В бизнесе мало что можно просчитать. Поэтому практика реализации хорошо подготовленных экспериментов может оказаться весьма эффективной.
«&»: Вы в бизнесе с 18 лет и прошли путь от «челнока» до руководителя крупного холдинга. Можете ли сейчас сказать, что уже поняли, как «это» работает?
В. К.: Как работает бизнес, по каким законам и правилам, я знаю и понимаю. Но бизнес, а особенно бизнес в нашей отрасли, не является чем-то стабильным, статичным. Постоянно меняются условия, из года в год происходит определенное развитие, и к этим изменениям я как руководитель должен быть готов.
Если оценивать относительный уровень уверенности-неуверенности, то он и сейчас такой же, как и 12 лет назад. Просто в абсолютном измерении задачи на начальном этапе развития бизнеса казались намного проще, но и опыт был значительно меньше. Я росту вместе с бизнесом.
«&»: Есть утверждение, что политика — более интеллектуальное занятие, чем бизнес. Некоторые предприниматели уходят в политику именно по этой причине. Вы разделяете их мнение?
В. К.: Нет, я так не считаю. Я воспринимаю политику просто как другой бизнес, который мне менее интересен.
Для меня большая компания очень похожа на государство: она определенным образом структурирована, в ней действуют свои правила, законы и, самое главное, в ней работают люди. Руководитель должен быть во многом политиком в рамках своей компании, в рамках своего бизнеса. Для меня именно бизнес, бизнес на рынке информационно-коммуникационных технологий является достаточно интеллектуальным и интересным занятием.
«&»: Не раз приходилось слышать, что в бизнесе только две проблемы: люди и деньги. С этим вы согласны?
В. К.: Я сказал бы, что это и две проблемы, и два наиболее ценных ресурса в бизнесе. И денег, и квалифицированных людей всегда будет не хватать в бизнесе, тем более если бизнес успешный. Наверное, нужно однажды признать, что эти проблемы будут всегда, успокоиться и начать их решать. Вообще я расцениваю проблему как возможность развития.
«&»: Например, в бизнесе системной интеграции результат в значительной степени зависит от людей. А как у вас в рознице?
В. К.: Так же. Ведь системная интеграция — это те же продажи, В2С, только клиент другой. Мы торгуем с полок, а они — заказами, но принципиальной разницы нет. Продают ведь не склады, а живые люди. Различные технологии только упрощают процесс, дают возможность продавцу больше поработать с клиентом. При этом может уменьшаться необходимое количество работников, но требования к квалификации оставшихся сильно повышаются.
«&»: Наступает момент, когда уже не столько бизнес для тебя, сколько ты для бизнеса. На первый план выходят такие понятия, как миссия предприятия, появляется груз ответственности за структуры, людей, результаты процессов, которые были инициированы. У вас это случилось?
В. К.: У нас этот момент наступил уже давно. На самом деле для меня принципиальной разницы нет: я для бизнеса или бизнес для меня. Я чувствовал одинаковую ответственность в бизнесе и тогда, когда компания состояла из трех человек, чувствую и сейчас, когда штат холдинга насчитывает более двух тысяч сотрудников. Просто возрастает число тех, по отношению к кому появляется ответственность. К сотрудникам, клиентам и собственникам со временем добавились партнеры, такие как вендоры, банки.Со временем их количество постоянно увеличивается.
Безусловно, структура, методы, инструменты, технологии — все это по мере развития бизнеса холдинга сильно меняется. И поэтому от меня как от менеджера требуются не только опыт, но новые знания. Вместе с тем я не стремлюсь к получению каких-либо формальных свидетельств. У меня два высших образования. Но чем дальше, тем больше я понимаю, что значимость этого относительна, это больше для родителей было важно.
«&»: У вас работают более 2000 человек в холдинге. Сколькими людьми вы руководите лично?
В. К.: У меня в подчинении 7 штабных менеджеров и 3 линейных, отвечающих за основные направления бизнеса: розницу, дистрибуцию, управление недвижимостью. «Штабники» — это менеджеры, отвечающие за следующие функции: HR, финансовую, безопасности, контроллинга, юридическую, маркетинга, IT. Общение в основном происходит с руководителями этих подразделений. Вместе с тем я стараюсь не терять связь с предметной областью нашего бизнеса.
Я посещаю наши магазины. Мне интересны изменения в них, в их ассортименте. Для меня важно, чем торгует компания, какие тенденции на этом рынке, как они отображаются на распределении рынка между производителями. Можно сказать, это мое хобби.
По-прежнему посещаю зарубежные выставки. Однако если раньше я часто вел там деловые переговоры, искал новые контракты, то сейчас все эти функции делегированы. Езжу для того, чтобы посмотреть на развитие технологий, тенденции отрасли. В магазинах можно разглядеть текущую ситуацию, а на выставке можно увидеть, что будет на рынке через полгода.
Я хочу иметь представление о бизнесе не только из финансовых отчетов. Отчеты отчетами, но визуальная составляющая для меня по-прежнему очень важна.
«&»: Вы владелец и управляющий бизнесом, а кто ставит вам цели?
В. К.: Несколько последних лет я в себе четко разделяю эти две роли. Это было сложно, но я научился. К тому же я не единственный собственник в компании. Совместно с другими собственниками мы вырабатываем основную стратегию бизнеса холдинга, решаем, какая отрасль нам более интересна, а какая — менее. Находим баланс между максимизацией прибыли в краткосрочной перспективе и долгосрочным увеличением стоимости компании. В этом, по сути, состоит основная роль собственников нашей компании. Работа менеджмента в свою очередь заключается в том, чтобы реализовать стратегию бизнеса, разработать конкретный план достижения поставленных целей, грамотно используя имеющиеся в их распоряжении ресурсы, а также своевременно информировать собственников.
По мере того как бизнес растет, я снимаю с себя все больше функций. Руководители профит-центров холдинга достаточно независимые, имеют широкие полномочия. Я становлюсь больше своеобразным наставником для них.
«&»: Как вы принимаете решение о наиболее интересном и перспективном направлении бизнеса холдинга?
В. К.: Планирование бизнеса холдинга входит в обязанности группы стратегического планирования. Задача топ-менеджеров и аналитиков, входящих в группу стратегического планирования — определить тенденции развития рынка ИКТ. Группа стратегического планирования состоит из 10-12 человек, те в свою очередь привлекают в эту работу еще около 100 специалистов нашего холдинга.
В прошлом году мы разработали собственную классификацию рынка ИКТ, в ней 74 продуктовых направления. Мы определили 12 товарных групп рынка ИКТ как наиболее приоритетные для нас на ближайшие 5 лет. В следующий раз планируем провести такую работу этим летом. Возможно, уточним не только приоритетные направления бизнеса, но и саму классификацию.
«&»: В то же время вы все равно позволяете себе эксперименты с непредсказуемым финалом, как, например, с магазинами «Пятачок»?
В. К.: Любой бизнес несет в себе определенные риски, непредсказуемость финала. Мы тоже много экспериментируем, рискуем, вырабатываем форматы, смотрим на новые продукты. Мы считаем, что этот риск и эксперименты оправданы. И это наш путь развития, это наша стратегия. Нам неинтересно заниматься продуктом, когда он уже раскручен, когда все им занимаются, когда нужны большие инвестиции для того, чтобы выйти на рынок. Наверное, это связано с тем, что у нас никогда не было много денег. Мы всегда рисковали, экспериментировали, нам всегда нужно было находить перспективную нишу, делать на нее ставку и правильным образом участвовать в ее развитии. Просто сейчас мы используем больше техник, чуть больше база исследований, чуть дальше горизонт прогноза.
«&»: Вы увлекаетесь игрой в футбол. Помогает это вам в работе?
В. К.: Я увлекаюсь различными командными видами спорта, в том числе и футболом. Командная игра — это работа всех игроков, команда для достижения общей цели, общего результата, это взаимодействие людей. А достигнутый результат — это результат работы каждого члена команды. И тут — как в бизнесе.
«&»: Как вы относитесь к ошибкам?
В. К.: Для меня не важно, моя это ошибка или кого-то из менеджеров. Я руководитель компании, поэтому все, что не так, имеет ко мне непосредственное отношение. У меня нет иллюзий, что можно построить бизнес, не делая ошибок.
В бизнесе очень много цикличных вещей, которые постоянно повторяются, о них просто нужно не забывать. Бывает очень обидно, когда несколько раз повторяются одни и те же ошибки. К сожалению, и такие вещи случаются.
«&»: Если вы видите, что менеджер принял решение, которое считаете ошибочным, вмешаетесь?
В. К.: Я считаю, в ошибках есть и положительная сторона — менеджер становится сильнее, он получает хороший опыт. Поэтому если вижу, что менеджер принял решение, которое считаю ошибочным, то вмешаюсь. При этом я не стану настаивать на отмене решения — просто сообщу о своем отношении.
«&»: Были ли случаи, чтобы кто-то из подчиненных вас переубедил, и что может послужить мотивом к изменению решения? Как вы относитесь к критике?
В. К.: Конечно же, неоднократно бывали случаи, когда сотрудники меня переубеждали, и я менял свое решение. При обсуждении для меня важны аргументы. Если они весомые, то предложение будет принято, независимо от его авторства.
Примерно так же я отношусь и к критике. Если вслед за критикой поступает альтернативное предложение, то я его обязательно рассмотрю. У меня нет иллюзии, что я все знаю лучше всех. Отлично понимаю, что специалисты, особенно на месте, могут лучше разбираться в некоторых вопросах. Их инициатива даже поощряется. Критика же ради критики мне не нужна, поскольку критиковать, в принципе, можно все. Мне нужна только конструктивная критика.
Если извне поступают замечания о нашей работе, то я пытаюсь понять, где кроется причина проблемы. И не реагировать на каждый такой запрос, как на пожар, потому что быть «лучшим пожарником» не хватит ни времени, ни сил.
Я выстраиваю стратегию таким образом, чтобы решать не только текущие проблемы, но и смотреть на шаг, а то и на два шага вперед, стараясь понять, какая возникнет проблема через полгода, год.
«&»: У вас как у менеджера много обязанностей, желаний, интересов. Удается вам соблюдать баланс между тем, что хочется, и тем, что ты обязан делать, не превращая жизнь в суету?
В. К.: Как найти этот баланс, как не превратить свою работу в рутинное выполнение своих должностных обязанностей — вопрос очень индивидуальный. И у каждого для решения этого вопроса есть свой способ. У меня, например, кроме работы, есть еще очень много увлечений. Я этот баланс для себя нашел.
Менеджер «стационарных» и «пилотных» проектов Родился 22 апреля 1975 г. в Киеве. Учеба: в 1996 г. окончил Киевский экономический институт (специальность «менеджер-экономист»), в 2002 г. — президентский университет МАУП (специальность «психология»). Карьера: возглавляет компанию Unitrade, предшественницу AVentures Group, с момента ее основания в 1994 г. Семейное положение — не женат. Увлечения — активный отдых: плавание, дайвинг, футбол. В настоящий момент в холдинг AVentures Group входят: группа дистрибьюторских компаний (Direct Line — дистрибуция, держатель контрактов, Udicom — оптовая торговля, Service Master — сервис), группа розничных компаний (сети Unitrade, City.com, melofon) и компания по управлению коммерческой недвижимостью TRE’n’D. В формате пилотных проектов также развиваются сеть супермаркетов бытовой электроники «Самобыт», сеть салонов цифровой фототехники Megapixel и сеть компьютерных клубов «Сектор». По неофициальной информации, владельцами холдинга являются три физических лица: Владимир Колодюк, его брат Андрей и третий партнер, имя которого не называется. В планах холдинга — выпуск CLN в середине 2006 г. и IPO в конце 2007 г. Оборот компании в 2005 г. — $430 млн. План на 2006 г. — $1 млрд. На конец 2005 г. в холдинге работали 2000 чел. Прогноз на конец 2006 г. — 3500 чел. Блиц «&»: Что для вас сейчас значат деньги? «&»: У вас не возникает желания поискать возможности для самовыражения вне бизнеса? «&»: Что для вас является критерием предпринимательского успеха? «&»: Честность в бизнесе — всегда синоним глупости? «&»: Если вы понимаете, что кто-то начинает против вас свою игру, какова будет ваша реакция? «&»: Для вас важно, чтобы люди, с которыми вы ведете бизнес, были лично приятны?
В. К.: То же, что и значили всегда. Это возможности и свобода, рамки которой ограничены количеством денег, которые у меня есть.
В. К.: Мне интересен бизнес на рынке высоких технологий, но я также самовыражаюсь и вне бизнеса. Как я уже говорил, у меня есть хобби, я занимаюсь спортом, и на это у меня уходит очень много времени и сил.
В. К.: Результат, причем не только в денежном выражении. Это может быть просто классно что-то сделано. Я уважаю людей, которые собственным трудом, своими усилиями смогли достичь успеха в бизнесе, когда первоначальный капитал для развития своего дела они не получили в наследство, не получили в подарок, не завладели им незаконно.
В. К.: Нет, конечно. Я не вижу проблем быть достаточно честным в бизнесе. Глупо быть нечестным хотя бы потому, что такая стратегия не может быть долгосрочной. Конечно, определенная хитрость может быть уместна в бизнесе.
В. К.: У нас есть такой принцип в холдинге: мы не нападаем, но активно защищаем свои интересы. Я могу принять предложенную мне игру, использовать нечестность другого человека.
В. К.: Важно, но это не является преградой или помехой, если этого не происходит. Конечно же, намного интереснее работать с людьми, которые тебе приятны. Но в бизнесе, как и в жизни, бывают различные ситуации.