Выжить в эпоху больших перемен можно, только предвосхищая их или идя с ними в ногу. Чтобы соответствовать времени, McDonald’s пришлось изменить в себе практически все, кроме имени.
Заниматься спортом, бросать курить, сидеть на диете, в конце концов правильно питаться в последнее время модно. И образ созданного McDonald’s клоуна-увальня чем дальше, тем больше отставал от диктуемых временем идеалов. Для того чтобы отстоять звание лидера, вернуть лояльность отвернувшихся потребителей и завоевать любовь новых, глобальная сеть вынуждена была пересмотреть принципы быстрого питания, которые сама же десятилетиями диктовала всему миру. Перекройку имиджа компания начала с того, что «отправила в спортзал» своего корпоративного героя, превратив его в подтянутого спортсмена. Дальнейшие меры по оздоровлению имиджа казались настолько радикальными, что мало кто из экспертов верил в их полезность для компании.
Закат эры быстрого питания
Людям свойственно искать виновных в собственных несчастьях. В конце прошлого века виновник всех бед был, похоже, найден — бигмак из McDonald’s. Средний американец «встречается» с этим антигероем 19 раз в месяц, а четверо из пяти жителей страны страдают от избыточного веса. Морган Спарлок, автор документального фильма «Большегрузный Я», даже попытался установить взаимосвязь между этими двумя фактами: в течение месяца экспериментатор питался в ресторанах McDonald’s по три раза в день и поправился на 11 кг. Несколько лет назад тучные американцы объединились против McDonald’s, обвиняя компанию в нанесении вреда их жизни и здоровью. Чем только не попрекали McDonald’s в последние 10 лет: и ростом числа сердечно-сосудистых заболеваний, и эксплуатацией детского труда, и созданием изматывающих рабочих условий, и даже усугублением бедности в странах третьего мира.
В конце четвертого квартала 2002 г., впервые за свою тогда 47-летнюю историю, законодатель мод в мире быстрого питания, символ успеха и американской мечты вынужден был объявить об убытках. Пошатнувшийся имидж стоил компании $344 млн. За одну акцию McDonald’s в конце года давали в полтора раза меньше, чем в начале. И это несмотря на то что «золотые арки» (так называют компанию из-за ее логотипа) множились по всему миру с неизменным темпом: 1,5-2 тыс. ресторанов в год, или 5 ресторанов в день.
Переход гонки за количеством в гонку за качеством
Оказалось, что быстро в McDonald’s умеют не только обслуживать клиентов, но и принимать стратегически важные решения. В апреле 2003 г. топ-менеджмент компании выдал на-гора спасительную стратегию компании с амбициозным названием «План победы». Последовавшие затем изменения в имидже компании, ее ассортиментной политике и стратегии продвижения казались настолько радикальными, что многие аналитики отнеслись к ним достаточно скептически и не предвещали возобновления былого величия Империи гамбургеров.
«Секрет «экономического чуда» McDonald’s в том, что фирма переключила внимание с вопроса «где построить следующий ресторан?» на «как привлечь больше посетителей в уже существующие?», — считает Джим Скиннер, президент компании. Изменения коснулись практически всех составляющих комплекса маркетинга. Организации пришлось закрыть 175 ресторанов (главным образом франчайзинговых), деятельность которых не отвечала стандартам сети. В 2004 г. сеть McDonald’s сохранила темпы расширения (20-25%) только на больших неосвоенных рынках, таких как Россия или Китай. Кроме того, корпорация решила полностью сосредоточиться на развитии бренда McDonald’s, отказавшись от второстепенных бизнесов, например, Danatos Pizzeria, ресторанов Fazoli’s и Pret A Manger.
Витаминная альтернатива гамбургерам
Очень часто покупательское восприятие продукта не имеет ничего общего с его объективным качеством. Главная задача продавца — найти из миллиона скрытых и явных желаний покупателя тот крючок, за который его можно наверняка зацепить. Таковым оказалась идея здоровья, молодости, красоты, пропагандой которой и занялась корпорация. Из бичуемого «глобального отравителя» McDonald’s решил превратиться в спасителя душ людских.
Для этой цели компания вооружилась тремя принципами, которые положила в основу построения продуктовой политики и политики продвижения: расширять выбор доступных в ресторанах блюд, обеспечивать покупателей информацией о питательной ценности продуктов, продвигать идею физической активности. Надо сказать, что если два последних принципа не вызывают вопросов, то первый идет вразрез со всеми правилами быстрого питания, которые компания годами сама же и устанавливала (сейчас она предпочитает вообще говорить не о быстром питании, а о быстром обслуживании). Первый слоган McDonald’s звучал так: «Все, что нужно американцу, — гамбургер, картошка фри и шейк». Но сегодня, для того чтобы не потерять потребителя, его необходимо «баловать». Поэтому сотрудникам McDonald’s приходится крутиться в несколько раз быстрее, дабы уложиться в отведенную на обслуживание посетителя минуту.
2004 и 2005 годы стали рекордными по введению новых блюд в ресторанах сети по всему миру. Так, в 2004 г. 15 европейских стран увидели новое меню от McDonald’s вдобавок к традиционному — так называемое «Салатное меню» из пяти видов овощных салатов с мясом, сэндвича с цыпленком, фруктовых десертов и йогуртов. В придачу в «оздоровленном ассортименте» появились вода, молоко (в Бразилии — кокосовое) и напитки с низким содержанием сахара как альтернатива кока-коле. К концу 2005 г. «Салатное меню» пробовали уже в 90% европейских и североамериканских стран. В Азии и Латинской Америке переход на здоровую пищу замедляется ее достаточно высокой стоимостью. Украина тоже ограничилась пока двумя видами салатов без мяса — не потянет еще бюджет среднестатистического украинца цену в $3-4.
При этом отказываться от торговли гамбургерами McDonald’s не собирается. Даже наоборот, руководство компании настаивает на том, что традиционное меню — основа бизнеса компании. Новые же предложения играют роль дополнения или альтернативы основному меню.
Популяризация активного образа жизни
Уходя от обвинений в том, что пища из фаст-фуда пагубно влияет на фигуру, в McDonald’s резонно замечают, что здоровье — результат не только правильного питания, но и активного образа жизни. Согласно исследованиям 30% взрослого населения Европы двигаются недостаточно, а дети (и это видно невооруженным взглядом) велосипеду и роликам все чаще предпочитают компьютер.
Еще больше внимания компания начала уделять поддержке спортивных соревнований и общественных акций — событий от мирового до местного масштаба. Только за последние месяцы в послужной список McDonald’s добавилось спонсорство (Олимпийские и Параолимпийские игры в Турине, Чемпионат мира по футболу в Германии, ежегодная Национальная спортивная неделя в Нидерландах, более 100 детских баскетбольных турниров в Пуэрто-Рико), олимпийского Дня бега (в том числе и в Украине).
Повысить эффективность рекламных затрат — просто
Проведенное McDonald’s исследование установило интереснейший факт: большинство людей уверены, что, начиная с запуска в 2003 г. рекламной кампании «I’m lovin’ it» в поддержку нового имиджа, корпорация существенно увеличила свои рекламные затраты. «Но это совершенно не отвечает действительности», — отрицает бывший директор по маркетингу McDonald’s Ларри Лайт. — Что мы на самом деле увеличили — это эффективность наших рекламных обращений. Люди стали обращать на нашу рекламу больше внимания, потому что она отражает их сегодняшнее настроение».
Еще одно изменение, которое с первого взгляда не бросается в глаза, хотя его называют в Оук-Бруке наиболее радикальным переворотом в подходе к коммуникациям компании с 1967 г. (в этом году McDonald’s запустил свою первую национальную телевизионную кампанию), — это появление в рекламном слогане местоимения «я». Одни из самых успешных рекламных кампаний корпорации в прошлом обращались к потребителям словами: «Your kind of place», «You deserve a break today», «You, you’re the one» и т. д. Новизна слогана «I’m lovin’ it» в том, что он как будто отражает точку зрения покупателя, а не компании. В кадре рекламного ролика — природа, молодежные авто, гитары, играющие в пляжный волейбол ребята, гамбургер в знакомой упаковке и текст за кадром: «Вот то, что я ем и чем занимаюсь. Я люблю это».
Игорь Делов, генеральный директор компании «МакДональдз Юкрейн Лтд.» В Украине же рынок заведений быстрого обслуживания насыщен от силы на 40-50%. Причем он имеет огромный потенциал роста: по нашим данным, с каждым годом количество людей, которые могут позволить себе питаться вне дома, увеличивается на 15-20%. Поэтому наши основные ресурсы и усилия должны быть направлены на развитие главного бизнеса, приносящего львиную долю дохода, — продажу гамбургеров. На протяжении следующих 10 лет мы планируем увеличить количество ресторанов до 100 (сегодня их 54). А о таком инструменте диверсификации, как McCafe, нам еще несколько лет думать рано, хотя рынок кофеен тоже насыщен всего на 50-60%. «&»: Какие действия компании в рамках новой бренд-стратегии актуальны для украинского рынка? Фактически это свободный выбор тактики при движении в едином стратегическом направлении. Например, в 2003 г. мы также расширили меню наших ресторанов салатами и соками. Но, учитывая особенности украинской покупательской способности, мы не могли ввести в ассортимент сразу все «Салатное меню», как было сделано в Западной Европе. Для приготовления некоторых салатов, уже тестируемых на американском рынке, необходимо 17 видов зелени, многие из которых не доступны в Украине. А закупка их за рубежом автоматически поднимет цену конечного продукта. Поэтому отечественные McDonald’s ограничиваются пока только двумя видами салатов, которые мы с весны по осень имеем возможность готовить из овощей, выращенных в Украине. В исполнении остальных требований нового позиционирования мы идем в ногу с другими европейскими рынками. Украинские McDonald’s также информируют своих посетителей о пищевой ценности продуктов и популяризируют активный и здоровый образ жизни. Так, мы активно сотрудничаем в этом направлении с Национальным Олимпийским комитетом Украины, поддерживаем детский спорт, предлагаем посетителям информационные материалы с комплексом простых упражнений, разработанных олимпийской чемпионкой Екатериной Серебрянской. McDonald’s будущего За три года компания реконструировала 6500 ресторанов по всему миру. В 2006 г. планируется переоформить еще 2500 заведений и построить 800 новых согласно всем новым стандартам. Это будет стоить компании $1,8 млрд.
И. Д.: На момент начала внедрения McDonald’s своего «Плана Победы» очевидна была необходимость значительных изменений в ведении бизнеса. Акцент делался на требования современных посетителей. В то же время в Украине ситуация на рынке общественного питания сильно отличалась от Европы и США. Там рынки сильно насыщены. Например, в Германии 1262 ресторана McDonald’s, Великобритании — 1250, Франции — 1035. Вполне очевидно, что в тех странах искали возможность для диверсификации, например, создание формата McCafe.
И. Д.: «I’m lovin’ it» — это стратегия, которая адаптируется подразделениями McDonald’s в каждой стране в зависимости от требований местного рынка.
