Корпорация Nestle, приобретя «Волыньхолдинг», получила не только сильный бренд и налаженное производство, но и опыт работы на украинском рынке кулинарии.
Многие украинские предприятия переживают уже третью смену собственника. Сначала госсобственность «распылялась» среди членов трудового коллектива. Потом на предприятии тем или иным образом появлялся собственник, контролирующий его финансово-экономическую деятельность. Если руководство было успешным, то предприятие развивалось, модернизировалось, наращивало объемы продаж и активы. И тогда мог наступить третий этап — интерес к покупке предприятия появлялся у транснациональных компаний. Так произошло и с ОАО «Волыньхолдинг», которое в конце 2003 г. приобретено корпорацией Nestle.
При сделках подобного рода существует риск, что из-за несовпадения корпоративных культур или совершения ошибок в процессе интеграции в корпоративную структуру предприятие может ухудшить свои рыночные позиции. В данном случае подобного не произошло. Напротив, «Волыньхолдинг» получил новые возможности для развития. О предпосылках этого мы говорили с Владиславом Андреевым, руководителем направления кулинарии компании «Нестле Украина» и управляющим директором ОАО «Волыньхолдинг».
«&»: Почему Nestle решила производить продукты кулинарии в Украине? Стратегия компании — представить все категории на каждом рынке, или это было решение украинского менеджмента?
В. А.: Кулинария является одним из приоритетных направлений Nestle во всем мире. По объемам и рентабельности оно сравнимо с бизнесом кофе и других напитков. Развивать кулинарный бизнес — мировая стратегия компании. Причем кулинария в понимании Nestle — достаточно многопрофильный бизнес, где используются самые разные технологии производства продуктов. На различных рынках это направление представлено по-разному. Например, в России и Германии приоритетны сухие дегидрированные продукты. В Швейцарии, как и в Украине, предпочтение отдается холодным соусам, в США — замороженной продукции. Вопрос заключался в том, как именно следует развивать данный бизнес, какую технологию следует выбрать, какие продукты будут интересны для потребителя.
Причин, почему выбраны холодные соусы, две. Первая — в стране уже сформировался достаточно развитый рынок этих продуктов. В Украине майонез традиционно используется не только как приправа для салатов, но и как некая многопрофильная кулинарная добавка, входящая во многие блюда. А ведь майонез представляет собой далеко не всю кулинарию. Существуют еще кетчуп, горчица — рынки с собственными состоявшимися традициями. Поэтому как раз через холодные соусы можно было кратчайшим путем попасть на кухню украинского потребителя. Вторая причина — Nestle имеет очень сильные позиции на рынке майонеза в ряде стран, таких как Швейцария, Германия, Польша. У компании есть свои серьезные разработки, ноу-хау в этой области. В Германии работает исследовательский технологический центр, осуществляющий инновационные разработки именно по направлениям майонеза и кетчупа.
Можно было построить завод с нуля, купить действующее предприятие, что-то перепрофилировать и т. п. В данном случае решающим аргументом для принятия решения явилось наличие сильного бренда «Торчин» и значительной доли рынка, принадлежащей ему. И то и другое мы автоматически получали с приобретением данного предприятия.
«&»: Что вам пришлось менять в бизнес-процессах? Ведь на предприятие, работавшем достаточно успешно, пришел новый собственник со своей корпоративной культурой…
В. А.: Мы разработали стратегию интеграции, предполагающую наличие двух этапов. На первом старались внедрять изменения по минимуму. Они касались в основном усиления финансового контроля и приведения всей финансовой системы предприятия в соответствие со стандартами Nestle. Была еще раз проанализирована ситуация на предприятии с точки зрения обеспечения качества продукции. Откорректированы также некоторые детали, которые теоретически могли повлиять на качество продукции. Все остальные бизнес-процессы оставлены в прежнем виде приблизительно на полтора года. Это было осознанное решение. Перед тем как купить «Волыньхолдинг», проведен очень тщательный анализ. Мы поняли, что данное предприятие — вполне дееспособный организм. Придя сюда в качестве хозяев, мы продолжали внимательно изучать, как этот механизм функционирует. Не стали с ходу внедрять схемы работы транснациональной корпорации, чтобы не поломать существующую систему. Полтора года работали именно таким образом. Практически со стороны Nestle на предприятие пришел один человек — я. Вся управленческая команда осталась на месте. Конечно, при этом присутствовал стратегический контроль со стороны Nestle: финансовый, технический.
Второй этап начали после того, как досконально изучили ситуацию, четко поняли, что хорошо в «Волыньхолдинге» и как сделать так, чтобы это хорошее не поломать. Речь идет не о техническом переоснащении производства (хотя в прошлом году и были введены новые современные линии), а о совершенствовании всего процесса производства, модернизации складских помещений, совершенствовании технологии упаковки, системы логистики. Чтобы такая крупная международная компания, как наша, могла использовать преимущества от размера своего бизнеса, во всех ее подразделениях должны быть внедрены единые стандарты. От стандартов организации производственных процессов — до стандартов принятия решений.
«&»: Когда вы изменили систему подчиненности?
В. А.: Данный процесс происходит сейчас. Первые год-полтора предприятие существовало как отдельное бизнес-подразделение. Теперь же происходит его интеграция в структуру Nestle. Это значит, что производство подчиняется техническому директору Nestle в Украине точно также, как подчиняется и фабрика «Світоч». Отдел продаж — директору по продажам Nestle в Украине и т. д. Естественно, внутри самого «Волыньхолдинга» как юридического лица сохранилась своя система административного подчинения, не менее важная, чем система подчинения функционального. Появились и новые позиции. Например, менеджер, отвечающий за систему IP (Industrial Performances), направленную на повышение технических показателей. Усилилось коммерческое направление, и это потребовало расширения отдела маркетинга.
Мы также несколько изменили структуру отдела продаж, поскольку ввиду усиления конкуренции решили улучшить работу с розничными каналами. Не только продавать через дистрибьюторов, но и увеличить число собственных торговых представителей, которые непосредственно работают с розницей и предлагают нашу продукцию. Эти представители используют так называемую систему переводных заказов, то есть сами размещают заказ, но юридически проводят его через дистрибьютора. Напрямую же мы продаем только нескольким крупным ключевым клиентам — например, «Фуршету», «МЕТРО».
«&»: Одним из наиболее известных международных кулинарных брендов Nestle является Maggi. Каковы перспективы данной марки в Украине?
В. А.: Согласно выбранной стратегии «Торчин» — наш основной кулинарный бренд на этом рынке. Поэтому новые сухие продукты, такие как приправа «10 овощей», приправа «Куриная», продаются в Украине под ТМ «Торчин», а не Maggi. Причем продукты эти импортные и производятся на фабриках Nestle в России и Польше. Тем не менее они продаются как «Торчин». Потребитель воспринял предложенные продукты превосходно, потому что позиционируем мы их не как приправы, а как кулинарные решения. Это наш основной маркетинговый принцип для ТМ «Торчин» — кулинарные решения. Ведь и майонез, и кетчуп тоже в какой-то мере являются кулинарными решениями.
В Украине представлены несколько продуктов под брендом Maggi. В первую очередь это быстрорастворимые супы «Горячая кружка». Наш подход к использованию той или иной торговой марки достаточно прагматичен: если есть объективные причины оставить продукт под данной торговой маркой, продолжая развивать его дальше, мы будем это делать. Естественно, если такая позиция соответствует ожиданиям потребителя и способствует увеличению продаж данного продукта. То есть я не исключаю, что некая ниша будет зарезервирована и для бренда Maggi. Это не вопрос технологии — первично в данном случае желание потребителя.
«&»: «Волыньхолдинг» всегда имел репутацию инновационной компании. Каким образом вы использовали наработки компании и что нового привнесли в этом направлении?
В. А.: Мне кажется, что и за последние два года основной причиной успеха «Торчина» стала программа инноваций, которая была нами реализована. Когда мы разрабатывали элементы этой программы — запуск соусов и новых видов горчицы, перезапуск кетчупа, вывод на рынок приправ — мы, естественно, использовали опыт других рынков, который я изучал во время работы в Швейцарии. Даже при запуске такого специфического продукта, как заправка для борща, было использовано маркетинговое ноу-хау компании Nestle. Сам же продукт является разработкой украинской команды. Логика очень проста: мы сегодня работаем, так сказать, на территории салатов, на территории вторых блюд. Но на кулинарной карте Украины существует еще и огромная территория супов домашнего приготовления. По нашим оценкам, потребление супов — около 100 л в год на человека. И соблазн попытаться освоить эту территорию был очень велик. Дальше — еще проще: приблизительно 50% домашних супов занимает борщ. То есть коммерческий соблазн выйти на данную территорию становится еще больше. Сначала мы думали о том, чтобы предложить потребителям полностью готовый продукт, но не были уверены, будет ли он пользоваться доверием. Помните советские борщи в пол-литровых банках? Они были не особенно успешны. В результате появилась идея предложить домохозяйке продукт, который просто облегчит ей наиболее неприятные моменты приготовления борща (например, резка лука, натирание свеклы, жарка овощей).
«&»: У вас очень много конкурентов особенно в сегменте майонеза. Конкурируете ли с производителями «районного масштаба»?
В. А.: Для тех потребителей, которым важно качество продукта и которые готовы платить за него, «Торчин» или любой другой высококачественный майонез является преимущественным.
Чтобы конкурировать с более дешевыми продуктами, существует ТМ «Нива». Ее роль — защищать позиции Nestle в сегменте дешевых майонезов. К тому же в отличие от мелких производителей такие компании, как Nestle, могут позволить себе роскошь маркетинговой поддержки своих брендов: с помощью рекламы, POS-материалов, промоакций в магазинах. А это тоже весьма эффективные инструменты в борьбе за потребителя.
К тому же в линейке самой ТМ «Торчин» существуют более экономные предложения — низкожирные майонезы. Безусловно, очень качественные и при этом более дешевые. Наряду с ними существует майонез «Европейский» с ультравысоким содержанием жира.
«&»: Как организована ваша работа с поставщиками сырья, компонентов? Насколько вы зависите от импорта?
В. А.: Импорт, безусловно, присутствует. В частности, это относится к упаковке. Но мы всячески стараемся поддерживать и развивать местных производителей, поскольку это способствует уменьшению наших затрат, упрощению логистики и оптимизации всей схемы работы с поставщиками.
Разумеется, мы предъявляем жесткие требования к поставщикам. Но они все равно заинтересованы в работе с нами. Во-первых, для любого поставщика очень хорошая рекомендация — иметь в числе клиентов «Торчин». Во-вторых, мы потребляем большие объемы сырья и упаковки, оставаясь при этом стабильным и прогнозируемым покупателем, стабильным плательщиком, с нами выгодно иметь дело.
Важно и то, что мы способствуем развитию поставщиков, как бы подтягиваем их до соответствующего нашим требованиям уровня. Так, на момент запуска горчицы с хреном в Украине просто не было хрена, который соответствовал бы нашим параметрам качества. Но потом нам удалось договориться с местным поставщиком. Он провел модификацию своего процесса производства с учетом наших требований, и на сегодняшний день мы работаем уже с украинской компанией-поставщиком. То же самое произошло с маринованными огурчиками, которые входят в соус «Тартар».
«&»: Вы активно работаете в России. По опыту Nestle, имеет ли смысл выводить такие национальные бренды, как «Торчин», на рынки Западной Европы? Или же судьба подобных брендов — оставаться в границах своего региона, на ментально близких рынках?
В. А.: Стратегия развития каждого конкретного рынка определяется совместно центральным офисом и руководством подразделения Nestle на этом рынке. В данном случае на момент покупки фабрики бренд «Торчин» был уже широко известен на территории России, Беларуси, Молдовы. И поскольку Nestle в России не занимается направлением холодных соусов, в центре было принято решение продолжить экспорт продуктов «Волыньхолдинга» в соседние страны. Сегодня в Nestle в России есть сотрудники, которые непосредственно занимаются поставками продуктов «Торчина». Полагаю, на ваш вопрос в принципе не существует какого-то общего ответа. Следует рассматривать конкретную рыночную ситуацию, учитывать историю, традиции, потенциал, потребителя, а уже из этих факторов будет складываться решение. Хотя мое мнение таково, что сейчас достаточно сложно повторить успех, скажем бренда Helmans, который продается по всему миру, создать новый глобальный бренд майонеза. Рынки Западной Европы и США — состоявшиеся. Вывести на них какой-то новый бренд в такой классической категории, как майонез, практически невозможно. Там давно все поделено. Мы и не ставим перед собой подобного рода задачи. А вот на развивающихся рынках, коими являются рынки Восточной Европы, это еще вполне возможно сделать.
Путь от минеральной воды к кулинарным решениям Первоначально предприятие занималось производством воды в ПЭТ-таре. На этикетках красовалась надпись «Дональд Дак». Однако через несколько месяцев после начала существования марки пришло письмо из Австрии, в котором волынян просили подтвердить правомерность использования данной торговой марки. Чтобы не доводить ситуацию до состояния конфликтной, решили сменить марку, назвав продукт по месту производства. Так в 1995 г. появился «Торчин продукт». Директор Луцкого завода продтоваров позволил компании арендовать помещения его торчинского цеха под розлив воды. Через некоторое время польские партнеры предложили начать производство майонеза, горчицы, кетчупа. В Госинофонде удалось взять кредит. Сначала думали направить его на производство пресс-форм для ПЭТ-тары, но потом купили линию по производству упаковки doe-pack («дойпак»). Ранее такую упаковку в Украине вообще не использовали. И даже в Европе ее применяли только для фасовки соков и сыпучих продуктов. Кетчуп «Торчин продукт» стал выпускаться в «дойпак» в 1998 г. Осенью того же года в стране разразился финансовый кризис. Курс доллара резко вырос, «Торчин продукт», в производстве которого использовалось много импортных компонентов, существенно подорожал. Удешевлять продукт за счет замены компонентов не стали, чтобы не разрушать уже наработанный имидж марки. Поэтому полностью из отечественного сырья выпустили новую марку «Нива». Кроме того, для выхода из кризиса пошли нетрадиционным путем: чтобы снизить условно-постоянные расходы на единицу продукции, решили нарастить объемы производства. Докупили оборудование, некоторое время торговали себе в убыток, но за 2 месяца выпуск продукции увеличился в 3 раза. Через 3 месяца ситуация стабилизировалась, а через год удалось компенсировать и курсовые убытки. Попутно предприятие получило опыт работы по схеме франчайзинга — два года выпускали майонез «Довгань». После этого замахнулись на большее — предложили свои услуги по выпуску майонеза мировому гиганту Helmans. Но переговоры не увенчались успехом. В конце 2003 г. 100% акций предприятия приобрела корпорация Nestle. По оценкам экспертов, сумма сделки составила $10-14 млн. В 2005 г. начат переход на более краткий вариант торговой марки — «Торчин». Сейчас ТМ «Торчин» обеспечивает около 98% продаж. В категории майонезов осталась и ТМ «Нива», которая продается по всей Украине. Горчица «Козацкая» в ближайшее время перейдет под ТМ «Торчин». Майонез остается самым популярным соусом Лидером рынка майонеза по объемам продаж является «Волыньхолдинг» (ТМ «Торчин» и «Нива»). В число крупных производителей также входят «Львовский ЖК» (ТМ «Шедрый Дар»), «Марг-Вест» (Донецк, ТМ «Славолия»), «Одесский МЖК» (ТМ «Сонячна Долина»), «Харьковский ЖК», «Киевский маргариновый завод» (ТМ «Олком»), «Верес», «Чумак», «КАМА», «Авис» (Винница, ТМ «Майо»), Unilever (ТМ Calve). На рынке кетчупа и соусов также лидирует «Волыньхолдинг». С ним соперничают «Чумак», «Верес», Calve, импортируемые из России «Балтимор», «Папричи».
