«Карманный» проект может выделиться не только в отдельную компанию, но и стать крупнейшим мировым оператором. Однако только при наличии смелого мышления и высоких амбиций руководства.
Компания Amadeus на сегодняшний день — крупнейшая глобальная система бронирования (GDS) для авиационной индустрии (доля рынка — 29,2%). Ее партнерами являются авиакомпании (Lufthansa, British Airways, Air France, Finnair, Iberia и др.), туристические агентства, гостиницы и т. д.
Несколько лет назад компания объявила о начале реализации новой стратегии, согласно которой она выходит за рамки GDS и становится провайдером услуг для всей туристической индустрии, расширяя свою деятельность на наземный и морской транспорт. Amadeus стремится утвердиться в роли главного сервис-провайдера для всей туристической индустрии уже к 2010 г.
На примере молодой динамичной компании видно, как ей удалось обогнать конкурентов, давно работающих на рынке. Залогом успеха стало то, что ее руководство постоянно стремится мыслить по-другому, выходить за привычные рамки.
К грамотному аутсорсингу могут подтолкнуть конкуренты
Ранее практически все европейские авиакомпании имели свои системы бронирования билетов и собственный центральный информационный узел. Эти системы создавались еще в 1970-х гг. и могли быть построены на основе разных информационных технологий.
Сигналом к тому, что нужно изменить подход к организации потока информации и ее обработки, для европейских авиакомпаний стала активизация американскими авиакомпаниями полетов в Европу. Заокеанские конкуренты работали на GDS Galileo, Apollo, Sabre и Worldspan, акционерами которых являлись. По мере расширения бизнеса американских авиакомпаний в Европе провайдеры постепенно открывали здесь свои офисы.
Эти процессы насторожили европейцев. С целью эффективной защиты рынка было решено действовать сообща. В 1987 г. авиакомпании Air France, Iberia, Lufthansa и SAS договорились объединиться для создания общей системы бронирования и дистрибуции, которую назвали Amadeus.
Начиналось все на проектной основе, поэтому кадровый состав сформировали из числа сотрудников самих авиакомпаний — в целях экономии средств и привлечения опытных специалистов. Когда система находилась в стадии разработки, компании одновременно пользовались и собственными системами резервирования, и новой, общей.
Процесс становления полноценной системы занял около пяти лет, и переключались на новую платформу с 1992 г., когда та была полностью готова. Чтобы организовать работу наиболее качественно, авиакомпании проходили процедуру по очереди.
Кроме того, развитие коммуникационных технологий (в том числе Интернета) и относительное единство Европы позволили развести корпоративные центры, выполняющие ключевые функции по странам, где располагались основные акционеры. Это обезопасило систему от угрозы потенциально возможного раскола. Сейчас стратегический и финансовый центр Amadeus находится в Мадриде (Испания), центр по развитию и маркетингу продуктов — в Софии Антиполис (Франция), а центр обработки данных — в Эрдинге (Германия).
Изначально авиакомпании не стремились привлечь много партнеров. Во избежание дополнительных трансформационных сложностей в группу основателей-разработчиков вошли четыре авиакомпании, системы бронирования которых были построены с использованием общей технологии. К примеру, KLM, British Airways и AlItalia применяли другие технологии. Поэтому в Amadeus решили, что объединение с ними повлечет дополнительные сложности.
Сари Вахакоски, директор Amadeus по рынкам MEA&CESE (Ближний Восток и Африка, Центральная, Восточная и Южная Европа): «Каждый трансформационный шаг каждой отдельной компании требовал бы значительных усилий, затрат и привлечения большого числа людей. Поэтому было решено создать систему, подобную тем, с которыми пришли американские авиакомпании. На тот момент альянсы авиакомпаний еще не практиковались, но дистрибуционную систему нужно было делать сообща. Ведь ее построение позволило бы создать более эффективный интегрированный сервис и достигать кодшеринговых (по совместной эксплуатации направлений) и интерлайнинговых (трансферных) соглашений. Только когда Amadeus окрепла и утвердилась на рынке, мы начали сотрудничество с другими авиакомпаниями».
Отсутствие долгой истории может стать конкурентным преимуществом
Таким образом, на первом этапе развития у усиливающихся конкурентов был заимствован принцип создания провайдингового бизнеса. А на втором этапе четко стало видно главное конкурентное преимущество Amadeus, которое, как ни странно, состояло в отсутствии долгой истории. Компания не несла за плечами груз отработанных бизнес-процессов и стратегических планов. В результате открывались возможности строить эффективный бизнес на основе открытости новым идеям.
Постепенно к системе Amadeus присоединились такие авиакомпании Восточной Европы, как «АэроСвит», Croatia, Adria, YAT, Estonian, Czech Airlines и др. В привлечении новых партнеров Amadeus руководствовался несколькими аргументами:
• упрощение для авиалиний работы с системой, снятие с себя ответственности за ее настройку и поддержку;
• нейтральная адаптируемая общеевропейская основа, которая позволяет создавать при необходимости свои ключевые продукты;
• возможность наладить сотрудничество с другими операторами.
Авиакомпании быстро привыкли к интерактивной и открытой схеме сотрудничества и сейчас сами выступают с инициативами, отдавая функции на аутсорсинг. В частности, они предложили Amadeus создать новую хостинговую систему. По этому принципу создана система управления пассажиропотоком и отношениями с пассажирами Altea (customer management systems) специально для British Airways.
Сари Вахакоски: «Некоторые из конкурентов, такие как Sabre или Apollo, были созданы намного раньше нас. У них долгий богатый опыт и устоявшийся бизнес. Но они работали исключительно на рынке США, где находились их основатели, и обслуживали американские турагентства. Им просто не нужно было выходить за эти рамки. Нам же приходилось быть более гибкими и изобретательными. В частности, приспосабливаться к различным национальным особенностям и бизнесам, их объединять. Самый простой пример: французам обычно сложно найти общий язык с испанцами. В этом заложено одно из основных выгодных отличий Amadeus от американских конкурентов, которые действуют чисто по-американски.
Если вы действительно хотите достичь высоких результатов, персонал должен быть профессиональным, изобретательным, с духом антрепренерства. И главное — постоянно искать новые способы ведения бизнеса».
Активное расширение бизнеса
Выйдя из стадии проекта, Amadeus стала публичной компанией, которая выделилась в отдельную юридическую структуру, зарегистрированную в виде ОАО. В 1999 г. она разместила акции на фондовых биржах Мадрида, Барселоны, Парижа и Франкфурта.
Сейчас из четырех основателей осталось три, общая доля которых составляет 45,76%: Air France — 22,88%, Iberia — 11,44% и Lufthansa — 11,44%. Остальная часть принадлежит сторонним инвесторам. Несмотря на периодическую смену собственников, главным условием развития компании обозначено сохранение выбранной ранее стратегии и следование именно ей.
Прямую финансовую отдачу от такой стратегии и высокий позитивный леверидж компания получила в прошлом году после того, как значительную часть акций выкупили инвестиционные фонды. Теперь у компании появились дополнительные возможности для развития бизнеса. Ведь затраты очень высокие. За два года только в развитие Amanet — платформы для услуг дистрибуции — было вложено около 90 млн. евро. Реализованный и запланированный объем инвестиций на 2004-2007 гг. составляет 1 млрд. евро, из них 300 млн. евро выделяются на исследования и разработки.
Чтобы расширить сферу своего влияния, Amadeus стала инвестировать в открытие офисов по всему миру и приобретение других фирм.
Когда компания приступила к разработке центральной системы печати билетов, она стала открывать все больше офисов в Европе. Также появились представительства в Южной Америке, Северной Африке, на Среднем Востоке и в Азии. Ряд перевозчиков в этих регионах перешли на систему Amadeus. Кроме того, было принято решение выйти на рынок США, как объяснило руководство, «в первую очередь потому, что США наступали на Европу».
Чтобы закрепиться на американском рынке, в 1990-х гг. Amadeus объединился с System One, одной из крупнейших американских компьютерных систем бронирования. Компания приобрела одного из акционеров авиакомпании Continental Airlines и на этом основании внедрила платформу Amadeus. В 2000 г. была куплена Vacation.com, крупнейшая маркетинговая сеть США в сфере туристических путешествий.
В Европе эта стратегия также нашла применение. В частности, в 2002 г. Amadeus приобрел SMART AB (новое название — Amadeus Scandinavia), лидирующую дистрибьюторскую компанию Северной Европы. А в следующем году инвестировал в компанию Optims, ведущего европейского поставщика IT-услуг для гостиничной индустрии.
Путь к нуждам клиентов и дифференциации
Прежде чем объявить в конце прошлого года о стратегии дифференциации, Amadeus в течение нескольких лет прощупывал почву. К примеру, еще в 2003 г. он предоставил платформу для расширения дистрибуции железнодорожных перевозок для компании Eurostar. Продукты же Cars и Hotels компания запустила еще в 1992 г.
В феврале была обнародована информация о смене юридического названия холдинговой компании с Amadeus Global Travel Distribution SA на Amadeus IT Group SA, смещая тем самым акцент с услуг по дистрибуции на предоставление различных IT-услуг для туриндустрии.
Бронирование авиабилетов и в целом IT-обеспечение авиалиний остается основным бизнесом компании и главным источником доходов (систему Amadeus используют 150 перевозчиков и еще 24 находятся на стадии внедрения). Диверсификация же позволяет укреплять репутацию инновационной и «отзывчивой на нужды клиентов» компании и обезопаситься на будущее.
Согласно исследованиям JD Power Survey, факторы, связанные с путешествием самолетом, по степени важности пассажиры распределяют следующим образом:
• 27% — доступность рейса, расписание, процесс распределения мест, учет частоты полетов пассажира;
• 46% — точность во времени работы авиалиний и аэропорта;
• 27% — обслуживающий персонал, интерьер, питание.
Таким образом, наиболее важные аспекты для пассажиров сконцентрированы в сфере услуг. Их качество во многом определяется именно внутренними системами авиакомпаний, процедурами взаимодействия между авиакомпаниями и пассажирами, турагентствами, аэропортами. Если четкость работы этих систем контролируется аутсорсинговой компанией, у самой авиакомпании высвобождается ресурс для того, чтобы сконцентрироваться на решении стратегических вопросов и обеспечении физических удобств для пассажиров.
Похожие аргументы, связанные со снижением финансовых и временных затрат, используются и при убеждении турагентств.
Сари Вахакоски: «Ежегодно мы проводим исследование, оценивающее отношение клиентов к нашей компании. Это нужно для того, чтобы понять, как мы сработали в прошедшем году, оценить со стороны качество продукта и сервиса в сравнении с конкурентами. Это всегда боязно, потому что чем крупнее и влиятельнее компания, тем больше у нее шансов стать невнимательной к другим. Если вы лидер, то ежедневно должны предлагать своим потребителям что-то с добавленной стоимостью или дополнительной ценностью. Иначе потеряете позиции».
Будущее наполнено возможностями
Существенным источником доходов для Amadeus является внедрение инновационных продуктов. Так, компания вовремя отследила тенденцию перехода на электронный билет и онлайн-бронирование. Сейчас она — лидер в данном сегменте, обслуживая 98 авиакомпаний в 113 странах. Этот сегмент занимает около 15% в структуре продаж компании и в будущем обещает стать еще более весомым.
Направление e-commerce компания начала разрабатывать в конце 1990-х гг. и в 1997 г. запустила собственный портал, который в том числе служит и инструментом онлайн-бронирования. Кроме того, Amadeus стал основным акционером Opodo, ведущего европейского туристического онлайн-портала.
Интернет-продажи особенно перспективны в Европе, где во многих странах проникновение Сети еще невелико. Авиакомпании имеют свои сайты во всех странах, где они работают, и объемы онлайн-бронирования у них растут из года в год. Но и турагентства тоже обязательно должны быть в он-лайне. Помимо прочего, растет использование кредитных карт, и нам нужно приспосабливаться к банковским системам и привычкам людей в каждой отдельной стране».
Неожиданный шаг по повышению публичности
Первые две группы, естественно, всегда знают, какой системой пользуются они сами и их потенциальные и реальные партнеры из других сфер. Ведь от этого зависят возможности эффективной работы внутри компании и взаимодействия с другими структурами. В данном случае Amadeus работает в сегменте В2В («бизнес для бизнеса»).
Представителям же третьей группы (В2С, сегмент «бизнес для конечного потребителя») Amadeus пока еще мало известен. Хотя название компании можно увидеть на конверте для авиабилета, выписанном в турагентстве. Руководство компании сейчас думает над тем, чтобы начать маркетинговую и PR-деятельность, направленную на конечных пользователей. Расчет делается на то, что в будущем это позволит завоевать больше лояльных клиентов и прочнее утвердиться на мировом рынке, а также выделиться среди конкурентов за счет новой маркетинговой инициативы.
Сари Вахакоски: «Около трети путешественников во всем мире пользуются билетами, выписанными с помощью Amadeus. Однако они об этом не имеют никакого понятия. Ведь наш продукт специфичный, предназначенный в первую очередь для авиакомпаний и турагентств. Но мы пришли к выводу, что определенная публичность и известность все же нужна. Особенно в условиях, когда бизнес становится более диверсифицированным.
У нас есть свое онлайн-турагентство, где мы предлагаем продукт напрямую для конечного пользователя. Мы его создали не для повышения продаж или прибыльности, а для того, чтобы понять, как действует и чего хочет потребитель. А для рекламы сейчас используются турагентства, аэропорты и туристические издания».
Факторы успеха Amadeus 2 млн. операций в день
• Наличие сильного «раздражителя» — заокеанских конкурентов, у которых заимствован прогрессивный принцип ведения бизнеса.
• Необремененность историческим опытом и открытость руководства для инноваций.
• Объединение финансовых и интеллектуальных ресурсов учредителей — лидеров регионального рынка.
• Поэтапный ввод системы в эксплуатацию, стремление избежать неоправданных технических усложнений.
• Территориальная рассредоточенность центров системы, способствующая интеграции интересов участников.
• Использование для территориального расширения слияний и поглощений.
• Выход на новые рынки перевозок, где конкуренты почти не работают.
• Активизация маркетинговой активности, направленной на конечных потребителей в расчете на грядущее расширение услуг.
Факты о компании Amadeus:
• в среде турагентств сейчас обрабатывают наибольшее число бронировок в мире, осуществляя до 2 млн. операций в день и обслуживая более 200 тыс. терминалов;
• при помощи системы бронирование осуществляют около 75 тыс. турагентств в более чем 200 странах мира; компания работает со всеми крупнейшими туристическими компаниями;
• системными пользователями являются более 150 авиакомпаний, в том числе 5 из 8 членов альянса Oneworld, 8 из 16 членов Star Alliance, 2 из 9 членов SkyTeam;
• бронирование возможно на рейсы около 700 авиакомпаний, осуществляющих свыше 95% мировых регулярных авиаперевозок;
• к системе подключены 322 сетевые гостиничные цепочки, а также 50 компаний по сдаче в аренду автомобилей.