Немало украинских компаний погибли под грузом семейно-родственных отношений в них. Для холдинга «Баядера» семейный характер бизнеса является одним из главных факторов успеха.
Немногие компании из тех, что были созданы в 1991 г., дожили до сегодняшнего дня. Еще меньше из них таких, которые многократно выросли в размерах, но по-прежнему остаются семейным бизнесом в его традиционном понимании. Одна из них — «Баядера», превратившаяся из ларька в производственно-торговый холдинг одного из крупнейших игроков отечественного алкогольного рынка.
Ольга Нечитайло-Риджок, президент холдинга, вспоминает: «Я много лет проработала в органах городской власти, а основателем бизнеса, по сути, является мой сын Святослав. В начале 1990-х все начинали практически в одинаковых условиях. Начинали с малого объема, несли затраты, затем анализировали рынок, росли, расставляли акценты…
И вот однажды Святослав обратился ко мне с просьбой помочь с формированием коллектива. Я в то время была заместителем председателя горсовета. Уйти было очень сложно, так как не могла объяснить причину ухода своему руководителю, с которым находилась в очень хороших отношениях, не могла оставить людей, с которыми работала. Все сомнения решили очередные выборы. После них сменился городской голова, а перед новым руководством я уже не чувствовала себя связанной моральными обязательствами.
Решиться на переход казалось тяжело еще и потому, что на государственной службе я никогда не имела дела с торговлей. Была связана с милицией, медициной, здравоохранением, образованием. Первое время на новой работе я чувствовала себя очень неуютно, приходила и не знала, чем заниматься. В то же время совсем не хотелось подвести сына, и потому начала заниматься «самообразованием». Мы учились, как в школе, переходя из класса в класс. Постепенно я научилась хорошо различать, где семейные отношения, а где — бизнес. Мы и по сей день часто спорим, ошибаемся, но в этих спорах всегда приходим к общему знаменателю. Как результат — дела стали идти у нас лучше и лучше».
«Знания впитывала от окружавших меня людей»
«&»: И когда исчезло чувство неуверенности в бизнесе?
О. Н-Р.: Прошло какое-то время, прежде чем я сказала сыну, что необходимо расширять бизнес. Ведь любой бизнес — как живой организм. Когда нет развития, он начинает «застывать», очень уж гладко все идет, появляется слишком много свободного времени. Тогда мы приняли решение открыть филиал в столице, в Киеве. Это также облегчило бы нам продвижение товара в западные регионы. Все было просчитано, проанализировано, и семь лет назад моя бывшая коллега по горисполкому приехала в Киев открывать наш филиал.
Ситуация оказалась довольно сложная: высокая конкуренция, проверки многочисленных служб, недобросовестные партнеры. Обстоятельства накалились до такой степени, что потребовалось мое личное вмешательство. Так, 7 января 2000 г. я приехала в Киев по личным делам и решила, поскольку я уже здесь, нужно посетить наш филиал. На следующий день пришла в офис и практически сразу поняла, что мне надо оставаться и напрямую заниматься работой филиала. Мне нелегко было принять столь радикальное решение о смене места жительства, к тому же у мужа имелась стабильная хорошая работа, мы поддерживали пожилых родителей. Но я считаю, что если есть хоть малейший шанс, следует бороться. И я осталась работать в столице.
На следующий же день мы начали искать другие склады, подбирать людей, налаживать новые связи на алкогольном рынке. Только через полгода я впервые ощутила, что приняла правильное решение, перейдя с государственной службы в бизнес. Очевиден был результат долгих усилий и напряженной работы — компания заявила о себе на рынке и стала приносить прибыль.
Мой сын Святослав переехал в столицу только на четвертый год нашей работы, убедившись, что работа на месте действительно более эффективна. Он невероятно цельный человек и талантливый руководитель, хотя в каких-то вопросах максималист: должно быть хорошо или вообще никак. Я же действую более интуитивно, в этом мы дополняем друг друга.
«&»: Почему вы решили заняться производством?
О. Н-Р.: Такого рода идеи у нас генерирует Святослав. На мне лежат основные организационные вопросы. Сын же «чувствует» бизнес, он постоянно мониторит рынок, делает адекватные выводы и принимает оптимальные решения. В компании у нас действует один общий принцип. Он заключается в том, что все расходы должны быть максимально обоснованы и просчитаны. Руководители находятся в тех же условиях, что и обычные сотрудники. Все льготы и прочие системы поощрения действуют исключительно по существу, работают четкие системы мотивации сотрудников.
Идея состояла в том, что раз уж у нас есть дистрибуция, вполне логично иметь и свой товар, а в перспективе — собственную розницу. Так появились наши бренды.
Если говорить обо всем по порядку, то вначале необходимо было заняться поиском завода для организации производства. В то время на рынке была полная неразбериха, водку производили где угодно и как угодно, о качестве речь не шла. Вместе с тем найти «свободный» завод оказалось очень сложно. Мы отобрали для себя предприятие в г. Каменка (на тот момент завод оставался в запущенном состоянии, требовались огромные инвестиции). Но для нас было важно, чтобы производство находилось в историческом водочном районе Украины, каким является Черкасская область — с хорошей экологией и чистыми источниками артезианской воды. Вначале завод взяли в аренду, но вскоре выяснилось, что его мощностей недостаточно, поэтому приняли решение строить новый завод. По проекту предприятие должно было быть самым современным и мощным на тот момент, я неоднократно ездила за границу перенимать иностранный опыт в создании алкогольных предприятий.
«&»: А откуда вы знали, чего хотели? Вы же не «водочный» человек?
О. Н-Р.: Во-первых, как уже говорила, я активно занималась самообразованием, то есть недостающую информацию получала буквально отовсюду. Плюс когда тебе интересно дело, которым занимаешься, ты автоматически сводишь ошибки к минимуму, так как делаешь все точно и досконально.
Также у меня есть хорошая интуиция, хотите, назовите ее женской, хотите деловой, но она меня пока не подводила. Я тщательно изучила ряд российских ликеро-водочных предприятий, однако впечатления они на меня не произвели. Нам хотелось получить такое производство, которое было бы настолько современным и совершенным, чтобы не требовало непрерывных инвестиций. Знаете, бывает, когда очень сильно к чему-то стремишься, обстоятельства складываются так, как нужно тебе. В процессе разработки проекта строительства нам предлагали площадки под завод в разных местах. Но я остановилась на Черкассах. Там еще с советских времен производились одни из лучших водок, а следовательно, сохранились специалисты-технологи. В конечном итоге инвестиции в завод превысили 18 млн. евро, зато в результате мы получили одно из самых совершенных предприятий в Украине. Это, так сказать, и стратегический запас страны.
«Мы не боялись вести себя открыто с правоохранительными органами»
«&»: Как винзавод «Коблево» попал к вам?
О. Н-Р.: В конце 1990-х гг. винзаводы, впрочем, как и другие производственные предприятия, активно скупались, часто попадая в руки непрофессионалов. Настоящим виноделам, которые дорожили именем своей торговой марки, было просто очень тяжело. Так случилось и с заводом «Коблево»: приехали непонятные люди от одного влиятельного лица и потребовали продать им акции. Директор вместе с коллективом — категорически против. Люди обратились лично к нам с предложением купить акции. Мы были их дистрибьюторами, у нас имелась хорошая репутация, мы всегда добросовестно выполняли обязательства и с уважением относились к людям.
Мне было непросто принять их предложение, потому что я понимала, на чьи интересы наступаю, но все же решение приняли. Рабочие практически за два дня собрали все свои акции, и мы их купили. Что после этого началось… Налоговая милиция практически не покидала нас, ходили по офису с оружием. Вызывали в различные инстанции, включая прокуратуру. Но мы выдержали, так как коллектив стоял за нас и правда была на нашей стороне. Выстояли еще потому, что не боялись вести себя открыто с правоохранительными органами.
«&»: У вас как у руководителя какая самая сильная сторона, которая позволяет добиваться успеха?
О. Н-Р.: Можно сказать, самое важное — это семейная наша черта поступать порядочно по отношению к людям, с которыми работаешь. Мы никого никогда не обманывали, не подводили и не подставляли. Еще важная черта — твердость. Если решение принято и обнародовано, нужно доводить его до конца, какие бы сомнения в его правильности не возникали. Разумеется, решение должно быть предварительно экономически просчитано и обосновано.
С теми, кто не чист на руку, расстаемся решительно. Но не было случая, чтобы мы отказали в помощи человеку, который в ней действительно нуждался. У нас нет такого понятия, как собственники. Мы не понимаем, как это — не работать вместе с коллективом. Мы с нашими сотрудниками — одна команда. Ведь живем общей жизнью, работая с утра до ночи. При этом никогда не говорим о том, что нам надоело, что устаешь. Если бы мне надоело, поверьте, я бы сидела, как многие бизнес-леди, в косметических салонах. От всего, что делаю сейчас, я лично получаю колоссальное удовольствие — и от процесса, и от результата, и от того, что вокруг мои люди, которых я воспитала. Они надежные, я их очень люблю.
Руководители не должны быть узкими специалистами
«&»: Вы говорили, что в людях вам важны надежность и квалификация. А что еще?
О. Н-Р.: Порядочность и квалификация — самое главное. Сегодня не жалко платить человеку любые деньги. Больше интересует не то, сколько человек просит, а сколько он может принести в компанию. И сейчас мне важно, чтобы топ-менеджеры имели за спиной успешный опыт.
Еще недавно в любой компании достаточно было иметь тандем из хорошего хозяйственника и продавца. В наше время так нельзя. Решения нужно принимать очень быстро и взвешенно, поэтому директор обязан быть специалистом в области продаж, а продавец — хорошим организатором. Люди, увлеченные своим делом, должны быть немного сумасшедшими, между собой постоянно спорить, даже скандалить. Потому что в спорах, в таких мозговых штурмах и рождается истинное решение.
Для меня самая большая радость, когда вижу рядом умного, креативного человека. Такой сейчас у нас возглавляет проект «Цельсий». Я увлекаюсь подобными людьми, подпитываюсь от них, готова их слушать и советоваться.
Конечно, обычно творческие люди довольно непослушные и своевольные. С ними сложно, но нужно смириться. Например, тот же руководитель проекта «Цельсий», если чувствует свою правоту, то не станет спорить со мной, а выстроит линию поведения так, что постепенно я сама приму его позицию. Подобным людям необходимо давать максимум свободы. И удержать их в компании можно только этим.
«&»: Какие формы обучения вы считаете эффективным для менеджера?
О. Н-Р.: Проблема не в форме обучения, а в самих учителях. В Украине сложно понять, насколько профессионально проводится обучение. Поскольку сами тренеры — это, как правило, теоретики без успешного практического опыта. На сегодняшний день я вижу иной путь — личное обучение на зарубежном опыте. Простейший вариант — посещение выставок, магазинов, анализ рекламы на улицах и т. п. Нужно уметь сравнивать, анализировать, делать выводы. При этом, разумеется, есть базовые теоретические знания, которые должен иметь каждый, кто хочет добиться успеха. Это как таблица умножения. Не зная ее, не поймешь большего.
Важно понять, в какого человека имеет смысл вкладывать деньги и время. Если я понимаю, что с ненадежным сотрудником рано или поздно расстанусь, то не только перестаю тратиться на его обучение, но и не расходую время на общение с ним. Ведь при общении происходит взаимное обучение.
«&»: Вам интересно заниматься политикой?
О. Н-Р.: У меня осенью было много предложений от различных партий. Даже сын советовал мне подумать. Но мне не нужен депутатский мандат как прикрытие для бизнеса. Нам нет необходимости что-либо защищать таким способом. Занимаясь политикой, я просто потеряю время, которое могла бы вложить в свою компанию. Окунувшись в политику, я не смогу заниматься ею кое-как, придется чем-то жертвовать. Поэтому боюсь, что могла бы сломаться от безысходности ситуации. Мне было бы там неинтересно.
БЛИЦ «&»: Насколько свободным человеком вы себя ощущаете? «&»: Вера всегда была в вашей семье или вы пришли к ней в какой-то период жизни? «&»: Что вы любите, кроме работы? «&»: Какое из своих решений в бизнесе считаете наиболее удачным? «&»: У вас очень много дел, удается как-то планировать заранее? От лозы до полки магазина Холдинг «Баядера» ведет свою историю с 1991 г. В настоящее время имеет 16 филиалов в Украине и представительство в России. В холдинг входят следующие компании:
О. Н-Р.: Я всегда была свободна. Мою свободу ограничивает только ответственность за семью и людей, которые мне доверяют.
О. Н-Р.: Вера была с нами всю жизнь. Конечно, с годами понимание и осознанность веры только усиливаются.
О. Н-Р.: Люблю читать. Однако я не хотела бы называть книги, которые люблю больше других.
О. Н-Р.: Сохранение холдинга «Баядера». И названия, и дистрибуции как вида бизнеса. Мне многие предлагали сменить название, мол, времена и мода меняются. Но «Баядера» — это уже бренд. Нас знают. С нами хотят работать.
О. Н-Р.: Разумеется, я планирую свой день. Иногда около 10% запланированных дел не успеваю. С этих дел начинаю свой следующий день. Для планирования использую простой ежедневник. Все гениальное, как правило, очень просто.
• «Баядера-дистрибьютор» — национальный дистрибьютор алкогольных напитков;
• «Национальные алкогольные традиции» (НАТ) — производство алкогольных напитков под ТМ «Хлебный Дар», «Цельсий», La Femme, «Байка», «Перша Гільдія», «Козацька Рада» «Коблево», Bon Vin.
• Ликеро-водочный завод в г. Степанки (Черкасской обл.) запущен в октябре 2004 г. Суммарная мощность его шести линий — 10 млн. бут. в месяц. Стоимость проекта — 18 млн. евро. Кредит для строительства предоставил «Укрсоцбанк»;
• Завод «Коблево», крупнейший производитель вина, расположен в одноименном поселке на юге Николаевской области и выпускает вина под ТМ «Коблево» и ТМ Bon Vin. Площадь собственных виноградников составляет 1100 га;
• Завод «Щедрий Хутор» — находится в с. Каменка Черкасской области; производит продукцию под торговыми марками «Хлебный Дар», «Козацька Рада», «Перша Гільдія».
• «Эко» — розничная торговля (более 20 супермаркетов);
• «Баядера-импорт» — импортер элитных алкогольных напитков, является эксклюзивным официальным представителем в Украине компании Diageo, представляет алкогольные напитки Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys, Campari, White Horse, «Русский стандарт», «Главспирттрест «Зеленая марка», «Рижский черный бальзам», абсент Xenta и др.