Если хотите рассмешить бога, расскажите ему о своих планах на завтра« — этот афоризм мы знаем давно. В 2008 г. в мире вспыхнуло увлечение теорией «черного лебедя» Насима Талеба, настаивающего на важнейшей роли принципиально непредсказуемых случайностей в бизнесе, да и вообще в жизни. Со всем этим невозможно спорить, но при этом нельзя принижать важность планирования для компании. Можно менять цели, формы, методы планирования, подстраивая их под внешние и внутренние условия, однако процесс планирования как осознание того, где ты находишься, куда хочешь попасть, какие для этого есть ресурсы и пути реализации, с какими рисками можно столкнуться и т. п., — один из важнейших в бизнес-практике. О желательном понимании процесса планирования мы поговорили с консультантом, а о своем опыте реформирования планирования в кризисных условиях нам рассказали руководители компаний.
Как консультант сталкивались ли вы с утверждениями, что при нынешней ситуации в экономике планировать бессмысленно?
Олег Хомяк, генеральный директор Консалтинговой группы НАУ: Планирование — ментальная деятельность человека, которую он в той или иной форме осуществляет всегда, поэтому планировать сегодня может быть бессмысленно лишь в той форме, в которой кто-то раньше этим уже занимался. А каким иным бывает планирование?
Любой человек имеет свои внутренние установки, ориентиры, которые как-то организуют его движение по жизни. То есть у него есть основания для плана, внутренние сценарии, бессознательные ориентиры. И вопрос может быть в том, как я планирую в конкретной ситуации. Методика планирования может зависеть от типа ситуации и личности самого человека (уровня его зрелости и способностей). Чем более зрелая личность, тем обостреннее интуиция, лучше способности улавливать тонкие сигналы. Такой человек может корректировать свои планы так, что это не всегда понятно окружающим, но при этом у него есть четкая внутренняя направленность. При определенном уровне развития подход человека не только к планированию, но вообще к собственной реализации может быть очень неформализованным, однако он будет демонстрировать высокую эффективность. Поэтому если есть кризис в отношениях с планированием (типа «в нашей ситуации планирование не работает»), то я рекомендовал бы проанализировать свою практику планирования и внимательнее присмотреться к его сути, чтобы выработать адекватные для себя методологии.
Как вы относитесь к концепции сценарного планирования?
Если говорить обобщенно об идее сценария, то это некая матрица, состоящая из описания условий и набора ролей, каждая из которых имеет свой возможный набор действий. В театре жестко прописывается весь ход спектакля. Психологический сценарий позволяет реализовать одно и то же различными вариантами и со сменяющимися декорациями. То есть здесь есть доля творчества, хотя и с большими ограничениями — за рамки сценария выйти нельзя.
Мышление сценариями предполагает достаточно высокий уровень организации ума. Человек должен быть постоянно в состоянии контакта с реальностью (своей и других игроков), чувствовать, что происходит, чтобы направить события по одному из возможных в данном сценарии вариантов. Можно и изменить сценарий, но для этого игроки должны осознать, в какой роли они находятся, и выйти из нее. Для этого требуется еще более высокий уровень развития личности.
С того момента, когда игрок на рынке ухватил действующие сценарии и самоопределился (то есть понял свою роль и место), облегчается прогнозирование. И планы формируются многовариантные: если будет так, то идем сюда, а если иначе — туда. Люди будут реагировать на необходимость таких перемен без стресса, потому что на этапе подготовки они продумали возможные варианты и сейчас относятся к переменам как к одному из них.
На низком уровне развития личности человек пытается ограничить вариабельность своего движения к цели (избежать всякой неопределенности). При более высоком уровне мы не боимся вариаций на таком пути, так как за ними могут скрываться большие возможности.
В одной из своих книг Джордж Сорос написал примерно так (цитирую по памяти): «На самом деле я плохой специалист по финансам, но хороший специалист по неопределенностям. На финансовом рынке 99% ситуаций — стабильные, прогнозируемые и только 1% — неопределенности. Большинство финансовых игроков зарабатывают на этих 99%, а я — на 1%. Все на каком-то этапе строят гипотезу, прогноз развития ситуации, я же не успокаиваюсь до тех пор, пока не найду ошибку в этой гипотезе. После этого — парадокс, но я начинаю двигаться по данной гипотезе вместе с другими. В тот момент, когда наступает фактор, делающий гипотезу ошибочной, другие продолжают идти дальше, а я сворачиваю в сторону». То есть Сорос, по сути, прогнозирует ход мыслей других игроков и поверх его строит свой план. Он выстраивает сценарий, а потом избавляется от сценарной зависимости, отделяется от него, понимая его ограниченность. А все остальные продолжают верить, что он хорош.
Но если не каждому дано работать по сценариям, то можно ведь и в ситуации неопределенности составлять традиционные планы, только чаще их корректировать?
Конечно. Правда, в таком случае обычно составляют не один план, а несколько: минимальный, оптимальный, супервыгодный и др. и корректируют их достаточно часто (например, ежемесячно, ежеквартально). Фактор неопределенности возникает и по причине участия в планировании разнофункциональных сотрудников (это очень хорошо видно на стратегической сессии). И задача руководителя, лидера — свести эту неопределенность к какой-то согласованности.
Прогнозирование — обязательная часть процесса планирования. Что в нем важно?
Важно не только понимать, каков ты сейчас, каковы у тебя ресурсы и окружение, но и прогнозировать поведение других игроков, а также то, что находится над ними и определяет их. Для этого руководителю необходимо такое качество, как видение (или чутье). Оно не только врожденное, но и развиваемое. Например, на стратегической сессии можно расписать роли, проиграть сценарии, прожить их. Тогда возникает реальное ощущение всех этих факторов и видение происходящих изменений в реальном времени, а не на основании статистических данных и исследований. Если человек перегружен эмоциями, стереотипами, страхами, образами желаний, то остроты восприятия нет — он видит во всем собственные образы, галлюцинации и плохо восприимчив к реальной информации. Раз нет остроты, значит, появляется тупость. Тупость — это не глупость (противопоставление глупый — умный), а неспособность тонко и остро реагировать (тупой — чуткий, внимательный).
К сожалению, в нашей культуре мало внимания уделяется развитию интуиции, видения. Приоритет отдается накапливанию знаний, которые, вроде бы, должны помочь справляться с жизненными ситуациями, но одно другого не компенсирует. К интуиции можно также подходить рационально, изучая и развивая ее у себя. Вернее, здесь стоит говорить не о развитии, а о снятии блоков, которые порождены рациональным сознанием и мешают работе канала интуиции. В стрессовых ситуациях блоки часто как бы отступают (инстинкт выживания сильнее многих блоков), и человек действует очень эффективно. Правда, потом они возвращаются (как только исчезает угроза). Этим, возможно, и объясняется тяга некоторых людей к экстриму. Выделяемый адреналин позволяет им жить не виртуально, а в реальном времени с реальными последствиями.
Блоки можно и без стресса прорабатывать и снимать. Тогда постепенно повышается видение, соответственно растет зрелость личности, эффективность, и в ситуации прогнозирования и планирования человек будет по-другому себя вести. Однако ему нужно учитывать, что люди, с которыми он работает, не такие, как он. В этом нет ничего страшного, главное, что он может вносить в эту командную работу потенциал видения. А другие уже с этой информацией будут совершать какие-то рациональные действия на основе своего профессионального опыта.
Подготовка к планированию — это исследование реальности, которая ценна сама по себе и зачастую важнее того, что в итоге получится. Например, в ходе стратегической сессии совершается много открытий, но в план помещается только часть из них, многое же переходит в плоть и кровь людей, в их восприятие и поведение. Они меняются, начинают лучше понимать мотивы и опасения других. Через дискуссии и споры происходит формирование командности, выработка общего языка.
Планирование в бизнесе — это наука?
Научный подход важен. Лично я рассматриваю планирование преимущественно как искусство. К искусству в данном случае я отношу ту же интуицию, эстетику. Их использование придает результатам любой деятельности личностную окраску — они становятся моими, для моей жизни.
Предположим, мы командой моделируем ситуацию на рынке и получаем одну картинку, одно видение. Но у меня как у собственника или сотрудника компании есть другая картинка — моя жизнь, которая не замыкается на рынке, а гораздо шире. То, что я намерен сделать, должно как-то стыковаться со всем остальным. А здесь нет никакой науки, ведь и моя, и ваша жизнь еще не прожиты и никем не описаны. Поэтому я и отношусь к планированию как к искусству.
«Долговременных планов у нас не было никогда»
— Когда грянул кризис, мы очень строго стали относиться к бюджету. Раньше могли инвестировать в развитие больше, чем планировалось, никто на это особо внимания не обращал. Сейчас жесткие бюджеты составляются на год, но каждый месяц мы их корректируем. В острую фазу кризиса переходили на ручное управление. Например, по итогам 2008 г. у нас оставалось товара на $8 млн. Было два варианта: продать его за бесценок либо заморозить на складе, так как этих вещей практически никто еще не видел, и сделать заказ на следующий год с учетом этого остатка. Мы выбрали второй вариант, в результате чего сэкономили на заказе и продали товар без убытка.
Долговременных планов у нас не было никогда. В прошлом году мы один раз сделали план развития на три года, да и то лишь потому, что поддались повальному увлечению вопросами внешнего инвестирования и выхода на IPO. Предложений от фондов было много, и какое-то время мы с ними позанимались. Но сделка не состоялась, и я благодарю за это судьбу, потому что этот путь был не нашим, а навязанным нам.
«Нет смысла процедуру планирования делать сильно формализованной»
— До кризиса наша компания развивались согласно бизнес-планам, которые задачами ставили, в первую очередь, расширение штатов и увеличение количества офисов фирмы.
Вопросы планирования мы обсуждаем на общем собрании дирекции и партнеров, а окончательное решение принимают партнеры — совладельцы фирмы. В крупных иностранных компаниях партнеры с этой целью создают борды (советы) партнеров. В нашей фирме три партнера, поэтому нет смысла процедуру планирования делать сильно формализованной. У нас имеются разные уровни доступа к принятию решений, в том числе по планированию. К самому высокому допущены партнеры, остальные вопросы обсуждают партнеры и дирекция. При необходимости некоторые вопросы выносятся на обсуждение коллектива.
Конечно, у нас есть генеральный план развития, который мы периодически обновляем. Кроме того, отрабатываем годичные планы. По итогам уже анализируем, чего достигли, а что нужно подправить. Главный критерий, исходя из которого составляется план, — прибыль, хотя, безусловно, и другие факторы учитываются. Среди целей — место компании на рынке и в иностранных рейтингах, узнаваемость бренда и проч.
Когда грянул кризис, мы не уволили ни одного сотрудника, однако планы — эволюционным путем увеличить количество юристов в три раза — пришлось пересмотреть. На сегодня персонал мы увеличили только в полтора раза, но от расширения не отказываемся, и теперь, на выходе из кризиса, будем продолжать активную кадровую политику. Что касается открытия новых офисов, то эти планы все еще заморожены.
Наш подход к планированию штатов всегда был таким: брать универсальных юристов. Сейчас мы убедились, что этот подход был правильным, поэтому будем придерживаться его и в дальнейшем.
Конечно, несоответствия запланированным параметрам в связи с кризисом были и у нас. В частности, в 2008 г. мы выполнили доходную часть своего бюджета в гривне, но в пересчете на валюту запланированных показателей не достигли.
«Планирование стало более тонким»
Олег Каленский, директор по стратегическому маркетингу и развитию компании УВК:
— С точки зрения логистического оператора планирование — ключевой элемент системы управления, результатом которого является предоставление продукта (определенной логистической услуги) на оговоренном с клиентом уровне сервиса (service level) и по договорным тарифам. В экономике своей компании мы просто не можем иметь постоянные высокие (условно) затраты, не зависящие от объемов клиентских товаров на складе или грузов в системе доставки. А чтобы и дальше оставаться маржинальным бизнесом, должны стремиться тратить пропорционально уровню дохода (то есть тарифам и объемам в натуральных величинах). В сентябре-октябре 2008 г., к примеру, количество штатных единиц, затраты на аренду складских помещений, количество единиц складской техники и прочие значимые расходные статьи остались на уровне августа, а обороты через нашу систему в разы уменьшились.
В какой-то момент мы столкнулись с необходимостью более четкого планирования собственного бизнеса. В конце 2008 — начале 2009 г., кроме оптимизации своих внутренних процессов, в рамках чего мы сделали ставку на эффективность, многофункциональность, высокую компетентность наших сотрудников, и укрепления системы управления по целям (MBO, management by objectives), мы предложили нашим клиентам целый набор антикризисных мероприятий, в том числе:
- совместное планирование цепочек поставок с целью снижения затрат на логистику или ускорения сроков по доставке продукции на полки магазинов (что опосредованно влияет на снижение затрат);
- совместное прогнозирование объемов. Клиенты зачастую получали льготные условия на первый (самый сложный с точки зрения финансовой нагрузки на бизнес) период отгрузок и поставок;
- уменьшенный формат типовой единицы (unit) в системе логистики, предоставив клиентам возможность комплектовать и отправлять меньший объем грузов (что в то время было острой необходимостью);
- доставку в новые каналы сбыта по той же согласованной стоимости;
- льготные условия по сервисам «мерчандайзинг» и «ритейл-промо», предоставляемым нашим партнером.
Мы перешли также на формат ежемесячных бюджетных комитетов, где уточняли квартальные бюджеты. Усовершенствовали внутрикорпоративную систему ключевых показателей эффективности (KPI), которая на данный момент включает в себя около 100 индикаторов. Развили систему управленческого учета таким образом, что, к примеру, на конец текущей недели понимали, насколько успешно или неуспешно мы выполняем месячный бюджет (разумеется, по методу PnL и с рядом допущений).
«Сейчас предметом рассмотрения являются недели»
Ярослав Хобта, президент Коммуникационной группы PRT:
— Во время кризиса система управления и планирования, сложившаяся в PRT с 2000 г., претерпела существенные изменения. Если на протяжении докризисного периода совершенствование менеджмента компании со стороны учредителей происходило эволюционным путем, то с его развитием управленческие решения стали носить все более категоричный, а с углублением — близкий к революционному характер. Любая успешная компания в старые добрые времена могла себе позволить развиваться тихо и спокойно, без «тигровых» захватов рынков — за счет имеющейся в ее портфеле стабильности дохода. С наступлением кризиса практика «убаюкивающего развития» оказалась корпоративно опасной, даже более того — убийственной.
Да, в первую очередь пострадало планирование. Если до кризиса оно по накатанной схеме и в рамках планируемых амбиций двигалось по принципу «прирост в год», то кризис заставил всех взбодриться — сначала планирование сократилось до полугодий, потом до квартала, а затем вообще до месяца. Сейчас у нас предметом рассмотрения являются недели.
Подобная непрогнозируемость внешних факторов не могла не повлиять на внутреннюю политику управления. Раньше главным вопросом было качество процесса, сейчас же его сожрал вопрос результата. А это уже совершенно другие вызовы, решения и отношения между работодателем и нанятым им сотрудником.
Отсюда возник вопрос переформатирования взаимоотношений — ожиданий, мотивации, оценки, контроля — между собственниками и менеджментом, менеджментом и подчиненными. Во имя ощутимого результата.
«Долгосрочное планирование важно для мотивации топ-менеджеров»
Сергей Савицкий, генеральный директор холдинга Атлант-М в Украине:
— В самый острый момент кризиса, осенью 2008 г., мы отказались от планирования, и до января 2009 г. компания управлялась в ручном режиме. Потом перешли на трехмесячные планы. Понятно, что за ненадобностью стратегическое планирование в том году не проводили. В
Есть отдельный вопрос, связанный с долгосрочным планированием, — это мотивация топ-менеджеров. Наступает момент, когда они хотят работать не только за деньги. Им нужно понимать, куда движется компания и как долго они должны идти вместе с ней. Такой план позволяет языком цифр, понятным менеджеру, это передать. Кроме того, есть изменения, которых мы требуем от менеджеров, не дающих годовой отдачи. Поэтому, чтобы у менеджера была заинтересованность заниматься ими, его контракт должен быть длинным. А чтобы заключить такой контракт, необходимо начертить горизонт.