Трудовые резервы

Кадровая синергия позволяет максимально использовать потенциал каждого работающего над созданием товара или услуги, превратив компанию в саморазвивающийся механизм.

Усложнение организаций и процессов, которыми необходимо управлять, рост объемов информации и трудности применения традиционных управленческих подходов для принятия адекватных решений приводят к повышению внимания к моделям синергии. В их основе лежит самоуправляемость, самоорганизация человека, работающего в компании, создание им инновационной творческой среды и действенных механизмов объединения людей. Как показал опыт последних десятилетий, количественное описание показателей труда, изоляция рабочих друг от друга, отделение планирования от исполнения создают такие организационные структуры, которые неспособны в кратчайшие сроки адаптироваться к происходящим на рынке переменам. Поэтому внимание ученых и исследователей сегодня приковано к созданию управленческих систем, способных эффективно реагировать на неопределенность и изменения. Например, в Японии для решения подобных задач еще в конце прошлого века были предприняты первые успешные попытки дезинтеграции крупных компаний, упрощения управленческой иерархии для ускорения процессов принятия решений, сокращения издержек и стимулирования инноваций.

Большое внимание сегодня уделяется достижению самоуправления и самоорганизации при помощи механизмов обратной связи, развивая тем самым концепцию «подвижной специализации». Самоорганизующаяся управленческая система в данном случае — это «познающая» самообучающаяся система, способная к познанию через взаимодействие с внешней средой, использующая накопленную информацию и опыт для изменения своей структуры. Она имеет характеристики, аналогичные существующим в природе сложным адаптивным системам. В такой системе при любом числе процессов принятия решений сохраняется порядок и самоорганизация. А необходимыми условиями для проявления эффекта синергии согласно мнению большинства экспертов являются трансформации процессов командообразования, создание инновационной атмосферы в компании, развитие систем самоуправления, мотивации и личной ответственности за принятие решений.

Командный вид спорта

Когда в 1982 г. Джеймс Робинсон, исполнительный директор компании American Express, определил целью работы компании достижение синергии, он полагался именно на единство организационной структуры корпорации в сочетании с децентрализацией полномочий подразделений. Каждая бизнес-единица максимизировала собственную прибыль и в случае необходимости оказывала помощь «нуждающемуся соседу». В то же время далеко не каждая компания в силах превратить свой коллектив в единую команду, наладить безупречную коммуникацию и обмен знаниями между подразделениями и бизнес-единицами, достигнув при этом улучшения экономических показателей.

В качестве инструментов достижения взаимопонимания эксперты называют обсуждение с членами своей команды общих целей работы и возможных вариантов развития предприятия. Поэтому от руководителя или топ-менеджера требуется максимальное внимание к каждому работнику. «В случае реорганизации сотрудники должны принимать участие в разработке целей компании. В идеале нужно привлекать всех работников предприятия. Собственник должен показать свои глобальные цели развития бизнеса, на основе которых менеджеры самостоятельно разрабатывают стратегии деятельности на каждом конкретном рынке. Такая работа представляет собой колоссальный мотивационный фактор для всех сотрудников, существенно повышает результативность достижения целей и раскрывает синергию работы всей бизнес-команды», — говорит Андрей Крючков, директор консалтингово-тренинговой компании Seven. Например, генеральный директор бразильской компании Semco Риккардо Семлер пошел путем создания системы управления предприятием на принципах участия и включенности каждого сотрудника. На момент прихода Семлера в компанию в 1984 г. ее оборот составлял около $4 млн., а в 2004 г. превысил $160 млн. Фактически персонал численностью 3 тыс. человек представляет собой слаженную команду, способную самостоятельно принимать правильные решения на всех уровнях. Работники компании наделены свободой решать, что, как и когда им нужно делать. В компании отсутствует HR-отдел и постоянно происходит ротация кадров на всех должностях, в результате чего определенная степень хаоса сочетается с дисциплинированным порядком.

Синергический эффект достигается лишь при наличии стойкого знания общих стратегических целей всеми сотрудниками. В противном случае не избежать разногласий. Как рассказал Андрей Крючков, «управленческая модель любой бизнес-системы имеет трехуровневую пирамидальную структуру. На первом уровне управления происходит создание корпоративной системы ценностей, миссии, стратегии и системы целей компании. На втором — создаются и управляются бизнес-процессы и архитектура. На третьем (базисном) уровне происходит управление ключевыми ресурсами бизнес-системы — людьми, финансами, временем. Причем каждый отдельно взятий работник в такой бизнес-системе также является локальной пирамидой, состоящей из таких же уровней». Успешность взаимодействия компании и сотрудника зависит от степени релевантности ценностного, стратегического и ресурсного уровней, а также от сопоставимости ключевых интересов и возможностей индивида и организации. Именно поэтому синергический эффект достигается той командой, в которой большее число участников со схожими целями и возможностями.

Особенно ярко кадровая синергия, связанная с тем, что часть людей в одном бизнесе имеют дополнительные навыки и умения по отношению к работникам другой компании, проявляется в процессе слияния двух корпоративных культур. «Объединение двух команд прежде всего происходит на уровне психологии. Люди раскрываются, перестают конкурировать и работают под началом одного директора. Во время общения и обсуждения у них происходит обмен технологиями и информацией, а также выявление ошибок в работе. Появляются новые идеи, которые были зажаты преградой соперничества и недосказанности», — говорит Александр Данченко, генеральный директор ЗАО Datagroup. Компания Datagroup возникла в результате объединения мощностей «Датасат» (спутниковая передача данных), «Датаком» (наземная передача данных) и еще нескольких региональных операторов связи. Несмотря на то что объединенные компании работали в смежных отраслях, определенная специфика все же существовала. Каждая компания использовала свои технологии. Соответственно «Датаком» терял в прибыли там, где можно было поставить спутники, а он не мог сделать этого. Та же ситуация сопровождала «Датасат». Чтобы решить данную проблему, благодаря совместным усилиям персонала объединенных компаний в 2005 г. оператор Datagroup запустил магистральную оптоволоконную сеть DWDM, вложив в проект $30 млн. инвестиций.

К сожалению, украинские компании в большинстве своем не осознают важности достижения синергии кадров за счет создания единой команды. «Зачастую термином «команда» отечественные руководители называют любой набор людей. Однако это далеко не так. Создать команду — задача хорошего лидера-руководителя, заставив работать цепочку: руководитель высокого уровня — команда — синергический эффект», — говорит Олег Хомяк, руководитель консалтинговой группы «НАУ».

Побудительные мотивы

Своеобразным двигателем для создания кадровой синергии является мотивация сотрудников на достижение результата. Однако эксперты сходятся во мнении, что в данном случае стоит минимизировать роль материального стимулирования и сконцентрировать внимание на эмоциональной составляющей. Например, в середине 90-х годов прошлого века рекламное агентство Saatchi&Saatchi (одно из крупнейших в мире: 134 офиса в 84 странах) оказалось на грани банкротства после того, как к нему были присоединены 37 компаний. Причиной кризиса стало неудачное бизнес-планирование, управленческие просчеты и настрой персонала на повышение финансовых показателей. Решение проблемы принесла смена нацеленности сотрудников компании в сторону творчества и продуцирования идей. Эта система мотивации под слоганом «Nothing is Impossible» («Нет ничего невозможного») была распространена во всех странах, где есть филиалы компании.

Достижение синергии в работе персонала связано также с активизацией деятельности людей, наделенных лидерскими качествами (3-5% сотрудников). Так, например, при объединении компаний лидеры нужны для того, чтобы соединить лучший опыт, добиться синергии и обеспечить нормальное функционирование бизнеса. Как рассказала «&» Елена Кропивянская, руководитель HR-отдела компании «Киевстар», «задача менеджмента состоит в том, чтобы давать людям возможность проявлять свой потенциал. В нашей компании отдел HR каждый год проводит опрос, в котором сотрудники «Киевстара» оценивают свою компанию и качество ее менеджмента, в том числе и уровень доверия. Каждый руководитель в итоге получает «лидерский индекс» по 100-балльной шкале».

Умение мотивировать персонал и добиваться его слаженной работы эффективно не только в момент реорганизации или слияния компаний. Например, каждый из 264 тыс. сотрудников компании Toyota осведомлен о результатах своего каждодневного труда при помощи баннеров, на которых он также видит поставленную цель компании — достичь 15% доли мирового рынка. Подобную систему внедряет и компания Samsung. Как рассказал «&» Йон Джей Чан, глава представительства «Samsung Electronics Украина», «каждый день, руководствуясь принципами «подлинного управления», созданными главой компании Джонг-Йонг Юном, Samsung достигает командной синергии. К этим принципам относятся: снижение затрат для достижения краткосрочной конкуренции; отказ от любого бизнеса, не приносящего прибыль; стремление быть первыми на рынке во внедрении инновационных продуктов; постоянное повышение качества работы менеджеров, ответственных за принятие решений, и быстрая адаптация к изменениям на рынке. Каждый сотрудник компании, независимо от географического расположения офиса и занимаемой должности, четко понимает, что любое его действие отражается на бренде Samsung».

Информационный кооператив

В условиях роста потока информации организационная структура компании или адаптируется к внешним изменениям, или становится тормозом в развитии бизнеса. Эффект синергии здесь возникает вследствие эффективного взаимодействия между основными и вспомогательными бизнес-процессами, технологиями, оборудованием и обслуживающим их персоналом. «Современные технологии позволяют многого в этом отношении достичь. Однако необходимо учитывать разницу в менталитете, уровне жизни, способах общения людей, существующую в различных регионах. Тем не менее мы не разделяем компанию на «штаб-квартиры» и «региональные офисы». Для нас существует одна большая организация, и все сотрудники работают прежде всего в ней, а затем уже в каком-то конкретном подразделении. Все наши правила, программы, бонусы, мероприятия затрагивают в равной степени любого сотрудника. Это очень строгое правило, хотя его и нелегко придерживаться», — утверждает Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро».

Практика создания виртуальных площадок для взаимодействия партнеров по бизнесу служит механизмом создания синергии ресурсов, в том числе и людских. Классическим примером достижения синергетического эффекта от внедрения системы коммуникации является компания Hewlett-Packard. Результатом разработок стала первая сеть Интранет, внедрение которой позволило оптимизировать и ускорить работу персонала с документацией и другой информацией корпоративного характера. Созданная в 2000 г. рядом крупных производителей интернет-площадка Transora, по данным компании Unilever, позволила на 5% сократить косвенные издержки (которые достигают 40% общих издержек компании). Подобным образом поступили и гиганты автомобильной отрасли: Ford, General Motors, Daimler-Chrysler, Nissan, Renault. Совместными усилиями они создали интернет-площадку Covisint, чтобы сократить стоимость строительства каждого нового автомобиля на $1000 за счет объединения поставщиков, ускорения проектирования и разработки новых моделей, оптимизации процессов и сокращения складских запасов. Другими словами, Соvisint — это сообщество корпоративных покупателей комплектующих, их контрагентов-поставщиков, дизайнеров, инженеров и третьих лиц, связанных с глобальной автомобильной промышленностью.  

Персонал компаний в разных странах имеет ряд своих особенностей, которые, несомненно, накладывают свой отпечаток на стиль сотрудничества. Те или иные ценности, принадлежащие культуре в целом и ее представителю в частности, формируют специфику работы с человеком. Особенно ярко это проявляется в случае создания альянса компаниями из разных стран или интеграции руководителя из другой страны (культуры). Например, известно, что даже если американец осознает всю безнадежность ситуации, он все равно скажет руководителю, что все «Ок!». Особенность японского стиля кроется в коллективизме и воспитании «своих» руководителей и сотрудников. Немцы отличаются офисной педантичностью и безусловным доверием к документу. Все эти примеры напрямую влияют на «химию» взаимоотношений между людьми. Работая вместе, представители разных культур дополняют друг друга, создавая условия для синергии.