Система управления по целям позволяет сотрудникам понять, что именно они должны привнести в деятельность компании и зачем. Если в управлении компанией не будет процветать формализм.
Казалось бы, что значит «управление по целям»? Разве можно управлять без целей? Конечно же, целеполагание — неотъемлемая функция управления. Но, как правило, постановка целей — удел самого высшего звена организации. Иногда даже топ-менеджмент не имеет к этому никакого отношения, получая цели в готовом виде из рук акционеров. Потом цель превращается в план и спускается по иерархии. Перед каждым отдельным Ивановым, Петровым, Сидоровым ставятся конкретные задачи, которые непонятно как согласуются между собой и непонятно каким образом соотносятся с миссией компании.
На одном из своих семинаров американский консультант в области менеджмента Марк ДеЮлио сказал: «Некоторые руководители всерьез полагают, что цель группы — нечто само собой разумеющееся, что она витает в воздухе… Мол, если люди пришли сюда работать, они должны понимать, что мы тут делаем и к чему стремимся. Это заблуждение! Цель обязательно нужно сформулировать и донести до всех членов группы, которые должны ее поддержать».
Система, развивающая самоменеджмент
Термин Management by Objectives (МВО), то есть «управление по целям», ввел в бизнес-обиход отец современного менеджмента Питер Друкер. По его мнению, проблема управления сводится к последовательному решению общих задач. Следовательно, цели имеют более важное значение, чем функции.
Идея управления по целям заключается в том, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для последующей работы и оценивают достигнутые результаты, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.
Преимуществом управления по целям считаются самоконтроль и самонаправленность. Действительно, если человек принимает непосредственное участие в процессе целеполагания, цели становятся ему понятными, достижимыми и желанными. Разумеется, если это участие не формальное, а самое живое — с возражениями, идеями, эмоциональной включенностью и т. д. Рабочие цели (иначе говоря, завоеванные в бою), полученные таким образом, становятся очень ценными для человека, он будет «придерживаться намеченного курса» и контролировать свои достижения. Более того, управление по целям дает возможность каждому сотруднику убедиться в том, что он не безгласный раб системы, а значимый член организации, с которым считаются, к чьему мнению прислушиваются. А это уже огромный мотивирующий фактор.
Шесть причин, почему система может буксовать
В Украине управление по целям не так распространено, как в США. Его исповедуют, как правило, компании, имеющие зарубежные корни, или просто крупные фирмы, чьи лидеры помешаны на модных управленческих моделях. Но, по мнению Ярославы Бутенко, управляющего партнера «Компании Корпоративных Тренингов» (СТС), из этих фирм только 5-10% реализуют подход в полной мере. Остальные делают это только на бумаге, отдавая дань моде или требованиям западных партнеров. Таким образом, управление по целям зачастую превращается в профанацию. А все потому, что руководители не могут «продать цели» своим подчиненным. Подход плохо реализуется не только у жестких руководителей. Есть определенные недостатки и у «мягких» боссов. Они зачастую не требовательны, не умеют работать с возражениями, настоять на своем.
Действительно ли эти недостатки имеют место быть, можно ли их преодолеть и как это сделать? С этим вопросом мы обратились к отечественным бизнес-консультантам.
Приобрести очки от близорукости для наведения фокуса
| Питер Шолтес о смещенном фокусе: «Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему. Если руководители не знают реальных возможностей системы, числовые нормы — это нечто, высосанное из пальца». |
Ярослава Бутенко: «Люди бывают двух типов: решающего и воспринимающего. Для того чтобы проиллюстрировать эту типологию, приведу пример: человек разбил в комнате вазу. Что делает человек решающего типа? Он идет на кухню, берет веник, возвращается в комнату и подметает осколки. Что делает человек воспринимающего типа? Он тоже идет на кухню за веником. Но по дороге, в коридоре, он натыкается на свои грязные кроссовки. Берет их и несет в ванную мыть. В ванной комнате он замечает тазик с замоченным вчера бельем и принимается стирать. Вдруг в комнате зазвонил телефон. Человек вбегает в комнату: «О, ваза!». Человек решающего типа видит цель. Он не видит препятствий, но часто и не замечает возможностей. Человек воспринимающего типа не столь целеустремленный, но замечает все вокруг. Видит и недостатки, и возможности. Он по своей природе не может не отвлекаться на такие «мелочи», как недостатки системы, даже если «план горит». В организации должны сосуществовать оба типа людей: те, которые видят возможности, и те, которые эти возможности реализуют, достигая намеченных результатов. Одни работают на количество, а другие — на «качество». Идеально, когда руководитель — воспринимающего типа, а его подчиненные — решающего».
| Питер Шолтес о близорукости мышления: «В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто приносит видимые сейчас и измеряемые результаты, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно. В таком климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что неважно. Такой подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понижает нравственные качества работников». |
Борис Жалило, системный тренер-консультант компании Business Solutions: «Принцип МВО должен пронизывать предприятие сверху донизу, а не быть внедренным отдельно на каждом уровне. На уровне топ-менеджмента должны быть поставлены долгосрочные стратегические цели. Они должны быть фрагментированы с помощью дерева целей. Для того чтобы сотрудники понимали, к чему должны привести их действия и результаты, их необходимо вовлечь в разработку дерева целей и планов. Чтобы достижения не были однобокими, нужна система сбалансированных показателей. Количественно, на мой взгляд, можно оценить любую деятельность компании и каждого ее сотрудника (хотя подход управления по целям не требует такой оцифровки), можно использовать и описательные критерии, то есть описывать результат и требования к нему».
Избежать драк и азартных игр
Питер Шолтес о внутреннем конфликте: «Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб. Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают коалиции, заговоры, войны».
Ярослава Бутенко: «Работников в массе стимулируют две вещи: деньги и корпоративная культура организации. Денежное вознаграждение каждого сотрудника можно легко привязать к результатам его труда, достижениям его подразделения и результатам работы всей компании. Например, сотруднику отдела продаж начисляется в качестве бонуса 1% от суммы его продаж. Допустим, он продал товара на 100 тыс. грн., а значит, начислят ему 1000 грн. премии. Из этих 1000 грн. он гарантированно получит только 600 грн. (за собственное достижение). Получит ли он остальные деньги — зависит от результатов работы его отдела (еще 300 грн.) и компании в целом (еще 100 грн.). Таким образом, каждый сотрудник напрямую заинтересован не только в собственных результатах, но и в том, чтобы слаженно работало его подразделение, достигала целей компания».
Питер Шолтес об играх с числовыми показателями: «Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, поскольку они превосходят реальные возможности системы. Но так как положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, будто задание выполнено. Таким образом они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того чтобы улучшать систему».
Я. Б.: «Игры с цифрами возможны при любой системе менеджмента. Спросите любого бухгалтера, как сделать «хороший» баланс».
Б. Ж.: «Цели должны быть трудно выполнимыми и превосходить возможности системы. И ставятся они в том числе для того, чтобы система под них менялась. А бездельников и обманщиков, которые готовы на все, лишь бы не работать, будет достаточно при любой системе. МВО не заменяет работу руководителей, а лишь облегчает ее и позволяет добиваться от подчиненных большего. Именно руководителю надо, ставя и согласовывая с подчиненным цель, обсудить пути ее достижения, потребовать от подчиненного план действий, убедиться в том, что подчиненный понимает, как именно он должен достичь цели, а также в том, что подчиненный имеет для этого все необходимые ресурсы и полномочия».
Противостоять наращиванию числа оснований для страхов
Питер Шолтес: «Наихудшим недостатком управления по целям является страх — страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем более жесткие и нереалистичные показатели, тем больше страх».
Я. Б.: «Я однажды видела, как над столом работника висел плакат с его личными целями. Их было 12. Как, скажите, одновременно держать в голове все 12? И как их достигнуть? Должно быть максимум три цели, а лучше — две. Каждый руководитель должен понимать, с какими людскими ресурсами он работает. То, что для одного человека — норма, для другого — фактор стресса. Людям решающего типа нужно ставить конкретные цели, выраженные в цифрах, и указывать строгий вектор действия. А людей воспринимающего типа такая конкретика повергает в шок. Для них цели должны быть сформулированы так: «от… до…». Им нужно только указать направление и предоставить определенную свободу движения «вправо-влево».
Избегать глухоты по отношению к нуждам потребителей
Питер Шолтес: «Управление на основе целей заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что производишь продукцию, которая нужна потребителям».
Я. Б.: «Если компания выживает на рынке, она не может быть абсолютно глухой к нуждам потребителей. Иначе бы ее уже не было. Не прислушиваться к нуждам потребителей — просто глупо».
Не делайте из системы культа!
«Договоренности между начальником и подчиненным должны быть строго задокументированы. Но это, пожалуй, единственное, что должно воплотиться на бумаге. Модель управления по целям становится нерабочей, если ее слишком бюрократизировать, придавать ей чрезмерное значение», — считает Ярослава Бутенко. Всякие ежедневные или еженедельные отчеты и прочее будут отвлекать людей от работы. А подробное описание на 40 страницах, как должна проходить беседа целеполагания (продуцированием таких фолиантов иногда балуются HR-менеджеры), никто и никогда не прочтет. Нужно помнить, что данная модель — просто удобный инструмент управления, позволяющий сделать управление простым и прозрачным, с минимумом оценочных индикаторов.
Лидер должен постоянно напоминать сотрудникам об общей цели, поддерживать в них чувство сопричастности к общему делу
Если руководитель не знает реальных возможностей системы, числовые нормы — это нечто из области его фантазий
Базовые принципы управления по целям логичны и просты МBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями. Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник — это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов. В такой организации руководитель должен задать каждому своему подчиненному три вопроса: Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами: постановка целей, организация группы, мотивирование и общение, измерение производительности, развитие сотрудников, включая себя самого. При постановке целей существуют два вопроса, на которые нужно ответить в самом начале: При этом цели должны быть: сосредоточенными на результате, а не на действиях; непротиворечивыми; конкретными; измеряемыми; увязанными по времени; достижимыми. Использованы материалы сайта www.icsti.su.
• какую ответственность нам следует возложить на вас;
• какая информация вам нужна;
• какую информацию будут получать от вас остальные?
1) к чему я хочу прийти (какова цель);
2) как я определю, что двигаюсь в нужном направлении (каковы вехи или основные результаты)?