McKinsey-дайджест

Инструкция для направленного культивирования топов

Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. McKinsey провел опрос 6 тыс. менеджеров 50 американских корпораций. Исследование показало: для эффективной подготовки новой смены руководителей компаниям следует действовать в пяти направлениях.

1. Предоставлять сотрудникам возможность развиваться. Конечно, не все организации могут похвастаться наличием большого числа руководящих позиций. Но даже в фирмах, занимающихся одним видом бизнеса, у самых перспективных сотрудников может оказаться достаточно возможностей для роста (скажем, при наделении их широкими полномочиями и автономией в принятии решений).

2. Выявлять самых талантливых сотрудников. Согласно опросу, лишь 14% исполнительных директоров знают своих «отличников». Сможет ли компания дать зеленый свет перспективным сотрудникам, если о них ничего не известно? Решить проблему поможет система аттестации персонала. Начать можно с ежегодного рассмотрения руководством дел всех менеджеров и выявления 20% самых успешных.

3. Назначать талантливых сотрудников на разные должности. Сколько менеджеров работают в крупной компании и сколько людей могли бы занимать эти должности? А сколько шансов для развития будет потеряно, если на руководящие места в подразделениях станут претендовать лишь сотрудники этих подразделений? Если ко всему учесть нежелание руководителей отпускать от себя способных сотрудников, можно оценить масштаб упущенных возможностей.

4. Не назначать лучшего из лучших. Большинство опрошенных руководителей полагают, что их компаниям стоит иногда назначать на ответственную должность способных людей, даже если они пока к ней не совсем готовы. Нужно иногда рисковать, учитывая не только опыт кандидата, но и его потребность в карьерном росте.

5. Удалить с ключевых постов «посредственностей», у которых нет потенциала для роста и которых подчиненные не воспринимают как пример для подражания. Даже если такие сотрудники занимают несколько важнейших постов из сотни, они могут «обесточить» всю организацию.

Качественный менеджмент — высокая производительность. Доказано

Мысль о том, что качественный менеджмент стимулирует рост производительности компании, — не новая. Недавнее же исследование McKinsey более 700 производственных компаний Великобритании, Франции, Германии и США на конкретных цифрах доказало эту зависимость. Главный результат опроса — чем профессиональнее использование управленческих методик в организации, тем выше ее финансовые и операционные показатели. Причем для компании менеджмент является фактором куда более весомым (в этом убеждены 58% респондентов), чем географические и секторальные особенности или регуляторная среда (42%). Этот вывод более важен для фирм, которые хотят увеличить свою производительность. Чтобы поднять производительность труда, многие компании лоббируют снижение налогов на инвестиции в основной капитал. Однако исследование McKinsey показывает, что государство в целом или отдельные сектора экономики могут достичь указанной цели «малой кровью» — нужно лишь заставить менеджеров лучше работать. Как это сделать? Стимулировать конкуренцию. Как уверяют аналитики, чем острее соперничество между рыночными игроками, тем больше их финансовые показатели зависят от качества управления.

Но когда качество менеджмента и степень продуктивности прямо пропорциональны, может ли выжить компания с неэффективным управлением? Традиционная экономическая теория такую возможность отрицает. У McKinsey иное мнение на сей счет. Если менеджмент компании оставляет желать лучшего, она выживет лишь при двух условиях. Во-первых, если организация работает в неконкурентной среде и в условиях жесткого трудового законодательства (к примеру, ограничивающего свободу компании нанимать или увольнять сотрудников). Во-вторых, если производственная компания предлагает рынку уникальный продукт, занимает на рынке специфическую нишу или же обладает монопольным географическим положением.

Как организовать дружбу домами

Под давлением более требовательных ритейлеров около трех четвертей американских производителей потребительских товаров в США начиная с 2002 г. провели реорганизацию своих отделов сбыта. И лишь малая толика компаний сумели отстроиться от конкурентов и увеличить рыночную долю, не повышая при этом закупочных цен на продукцию. Секрет успешной реорганизации отделов сбыта данных производителей кроется в трех стратегиях.

Стратегия 1. Сконцентрировать больше ресурсов в узком кругу тщательно отобранных ритейлеров. Так, компании-лидеры организовали каналы сбыта лишь с ключевыми клиентами, число которых было вдвое меньше, чем у менее преуспевающих конкурентов (15 против 32). В то же время они назначили в отдел сбыта втрое больше людей.

Стратегия 2. Наладить взаимодействие групп сбыта с другими функциональными подразделениями компании (сбыта, маркетинга, логистики, финансов и т. д.) для более полного и качественного удовлетворения запросов ритейлера. Это особенно важно, учитывая, что в последнее время розничные торговцы стремятся быть вовлеченными в такие процессы, как планирование рекламных акций в торговых точках, создание дизайна упаковки товара и даже разработка новых продуктов.

Стратегия 3. Использовать индивидуальный подход к работе с каждым ритейлером. Для этого передовые компании более интенсивно контактируют с ключевыми дилерами, причем для поддержки контактов назначаются наиболее профессиональные и ответственные менеджеры по продажам. Чтобы держать марку, компании регулярно пересматривают дела своих менеджеров по продажам (две третьих проводят «смотр войск» каждые 3-6 месяцев, остальные — раз в год). Нередко сотрудничество двух фирм переходит на уровень руководства: личные встречи продавца и покупателя увеличивают шансы разработать взаимовыгодную стратегию.

Войти в контакт и закрепиться

Call-центры часто называют ушами бизнеса. Аналогия вполне удачная: система многоканального обслуживания вызовов не только работает на имидж компании, лояльность ее потребителей, поддерживает уровень продаж, но и позволяет получить уникальную информацию от конечных пользователей. Компаниям, стремящимся получить такие конкурентные преимущества в полном объеме, стоит задуматься над технологической реорганизацией call-центров. Желающим сегодня все карты в руки: технологии, ключевые для работы систем обслуживания абонентов, становятся все более мощными и при этом менее дорогостоящими.

Залогом же успешной модернизации контакт-центров называют два фактора. Во-первых, по ходу внедрения новых технологий следует приучать к ним операторов. Во-вторых, дозированные инвестиции и пошаговое обновление технологической базы оказываются куда эффективнее стратегии «большого рывка». Одна из наиболее успешных моделей предполагает запуск новых информационных технологий в два этапа. Первый — инвестирование в технологии распознавания голоса, интерактивной обработки звонков, автоматического распределения телефонных вызовов, построения межплатформенных сетей, обновление клиентских баз данных и др. Этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. На втором этапе, который длится около полугода, обновляется не более 30% используемых технологий. Период окупаемости проекта при таком подходе — 12-18 месяцев.