Для того чтобы собственник мог отойти от оперативного управления бизнесом, должна быть создана система взаимных гарантий для него и топ-менеджера.
Желание дистанцироваться от бизнеса в последние насколько лет стало довольно распространенным в среде украинских собственников. Однако реализация такого желания не только в Украине, но и во всем мире сопряжена с рядом рисков и трудностей. Свой взгляд на наиболее важные аспекты безопасного удаления собственника от бизнеса специально для «&» изложили Давид Шустерман и Михаил Иванов, российские консультанты по управлению, преподаватели Школы управления бизнесом, учрежденной группой компаний Nordic. В данном случае безопасное удаление означает, что собственник отходит от операционного управления, но не теряет полноты контроля над компанией.
«&»: С какими основными заблуждениями собственников вы сталкиваетесь, получая заказы на дистанцирование?
Д. Ш.: Проблема собственников, принимающих решение по тем или иным причинам отойти от своего бизнеса, чаще всего заключается в том, что они сразу бросаются к толстым западным книгам. Начинают искать отработанные западные модели и пытаться «примерить» их на свой бизнес. Это при том, что западные схемы готовились и разрабатывались на совершенно других основаниях, в условиях господства закона, прозрачности и зрелости рынка и т. д. Отечественный же бизнес в большинстве случаев абсолютно интуитивен, решения принимаются не головой, а исходя из природного чутья. Мы находимся в таком переходном периоде, когда нет ничего типового, отсутствуют основания, на которых можно было бы выстраивать какие-то цивилизованные типовые схемы и копировать их. В таком бизнесе очень мало отработанной практики, каких-то осязаемых вещей, которые можно посчитать, формализовать и оценить.
М. И.: Если говорить коротко, то часто мы сталкиваемся с крайностями: либо собственники хотят контролировать и делать все важное в своей компании самостоятельно, либо на каком-то этапе хотят дистанцироваться полностью, то есть не заниматься своим бизнесом вообще. И первый, и второй варианты деструктивны. С одной стороны, на каком-то этапе развития бизнеса у собственника действительно перестает хватать времени все контролировать и во всем участвовать. И тогда он просто сдерживает развитие бизнеса. С другой стороны, передать полностью все управление компанией наемному менеджеру в наших условиях тоже практически невозможно. Для этого нет необходимых законодательных условий и судебной практики, которые гарантировали бы ответственность сторон друг перед другом. На самом деле важное условие дистанцирования — это постепенная, поэтапная передача части функций управления. Собственник из всех своих обязанностей и всей своей теперешней ответственности должен вычленить то, что он готов передать, делегировать при определенных условиях.
И еще одна ошибка (уже третья) связана с вопросом доверия. Во всех случаях в наших славянских культурах в отношениях собственник—менеджер речь идет либо о полном и абсолютном доверии (например, «мы с ним с детства дружим», «знаю его с первого класса», «вместе служили в армии» и т. д.), либо полное недоверие. И то и другое при управлении и задачах дистанцирования не работает и оказывается крайне рискованным. При передаче управленческих функций наемному менеджеру должны быть четко заданы границы, в рамках которых передаются ответственность и полномочия. Слепое доверие чревато тем, что бизнес собственника может понести большие потери. Причем не обязательно по злому умыслу наемного менеджера, а просто по причине его ошибки или незнания.
«&»: Где находится та граница, до которой собственнику безопасно отодвигаться от своего бизнеса в отечественных условиях? Есть ли что-то, что никак нельзя передавать?
Д. Ш.: В классическом понимании дистанциирование означает передачу на определенных условиях всех управленческих функций, прав и обязанностей в управлении компанией наемному менеджеру или команде менеджеров. В условиях как российского, так и украинского рынка дистанцирование в таком понимании слова невозможно. Есть две функции, которые точно передавать не стоит, — это управление финансами и наем топ-менеджеров. Да, разумеется, можно передать топ-менеджеру некоторые платежные поручения определенный период, на какие-то конкретные суммы, например, не больше 10 тыс. или 100 тыс. Но во всех остальных случаях, касающихся финансов, топ-менеджер должен идти за подписью к собственнику. То же относится и к найму ключевых руководителей: генерального, финансового директора, главного бухгалтера и др. Остальные функции можно передавать.
«&»: Но если делать такой расчет, то может оказаться, что передать наемному менеджеру можно не так уж и много. Тогда можно ли говорить о дистанцировании вообще?
Д. Ш.: Можно, если собственнику удастся создать с наемным менеджером систему гарантий. Гарантии, по сути, — главный вопрос бизнеса. Генеральному директору нужны гарантии того, что собственник, имея крутой нрав, не захочет в один прекрасный день уволить его без предупреждения. У хозяина компании зачастую столько прав, что он разрушает ее больше всего сам. Что бы он ни писал, какие бы правила ни согласовывал с генеральным директором, ключевым вопросом останется — а что является гарантией исполнения этих правил?
Давид Шустерман: «У хозяина компании зачастую столько прав, что он разрушает ее больше всего сам».
С другой стороны, собственнику требуются гарантии того, что его бизнес-план будет выполнен, а генеральный директор не вынесет из компании базы данных и не продаст их конкурентам. На Западе все эти вопросы прописаны в законодательстве. Контрактом оговаривается, что в случае преждевременного увольнения генеральный директор получает, например, пять годовых окладов. У каждого наемного менеджера на рынке есть своя «кредитная» история, и если он обанкротил одну компанию, то устроиться на работу второй раз для него практически нереально. В наших условиях подобную систему гарантий должен создавать сам собственник. Если гарантии не обеспечивает государство, это становится проблемой, которую необходимо решать собственнику. Пока он не осознает, что создание такой системы в его же интересах, что никто, кроме него, ее не придумает, то будет привязан к своему бизнесу.
М. И.: Второй ключевой вопрос, позволяющий собственнику обезопасить себя при дистанцировании, — система контроля. Только речь идет о контроле без перекоса в сторону «контролировать все» или «не контролировать ничего». Для этого собственник должен определить основные контрольные точки в своем бизнесе, периодичность, с которой намерен получать по ним информацию, и довести данные правила контроля до наемного менеджера. У нас часто любят контроль неожиданный — методом «застать врасплох», что весьма разрушительно для бизнеса и, как правило, мало что дает. Контроль — не разовое мероприятие, а постоянный процесс, в котором важно определить периодичность поступления информации и ее полноту.
«&»: Существуют примеры таких систем, которые реально работают в российских или украинских компаниях?
Д. Ш.: Прежде всего важно понимать, что типовых схем нет. Исходя из моего опыта, все компании, решавшие подобные задачи, находили свою уникальную схему. Например, для того чтобы обеспечить себе гарантии со стороны наемных менеджеров, одна московская фирма придумала следующий ход: она зарегистрировалась как филиал западной компании в Москве. Поэтому новых менеджеров принимала на работу по западной законодательной системе, чтобы на них распространялись западные законы. Менеджеры как бы нанимаются на работу в западную компанию, а в Москве находятся в командировке. По задумке авторов идеи, такой ход должен был хотя бы юридически урегулировать отношения с менеджерами. Сложно оценить, как она будет работать, учитывая, что в случае чего судебное исполнение все равно придется делать в Москве. Но это — вариант.
Схема обеспечения гарантий наемным менеджерам со стороны собственников, которую мне приходилось встречать, — это денежные фонды. На предприятии создается специальный денежный фонд (из денег владельца), которым, кроме собственника, управляет и наемный менеджер. В случае преждевременного увольнения или нарушения договоренностей со стороны собственника наемный менеджер получает часть суммы из указанного фонда и может покинуть компанию. С одной стороны, в этой ситуации хозяин рискует своими деньгами. С другой — сам же защищает бизнес от непрогнозируемых, резких движений собственных «перегибов», выстраивает более прозрачные и стабильные механизмы управления. Кроме собственника, дать такие гарантии в организации не может никто.
Что касается гарантий в отношениях с персоналом, то лучшей формы, чем подзабытые профсоюзы, я пока не встречал. Профсоюзы — это система обоюдных гарантий собственника и персонала. Они решают несвойственную владельцу задачу — гарантируют работникам то, что собственник не разрушит правила, которые они пытаются выстроить в организации.
М. И.: Есть еще одна работающая схема — совместные кредиты. Собственник предлагает менеджеру условно под залог его недвижимости или собственного бизнеса (сейчас появились менеджеры, у которых есть и свои другие бизнесы) взять часть кредита. Данная мера приводит к тому, что, во-первых, у менеджера пробуждается предпринимательское мышление. А во-вторых, он участвует своими деньгами, берет на себя риск за часть кредита. Таким образом он уменьшает цену собственной ошибки для собственника. Есть компании, где подобную систему гарантий создают, предложив наемным менеджерам часть своей зарплаты вкладывать в бизнес. То есть часть оборотных средств оказывается средствами менеджера. Ситуация выгодна менеджерам, так как они получают процент выше, чем в банке на депозите. Выгодна и предприятию, потому что это дешевле, чем заплатить за кредит в банке.
«&»: Какие показатели, по вашему опыту, наиболее характерны с точки зрения выстраивания контроля в компании?
М. И.: Главное заблуждение в отношении системы контроля, которое нам приходилось встречать, — это то, что такой контроль пытаются осуществлять на основе данных бухгалтерского учета. Но бухгалтерский учет недостаточен для принятия решений. Чтобы выстраивать рассматриваемую систему контроля, нужно наладить в компании управленческий учет.
В определении критических точек для контроля я выделил бы три подхода. Первый из них связан с особенностями бизнес-процесса. Так, по бизнес-процессу одной из таких точек может оказаться стратегический клиент или стратегические поставщики. В зависимости от особенностей контрольные точки в каждой компании могут быть разными.
Второй подход связан со стратегией. Например, показателями служат и доля рынка, и объемы продаж, и объемы прибыли. В зависимости от стратегии это всегда будут разные показатели. К примеру, на Западе популярен стратегический показатель — величина прибыли на одного сотрудника. Он может использоваться, когда ставится задача повысить производительность труда и увеличить прибыль. Если же перед менеджментом компании стоит задача увеличения капитализации, стоимости компании, ликвидности бизнеса, показатель будет другим. Нередко для того, чтобы увеличить капитализацию, особенно при ориентации на западного партнера, нужно открывать филиалы, а это — затратная статья. Поэтому речь не может идти об увеличении прибыли на сотрудника. Ориентироваться можно на количество открытых филиалов и на оборот по каждому из филиалов. Вот это может оказаться на каком-то этапе ключевым показателем, который и необходимо контролировать.
Третий подход, самый примитивный, «советский», состоит в том, что ключевые точки выбирают в зависимости от того, где возможны крупные хищения. Хотя, по идее, таких точек вообще не должно быть. Этот подход снимается, если проведены работы по оптимизации бизнес-процессов. Когда бизнес-процесс прозрачен, то в бизнесе практически нет точек, где можно воровать незаметно для менеджера и собственника. Но такая ситуация у нас бывает крайне редко. Обычно на непрозрачность бизнеса жалуется государство. На самом же деле зачастую бизнес не прозрачен даже для самого собственника. Более того, владельцы очень часто заинтересованы в том, чтобы оставлять часть бизнеса непрозрачным. Правда, это возможно только до тех пор, пока перед ними не возникает задача дистанцирования.