Группа Media Arts выстраивается по классическим индустриальным принципам, и в этом ее руководители видят свое конкурентное преимущество.
В настоящее время Media Arts Group — один из крупнейших рекламных холдингов в СНГ. О логике развития группы компаний мы и говорили с Ильей Слуцким.
Оптимизация состава холдинга
«&»: В группу входят различные по специализации агентства. Ожидаете ли пополнения в ближайшее время?
И. С.: В России мы не планируем расширения направлений, так как считаем, что, по крайней мере, на ближайшие два года все потребности клиентов в области коммуникаций закрываем.
Наша задача теперь — вывести все компании на более-менее равномерный уровень, во-первых, качества, во-вторых, количества. Мы как холдинговая компания на данном этапе развития рынка заинтересованы в том, что называется industrial business, иными словами, в больших компаниях. Для нас не представляет большого интереса развитие бизнесов, ориентированных на процветание одного-двух индивидуумов, то есть малых, частных, семейных предприятий. На крупных рынках вроде США холдинги покупают такие компании, поскольку они оказывают какой-то уникальный сервис, который не способно предоставить агентство с оборотом в десятки миллионов долларов и с сотнями сотрудников.
Но на нашем краю земли такая схема пока неактуальна по причине того, что все способные, талантливые кадры очень востребованы крупными компаниями. И я плохо представляю себе ситуацию, когда пара человек сможет реально конкурировать с большими конгломератами именно из-за качества персонала, качества знаний. Да, на рынке можно встретить примеры бутиковых структур, организованных людьми, которые прошли через большие структуры и отделились. Из них известные — наперечет.
Несмотря на то, что все наши компании достаточно самостоятельны, управляющая компания выставляет им два финансовых ориентира. Первый — размер бизнеса или темпы его роста. Второй — эффективность бизнеса. В системе этих двух координат достаточно просто осуществлять управление.
«&»: Есть старый спор, что лучше: специализация или фул-сервис. Какова ваша позиция?
И. С.: На самом деле все зависит от клиента. Кому-то комфортно работать с одним «окном», кому-то удобнее разбрасывать «порции» по разным компаниям.
Я же считаю, что любые крайности, маргинальные проявления, плохи. Нехорошо использовать и полную интеграцию, потому что при этом теряется определенное количество специальных знаний; и полную специализацию, потому что люди не видят всей картины, не понимают, в какой мере должно использоваться то или иное средство. Поэтому мы стремимся построить систему, позволяющую эффективно интегрировать сервисы специализированных компаний. Она не совсем проста, ведь люди живут внутри одной компании и понимают, что они делают, что им положено делать, чего от них ждут клиенты. Но когда им говорят: «Вы должны еще знать и хотя бы чуть-чуть понимать, что происходит за пределами компании, думать о том, что вы — часть большой группы», такие объяснения даются очень тяжело. Я имел возможность удостовериться: это проблема не Украины или России, а намного глобальнее.
Наша модель предполагает, что одна из компаний является ведущей в проекте, выполняет функцию фронт-офиса. Она общается с клиентом, понимает всю задачу и организует работу машины у нее за спиной. На сегодняшний день в подавляющем большинстве случаев функцию такого офиса у нас выполняют креативные агентства, которые лучше других подготовлены к тому, чтобы обеспечивать координацию ресурсов, сосредоточенных у них за спиной. Они привыкли координировать, например, разработчиков идей и медийщиков. И когда им говорят, что надо еще скоординировать спорт-маркетинг, бренд-консалтинг, еще кого-то, они, в принципе, понимают, что процесс ничем не отличается. Но мы стремимся создать систему, при которой любое агентство группы сможет стать точкой входа для клиента. Поэтому нужно вносить изменения в наши технологические платформы, которые обслуживают бизнес, в частности в ERP-систему.
Повышение внутренней эффективности
«&»: Вы по-прежнему используете ERP-систему AdWiser?
И. С.: Да, мы ее внедрили еще в 2000 г. В то время подобные системы использовалось крайне редко не только в России, но и во всем мире. С помощью AdWiser мы автоматизировали профильную деятельность компании — управление проектами, продажу услуг и обслуживание клиентов. В 2002 г. дополнили ее системой Axapta, которую используем для учета и управления финансами.
Сейчас в рамках ERP реализуем возможность создания виртуальных команд из людей, которые на уровне проекта не привязаны к конкретным компаниям. При этом система будет давать возможность людям, ответственным за ресурсы в компаниях, понимать загрузку своих сотрудников независимо от того, в каких проектах они заняты. Таким образом мы пытаемся добиться интеграции, при которой, с одной стороны, сохранится существующий в компаниях дух специализации, но с другой — появится возможность заставить всех вместе работать на единую цель.
Задача непростая. При этом сам софт переписать несложно — можно управиться за месяц. Труднее переосмыслить бизнес-процесс, осознать систему подчинения и механизмы передачи информации. Необходимо организовать долевое распределение дохода и затрат. Мы рассчитываем, что нам удастся закончить всю эту историю через 8-12 месяцев. Но это будет система, которая закроет все потребности холдинга на всех рынках, поскольку с минимальной настройкой она будет работать и в России, и в Украине, и в любой другой стране.
«&»: То, что вы столь активны в процессах автоматизации бизнес-процессов, является следствием вашего образования инженера-системотехника?
И. С.: Действительно, многие старшие менеджеры группы и все ее основатели являются в прошлом системотехниками и программистами. Так что софт, возможно, — наша неудовлетворенная юношеская мечта. Но если говорить серьезно, то на самом деле мы в отличие от многих других компаний не боимся иметь с этим дело, поскольку реально понимаем все плюсы и минусы. Кроме того, я убежден, что рекламный рынок обречен быть эффективным. Существует некий миф о том, что рекламная индустрия представляет собой какой-то отдельный мир, окруженный особой аурой. Или же что это особенный бизнес для обкуренных талантливых отморозков. Такое мнение бытует не только в Киеве или Москве, но и в Лондоне например. И это при том, что минимум 80% рекламного бизнеса находится в руках огромных холдинговых компаний, которые никоим образом этот имидж не оправдывают.
Год назад мы собрали менеджмент FCB Creative и сказали, что хотим построить карту бизнес-процессов агентства, описать каждый шаг. Нас обвинили в том, что мы оторвались от реальности, забыли, что такое «поле и коровы». Нет, мы очень хорошо это помним. Но также знаем и то, что агентства делают в основном одинаковую работу. Да, конечно, результат каждый раз разный, он может быть чуть хуже или чуть лучше, хотя агентство пытается делать все гениально. Но, как правило, самый лучший результат, который может выдать агентство, это некий определенный высокий стабильный уровень качества. Если агентство станет выдавать два шедевра в год, а остальное просто на твердую «пятерку» — это супер. Агентство, которое станет выдавать четыре шедевра в год, но при этом восемь раз откровенно проваливаться, будет иметь большие проблемы. Люди ведь очень быстро забывают хорошее, но очень долго помнят плохое.
И потом, клиенты склонны платить все меньше и меньше. Это мировая тенденция. 15%-й комиссии сегодня уже не существует. И с этим следует считаться.
Если я, условно говоря, продаю свои услуги дешевле, чем окружающие, тому может быть два объяснения: делаю это плохо или очень эффективно. Меня больше устраивает второй вариант. Поэтому, собственно, мы и «ударяемся» в ERP, в анализ бизнес-процессов, потому как не осознав и не описав цепочку, невозможно добиться оптимизации ресурсов. На сегодняшний день в бюджетных параметрах 2006 г. мы всей московской группе компаний в среднем поставили задачу повысить эффективность работы на 20%. То есть они обязаны на 20% нарастить доходы при сохранении величины расходов.
Я считаю, что тот, кто не будет задумываться об оптимизации своей работы и не увидит себя с максимально отстраненной позиции, обречен на большие проблемы. Я общаюсь с менеджерами из западных агентств, и многие из них признают, насколько неэффективны бизнесы, которыми они управляют. Зачастую это бывают даже очень прибыльные предприятия, но денег там много только потому, что есть сетевые контракты с высокой прибылью. Мы же, привыкшие жить «на свои», давно знаем проблему эффективности, что называется, в лицо.
Основные принципы развития
«&»: Если говорить о логике территориального расширения бизнеса, какими принципами вы руководствуетесь?
И. С.: Во-первых, интересы наших клиентов. Во-вторых, наличие персоналий, которые готовы быть моторами этих бизнесов. Хотя на самом деле мне сложно сказать, какой из указанных двух принципов важнее. Когда я вижу достойного и талантливого человека, то готов его взять, независимо от наличия вакансии (найти ему применение всегда можно). В качестве примера скажу, что мы готовы были открыть PR-агентство еще года два назад. Но не делали этого, поскольку некому было поручить его возглавить.
К сожалению, ни в России, ни в Украине сейчас нет избытка менеджмента. Вероятно, кому-то представляется, что можно вынести на рынок готовую бизнес-модель и процесс, объявить конкурс на замещение вакансий и рассадить людей. Но так не бывает. Нужно либо покупать готовую команду, либо искать человека, который будет движущей силой в этом бизнесе.
Однако с покупкой команд дела обстоят тоже непросто, потому что таковых, стабильно организованных, мало. Обычно если у кого-то хватило амбиций подобную команду организовать, то не хватает здравого смысла понять, что существует что-то еще, помимо удовлетворения амбиций. Амбиции зачастую превалируют над всем остальным, и это основной риск в сфере professional services на наших территориях. Если есть выбор: получать 1000, работая самостоятельно, или 2000, работая на большую компанию, то люди часто выбирают первый вариант. Они согласны меньше зарабатывать и иметь больше проблем, но зато никого не слушаться и никому не подчиняться. Поэтому, к сожалению, приобретение — не всегда та возможность, которая позволила бы легко выходить на новые рынки. К тому же, например, в Украине пока не видим, кого бы мы могли купить для того, чтобы расширять свои услуги. Хотя уже по нескольким направлениям мы к этому готовы.
«&»: Во всех рекламных агентствах есть такая должность — директор по развитию бизнеса. Какое содержание лично вы вкладываете в понятие «развитие бизнеса в рекламе»?
И. С.: Для такого развития существуют как минимум два пути. Первый — расширение клиентской базы, ее качественное улучшение. У нас есть означенные позиции как на уровне холдинга, так и в отдельных компаниях. Называются они «директор по новому бизнесу» или «директор по развитию бизнеса». Такую должность мы вводим буквально сейчас и в Украине.
Второй путь — развитие бизнеса через вхождение на новые рынки, в новые сегменты. В России у нас существует группа людей, которая, по сути, представляет собой инвестиционную компанию. Эти люди анализируют конкретные инвестиционные возможности и дают рекомендации совету директоров группы входить или не входить в те или иные проекты.
«&»: Сейчас в России и Украине много говорят о таком источнике финансирования компании, как IPO. Рекламистов эта мода тоже затронула. В апреле российское агентство IMS второй раз разместило акции, в «Видео Интернешнл» говорят, что готовятся. Как вы к этому относитесь?
И. С.: Я называл бы вещи своими именами. Это не получение инвестиций компаниями, а скорее возможность для акционеров придать некую физическую стоимость тем активам, которыми они владеют. Безусловно, оценка стоимости компании рынком нужна и важна. Она — не самоцель, а индикатор здоровья бизнеса. Мы, естественно, тоже думаем о том, каким образом будем придавать физическую стоимость тому активу, которым на сегодняшний день управляем, который я и мои партнеры создали. Но мы очень трезво относимся к этой ситуации, ведем консультации сразу с несколькими инвестиционными банками относительно того, как правильно строить стратегию взаимоотношений с инвесторами и внешним рынком. IPO — очень модное понятие. «Видео Интернешнл» может идти на IPO, объем их бизнеса позволяет это делать. Хотя у них очень большой портфель бизнесов, который, на мой взгляд, для внешнего инвестора слишком рискованный.
Я понимаю, что международное IPO мы вряд ли «потянем» в ближайшие 4-5 лет. Но не уверен, нужно ли оно нам, так как понимаю, во что обходится поддержание ликвидности, отношений с инвесторами. Зачастую под видом IPO проводится так называемое частное размещение, когда акции размещаются среди определенного, заранее известного, пула инвесторов. К тому же не обязательно выходить на международные биржи. Одним словом, есть варианты.
Но в любом случае мы хотим сделать компанию абсолютно прозрачной и одной из лучших в индустрии. Хотя бы потому, что мы не вечные. За нами придут другие руководители, но компания от этого пострадать не должна. Для этого она должна быть так выстроена, чтобы воспроизводились кадры и менеджмент, имелись внешние директора и др. То есть нужна система, которая защищала бы фирму от самоуничтожения. Такая компания всегда будет инвестиционно привлекательной. А как дальше превращать акции в деньги — вопрос уже вторичный.
Создание благоприятной внешней среды
«&»: В России есть такое профессиональное объединение, как ассоциация коммуникационных агентств. Как вы оцениваете ее роль в целом для рынка?
И. С.: АКАР сейчас претерпевает сложные трансформации. За последние 4-5 лет рынок сильно изменился, и та база, на которой создавалась ассоциация, уже не отвечает реалиям. Но все были заняты изменениями в своих компаниях, и руки до ассоциации дошли только сейчас. В данное время ведутся жаркие дебаты по поводу того, какими должны быть устав и структура объединения.
В середине 1990-х гг., когда АКАР была организована, одной из главных ее задач была защита внутреннего рынка от вторжения сетей. Сейчас же подобные лозунги выглядят смешными. Рынок, как и во всем мире, на 70-80% закреплен за международными холдингами. Это процесс, от которого никуда не деться. Поэтому АКАР необходимо в первую очередь понять, какие задачи стоят перед индустрией в целом и какие проблемы являются общими.
Каждая группа агентств легко находит что-то общее и интересное для себя. Но понять, что нужно нам всем как индустрии, очень тяжело. И это на самом деле признак зрелости компании, рынка, когда люди находят в себе силы подняться над суетой и найти не то, что нас разделяет, а то, что может связывать.
Первый и самый главный вопрос, на котором все сошлись и над которым сейчас наконец-то задумались, — вопрос воспроизводства кадров. Это проблема, которая изводит нас пятый или шестой год подряд. Решения пока нет. Хотя никто, кроме самой индустрии, не в силах его найти. Еще одна большая тема — саморегулирование. Но у меня к нему сложное отношение. Я считаю, во-первых, что все равно государство должно заниматься определенным, разумным регулированием. Во-вторых, при существующем положении дел в судебной системе России говорить о каких-то этических вещах практически не представляется возможным. Судебная система не может квалифицировано разбираться в этических спорах. В силу этого псевдосудебные функции принимают на себя те или иные министерства и ведомства. А как они могут рассуждать о том, что этично, а что — нет, если это относится к категории, я сказал бы, мягко очерченной? И мне видится, что если кто-то из индивидуумов считает, что его чувства были оскорблены каким-либо коммуникационным воздействием, то нужно идти в суд. И доказывать там, что конкретная реклама оскорбила его национальные чувства, отношение к сексу, водке, детям. У нас же сейчас получается, что не столько потребитель обиделся, сколько чиновник. Поэтому говорить об эффективном саморегулировании без нормальной судебной системы, на мой взгляд, — утопия. И третейские суды, и индустриальные органы разрешения конфликтов будут малополезными без наличия базиса в виде обычных судов.
Рекламист-системотехник Илья Слуцкий, президент и председатель совета директоров Media Arts Group. Родился в 1968 г. в Челябинске. Вырос в Алма-Ате. Окончил Московский технологический университет «Станкин». В 1989 г. вместе с партнерами организовал студию компьютерной графики ИМС («Информатика. Маркетинг. Сервис»), одну из первых в СССР. В 1991 г. появилось рекламное агентство СФТ. В 1994 г. было образовано рекламное агентство Media Arts, ставшее родоначальником группы. В сентябре 2004 г. Илья Слуцкий вошел в рейтинг ТОП-100 самых профессиональных менеджеров России, представленный Российской ассоциацией менеджеров и издательским домом «КоммерсантЪ». Объект управленческого воздействия В России группа Media Arts состоит из 12 компаний, одна из которых — управляющая. Ей принадлежат контрольные пакеты (в большинстве случаев — 100%) всех остальных структурных единиц. С 1999 г. представляет интересы международной сети Foote Cone & Belding (FCB) в России, а с 2002 г. — в СНГ. В группу входят: • креативное агентство FCB MA, имеющее дочерние компании в Украине, Казахстане и Молдове; Агентство полного цикла FCB MA Ukraine с 1 апреля 2003 г. является официальным представительством сети Foote Cone & Belding в Украине. В компании работают 70 человек. Высший орган управления группы — собрание акционеров. На следующем уровне — совет директоров. В настоящее время в него входят пять человек (среди них есть и акционеры группы). Они отвечают не только за тот центр, которым руководят, но и за целое направление. Далее — директора подразделений. Они работают непосредственно с вице-президентами, курирующими соответствующие направления, а по стратегическим вопросам — с советом директоров. Суммарный оборот группы в 2004 г. — $100 млн., в 2005 г. — $150 млн. Общее количество персонала — более 450 человек.
• креативное агентство ES Law & Kenneth, входящее в мировую сеть независимых рекламных агентств Law & Kenneth;
• медийные агентства FCB Media и The Strategist Media;
• медиабаинговая компания Magma, занимающаяся подбором, резервированием и закупкой медийного пространства как для компаний, входящих в холдинг, так и для независимых рекламных агентств;
• компания PRO Motion, осуществляющая полный комплекс ВTL-услуг — от разработки креативной идеи до реализации кампании;
• агентство спортивного маркетинга Sportima;
• дизайн-студия Vazari;
• продюсерская компания «Приз-МА Продюксьен», предоставляющая комплекс услуг по организации масштабных шоу-программ;
• продюсерский центр DTV-MA, занимающийся производством телерекламы;
• Pragma — PR-агентство;
• FCBi — интерактивное агентство, занимающееся управлением отношениями с потребителями: программами лояльности, дисконтными системами, Direct-response-программами, телемаркетингом, сбором и управлением базами данных.