McKinsey-дайджест

Компании умерят IТ-аппетит

В 2006 г. затраты американских компаний на информационные технологии возрастут в среднем всего на 3%. Причем курс на снижение расходов по сравнению с предыдущими годами технические директора намерены продолжить и в долгосрочной перспективе. Это станет возможным благодаря активизации процессов аутсорсинга, а также внедрению нового программного обеспечения, позволяющего увеличить производительность имеющегося оборудования без закупки нового. Таковы основные результаты опроса 77 технических руководителей высшего звена американских корпораций. Как показало исследование, в нынешнем году CIO планируют увеличить инвестиции в три конкретные области.

Во-первых, в оптимизацию систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем). Эти решения, как ожидается, позволят компаниям эффективно определять финансовые показатели и повышать производительность специфических для отрасли процессов.

Во-вторых, важным приоритетом для своих компаний более половины опрошенных назвали модернизацию аппаратного обеспечения. В частности, намечено заменить традиционную телекоммуникационную инфраструктуру интернет-телефонией (VoIP). Это позволит сэкономить за счет использования существующих сетей — как для передачи данных, так и для голосовой связи. Планируется создание переносных сетей для повышения продуктивности мобильных сотрудников.

Третьим важным пунктом расходов CIO определили вложения в системы безопасности данных и их восстановление, предупреждение и ликвидацию последствий вторжений в компьютерные сети.

Как не стать палачом самому себе

Каждая компания, продающая товары из одной ассортиментной группы по разным ценам, опасается «каннибализации» — явления, при котором собственные бренды начинают перекрывать друг другу кислород. Выход из этой ситуации — в применении технологий оптимизации.

Ситуация. Одна из медиакомпаний вместо определенного продукта предложила подписчикам ряд похожих, но более дешевых услуг. Такое решение руководство объяснило тем, что хотя оригинальный продукт и приносил высокие прибыли, он постепенно начал терять свою рыночную долю и не смог проникнуть в некоторые потребительские сегменты. Новые предложения решили эту проблему, однако более низкие цены отвлекли внимание потребителей от старого продукта, лишая компанию постоянных клиентов.

Сложности. Главный вопрос состоял в том, насколько агрессивно следовало продвигать на рынке новые предложения? Система управлений отношениями с клиентами (CRM) позволила маркетологам определить степень «каннибализации». Правда, для ее снижения система указала лишь упрощенный выход — отказаться от ряда новых предложений без учета их стратегической значимости.

Решение. Для выхода из непростой ситуации руководство обратилось к методам оптимизации данных, традиционно используемых в процессе планирования производства, распределения ресурсов и т. д. Эти методы опираются на математические формулы, позволяющие найти лучшие варианты разрешения кризиса в зависимости от поставленных задач и сдерживающих факторов. После расчета различных показателей (включая увеличение рыночной доли новых брендов) менеджеры нашли компромисс между краткосрочными выгодами и долгосрочными задачами компании. В результате данные бренды продемонстрировали десятипроцентный прирост прибыльности за последующие полгода. Таким образом медиакомпания не только решила проблему «каннибализации», но и открыла для себя несколько новых потребительских сегментов.

Опасности стандартизации правил управления

В последние годы кодексы корпоративного управления завоевывают все большую популярность. Практически все они провозглашают четыре фундаментальных принципа:
• равное отношение ко всем акционерам, чьи права должны соблюдаться;
• подотчетность совета директоров и менеджмента;
• своевременное и полное предоставление финансовой и иной отчетности (принцип «соответствуй или объясняй»);
• ответственность за соблюдение интересов миноритарных акционеров и других групп интересов, а также за неукоснительное соблюдение закона.

Эти документы не только защищают инвесторов от фальсификаций и небрежного управления их активами, но и могут сократить стоимость привлекаемого капитала. Вместе с тем увлеченность кодексами порождает определенные риски.

Риск 1. Страсть к регулированию. Поскольку кодексы улучшают корпоративное управление, многим кажется соблазнительным расширить сферу их действия и дополнить новыми деталями. Такой фанатизм может привести к игнорированию нововведений, что негативно скажется на доверии к кодексу в целом.

Риск 2. Преувеличенное значение принципа «соответствуй» в ущерб «объясняй». Все чаще попытки компаний объяснить, почему они отклонились от положений кодексов, отметаются с ходу. Данная тенденция подкрепляется желанием судить о качестве корпоративного управления путем простого сопоставления «исполняется — не исполняется», а не глубокого анализа.

Риск 3. Сближение содержания кодексов разных государств создает ощущение, что все компании должны соответствовать единому стандарту. К примеру, многие развивающиеся страны воспроизводят у себя британские или американские кодексы. И это ошибка: из-за особого акцента на независимость совета директоров они могут стать непригодными для развивающихся рынков, где компании зачастую имеют лишь одного владельца. Кодексы корпоративного управления в новых экономиках должны нацеливаться на более фундаментальные принципы, такие как раскрытие информации или гарантии того, что мажоритарные акционеры не ущемляют интересы миноритариев.

Технологический трамплин для банков

В последнее время зарубежные банки извлекают все большую выгоду от использования информационных технологий для повышения эффективности транзакций и построения взаимовыгодных отношений с клиентами. Аналитики McKinsey попытались изучить методы работы с новыми технологиями 37 успешных европейских кредитно-финансовых институтов. Исследование показало: уровень их затрат на информационные технологии колеблется в пределах 10-30% от операционных расходов или от 4-18% от операционной прибыли. И дальнейшее увеличение этих показателей будет пустой тратой денег. Самый неожиданный результат опроса — банки, получающие максимальную выгоду от использования информационных технологий, выделяют на них в среднем на 40% меньше своих менее удачливых конкурентов.

По итогам исследования банки разделили на четыре группы, и каждой были даны рекомендации по совершенствованию IТ-менеджмента:

«Лидеры» — наиболее успешные банки, эффективно использующие информационные технологии при невысоком уровне расходов (8% операционной прибыли). Залог их успеха — внедрение стандартизированных приложений обработки информации и централизованных клиентских баз данных, а также открытие автоматизированных региональных отделений. Для дальнейшего укрепления своих позиций таким банкам следует сосредоточиться на автоматизации работы операционного отдела, использовании проверенных программных решений в ходе слияний и поглощений.

«Исполнители» сохраняют затраты на информационные технологии на уровне 10% операционной прибыли, однако не достигают ожидаемой продуктивности бизнеса. Банкам из указанной группы стоит задуматься над увеличением инвестиций в новые технологии, что поможет оживить бизнес-процессы.

«Расточители» — банки, для которых характерны высокие затраты на внедрение технологических решений (13% операционной прибыли) и непродуманный IТ-менеджмент. Исправить подобную ситуацию можно путем более избирательных инвестиций (прежде всего на установку централизованных клиентских баз данных во избежание дублирования данных) и приведения расходов в соответствие с заявленными целями.

«Преобразователи» тратят на информационные технологии около 15% операционной прибыли. Причем вложения направлены преимущественно на конкретные трансформационные бизнес-проекты. Таким банкам следует внимательнее следить за долгосрочными инвестициями, чтобы соответствовать рыночным колебаниям и одновременно обеспечивать эффективное внедрение информационных технологий в каждодневную деятельность.