McKinsey-дайджест

Директора идут на сближение

Советы директоров становятся все более вовлеченными в ключевые моменты деятельности своих компаний и все активнее воплощают передовые идеи в жизнь. Тем самым они стремятся разрушить сложившийся стереотип «апатичной верхушки» и играть более заметную роль в деятельности компаний. Таковы основные результаты опроса McKinsey 1468 менеджеров компаний из разных стран. Опрос показал: почти две трети руководителей считают, что с 2001 г. советы директоров стали более активно заниматься финансовыми вопросами, разработкой бизнес-стратегии, а также другими аспектами корпоративной деятельности. В то же время CEO, CFO и другие менеджеры С-уровня (многие из которых, собственно, и представлены в высшем руководящем органе компании) более скромно оценивают работу советов директоров. Около трети опрошенных топ-менеджеров полагают, что качество работы директоров не изменилось. В отличие от руководителей среднего звена они менее склонны полагать, что директора владеют полной информацией о специфике собственного бизнеса.

Но тем не менее сотрудники всех уровней отметили, что директора приложили немало усилий для изучения финансовых позиций компании, стратегии ее развития и стали больше внимания уделять рискам. Причем более «сознательными» стали директора публичных компаний и корпораций с доходом более $1 млрд. Практически все респонденты считают, что руководство полностью отдает себе отчет о финансовом положении компании. А вот с рисками дела обстоят не так радужно — 34% опрошенных полагают, что советы директоров контролируют стратегию развития, и лишь 11% — риски.

Между тем в одной спорной сфере корпоративного управления — пересмотре системы дотаций менеджерам по мере роста корпоративной прибыли — члены советов директоров продолжают держаться в стороне. Особенно это заметно в Северной Америке: только 15% провели изменения в этой сфере, тогда как для азиатско-тихоокеанского региона показатель достигает рекордных 25%.

Многоликий рынок

Находчивые компании понимают ценность талантливых сотрудников и тратят немало времени на то, чтобы отыскать их и принять на работу. В то же время контролю над собственными кадрами зачастую уделяется слишком мало времени. Особенно это актуально для крупных и быстрорастущих компаний, где менеджеры сбиваются с ног в поисках специалиста для выполнения срочной работы, в то время как сам он может трудиться на соседнем этаже.

Впрочем, некоторым международным корпорациям (в том числе Amex и IBM) удалось сломать привычные стереотипы управления персоналом. Секрет их успеха кроется в целенаправленной политике создания так называемого внутрикорпоративного рынка таланов. Его цель — обеспечить максимально эффективное управление человеческими ресурсами компании путем повышения их «видимости» и мобильности. Это в свою очередь позволяет оперативно «реконфигурировать» персонал в связи с новыми задачами и проектами вместо традиционной ротации снизу-вверх. Причем выполнять столь грандиозные задачи позволяет довольно простая в эксплуатации система. Формализованный рынок талантов, про сути, является базой данных на всех сотрудников фирмы, размещенной на ее внутреннем веб-сайте. На этом портале руководство компании при помощи HR-менеджера размещает информацию о корпоративных вакансиях, указывая основные характеристики позиции и требования к аппликантам. Через эту же онлайновую систему сотрудниками компании подаются заявки, которые впоследствии рассматриваются и отбираются менеджерами. После консультаций с руководством определяются победители конкурса, которые и подписывают контракт.

В результате использования такой системы в выигрыше оказываются обе стороны. Работодатель имеет возможность выбирать из гораздо большего числа способных сотрудников для выполнения конкретной задачи. Сами же работники могут находить применение своим талантам и подниматься по карьерной лестнице.

Манящие огни оффшоринговых рынков

За последние пять лет объем глобального оффшорингового рынка IТ-услуг и бизнес-операций практически утроился. Даже при столь стремительной динамике поставщики оффшоринговых услуг сегодня получают лишь 10% прибыли из возможных $300 млрд. Однако аналитики уверены: к 2011 г. этот рынок вырастет еще на $80 млрд.

Несмотря на существенное снижение затрат на развитие информационных технологий, начиная с 2001 г. ежегодные темпы роста глобального оффшорного IТ-рынка составляли 21%. На сегодняшний день этот рост обеспечивается за счет разработки приложений, предоставления технической поддержки и R&D-сегментов, которые пока достигли лишь трети своего потенциала. К тому же через пять лет такие сервисы, как поддержка программного и аппаратного обеспечения, сетевое администрирование и справочные службы, вполне могут рассчитывать на половину рынка.

Оффшоринговый рынок бизнес-операций за последние годы вырос на 49% и по темпам роста опережает IТ-рынок. Причем банковские и страховые операции останутся главными его составляющими. В будущем львиную долю прибыли в этом сегменте обеспечат банковские операции, связанные с депозитами, ипотечным кредитованием и процессингом.

Компаниям следует определить, как и в каком виде оффшоринг может помочь им увеличить доходы, минимизировать издержки и оптимизировать использование капитала. Ведь, как показывает опыт одного американского банка, использование оффшоринговых компаний для предотвращения карточного мошенничества с микроплатежами может сэкономить около $100 млн.

Как не попасть в жернова госрегулирования

В последнее время госрегулирование оказывает все более сильное влияние на структуру и режим функционирования многих компаний. В таких условиях бизнес-игрокам важно отказаться от конфронтационной или пассивной линии поведения и занять активную позицию. Придерживаясь ее, компании смогут не только управлять рисками, связанными с госрегулированием, но и находить новые возможности максимизации прибыли. Для формулирования указанной стратегии важно четко понимать позиции других групп интересов (потребителей, профсоюзов, экологических организаций и т. д.). Только так компаниям удастся найти взаимовыгодные компромиссы и сформировать работоспособные коалиции для поддержки той или иной инициативы в отношении регулирования.

Выстраивание отношений с внешними группами интересов предполагает три этапа.

1. Изучение групп интересов. Сделать это позволяют несколько приемов. Во-первых, исследование всех рычагов регулирования и последствий, которые различные сценарии регулирования могут оказать на ключевых игроков. Во-вторых, выявление на основе теории социальных сетей тех, кто формирует общественное мнение и определяет политику (ученых, экспертов, технических специалистов, представителей неправительственных организаций и др.). В-третьих, для определения отношения потребителей к методам работы компании полезными могут оказаться традиционные маркетинговые приемы (например фокус-группы).

2. Компромиссы. Речь идет о выборе стратегических сценариев, которые учитывали бы необходимость нахождения баланса между стремлением к максимизации прибыли и более широкими экономическими и общественными целями.

3. Общение с группами интересов. Коммуникационная кампания предполагает двусторонние и многосторонние дискуссии, традиционный лоббизм, рекламу и т. д. Причем в хорошо спланированной акции подчеркиваются аспекты сценария регулирования, важные для групп интересов, однако при этом открыто излагаются и собственные интересы компании.