. В зависимости от отрасли сокращение затрат колеблется от 10 до 30% при удвоении объемов производства. Данные исследования легли в основу построения матрицы БКГ. Несмотря на некоторое падение популярности этого инструмента в конкурентной борьбе и данные о более низком эффекте, на сегодняшний день неопровержимыми остаются два факта: «кривая опыта» существует и действует; «кривая опыта» однозначно является инструментом прогноза общих издержек. На пути к закату Совсем недавно я узнал, что описанная в статье фабрика «А» уже не выпускает свою основную в былое время продукцию, поскольку оставшаяся прибыльной продукция (продаваемая не через торговый дом «Б») не возмещает затрат на содержание фабрики. Торговый дом «Б» продает продукцию зарубежного производителя, который сумел предложить ее с доставкой в Киев по цене ниже, чем переменные издержки в единице этой же продукции при ее производстве на своей фабрике «А». Того самого зарубежного производителя, цены которого ранее были на 30-40% выше себестоимости фабрики «А». Холдинг встал перед выбором: либо конкурировать на отечественном рынке против более низкой цены зарубежного конкурента, либо договориться с конкурентом об уровне цен и использовать свою сбытовую сеть для продажи зарубежной продукции (при этом остановив выпуск этой продукции на собственных производственных мощностях). Разумеется, прибыли от бизнеса «А + Б» уже совсем не те, что ранее. Если сбытовая компания еще способна приносить доход, то капитал владельцев холдинга, вложенный в фабрику «А», остался замороженным в станках и сооружениях без шансов вернуться ни ликвидационной стоимостью, ни доходом (приведенные иллюстрации демонстрируют развитие этой ситуации). По ходу дела Параллельно со сбором информации о бизнесе «А + Б» из нее, как мозаика, формировалась информационная структура контроллинга. К результативности «кривой опыта» эти находки не имеют отношения, но на одной из них стоит остановиться отдельно. Когда «А» и «Б» удалось объединить общей моделью «выручка-издержки», оказалось, что в «А + Б» игнорируется решение классической задачи «производить или покупать», известной еще с 30-х годов прошлого века. Часть продукции, закупаемой у третьих лиц для перепродажи «Б», оказалось возможным более выгодно производить на «А». При этом прибыль «А + Б» увеличивалась на 5,5%, а сдельная зарплата рабочего «А» на своем рабом месте увеличивалась на 9,8%.