Понимание того, что в будущем придется конкурировать с мировыми лидерами, привело фармацевтическую корпорацию «Артериум» к внедрению теории ограничений систем. Ведь эффективность работы необходимо быстро поднимать в разы.
Систематический план работ, разработанный совместно с консультантами корпорации, предусматривает несколько этапов внедрения теории ограничений систем (ТОС). Во-первых, это разработка макроэкономических целей для всей корпорации (например, более эффективное использование производственного персонала, увеличение производительности на 20% и др.). Во-вторых, разработка локальных проектов (на сегодняшний день таковых в работе находится около 30). «Локальные проекты корпорации «Артериум» не сосредоточены на достижении локальных оптимумов, а привязаны к макроэкономическим целям, — рассказывает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting. — Также для понимания изменений всем персоналом корпорации обучение проводилось «широким фронтом», то есть с охватом персонала, связанного со всеми бизнес-процессами компании. Ведь локализация обучения и изменений просто сместила бы ограничение с одного участка на другой — с производства в логистику, с логистики — в продажи и т. д.».
Больше подготовки — меньше «незавершенки»
Каждое подразделение в планировании своей деятельности руководствовалось исключительно собственным производственным планом, а оплата труда была ориентирована на превышение норм выработки, за что премировалось. Показатель выработки, кстати, был, как правило, высоким — среднее значение выполнения норм выработки превышало 130% по всему производству. Но суммарный результат не поднимался до 100% никогда. Поэтому одним из первых изменений, связанных с внедрением ТОС в «Артериум», стало административное изменение в производственном процессе, например, в процессе подготовки к упаковке и собственно упаковке инъекционных препаратов.
«Участки, на которых внедрялись изменения, были поделены следующим образом: участок подготовки флаконов и два участка фасовки, которые он обеспечивал. Работали они как классический пример локальных оптимумов — в то время как участок подготовки выполнял план на 130%, участки фасовки редко дотягивали до 100%», — рассказывает Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум». В нормированном производстве это было логичной ситуацией. У участка подготовки была цель — подготовить определенное количество флаконов за рабочую смену, за определенное время. Достижение указанной цели оценивалось по количеству флаконов в валовом выражении, а не, например, по количеству претензий от участков фасовки на отсутствие флаконов в нужный момент. Это привело к возникновению следующих явлений, очевидных сквозь призму понимания сути ТОС.
1. Потеря времени в «бутылочном горлышке». Начало фасовки планировалось в 7 часов утра. В это же время начиналась смена для участка подготовки. Таким образом существовал разрыв примерно в один час каждую смену, который был нужен участку подготовки для выхода первых флаконов после стерилизации, а рабочими фасовки заполнялся так называемыми регламентными работами — уборкой, чисткой и чем угодно, чтобы начальник не решил, что работник бездельничает.
2. Рост незавершенного производства в «бутылочном горлышке». При физическом осмотре места предполагаемого «бутылочного горлышка» стало очевидным, что участок подготовки аккумулирует значительное количество незавершенного производства. Поскольку эффективность данного рабочего центра оценивалась лишь по валовым показателям выработки, то для него не имела значения действительная необходимость подготовить те или иные флаконы для упаковки в определенное время. Это приводило к тому, что, выполняя норму, участок подготовки готовил флаконы, которые не были нужны для данного заказа и скапливались в запасах на участке.
Проведенные изменения были следующими.
1. Создали второй участок подготовки, и работа каждого участка подготовки была тесно связана через оценку эффективности работы с работой участков фасовки. После чего все эти рабочие центры начали ориентироваться на единый результат.
2. Оценка эффективности была такова: проводилась регистрация каждого рабочего заказа по времени. И если в течение месяца отклонения по всем рабочим заказам на последовательных участках (подготовки и фасовки — на каждом отдельно) не превышает двух дней, работники получают право на премиальные.
3. От существовавшей ранее системы оплаты труда на данных участках по нормам выработки компания отказалась, приняв решение о повышении окладов и одновременно о премировании только по действительно важному результату работы этих участков — сроку выполнения производственных заданий, получаемых и выполняемых компанией.
Таким образом мера, реализованная менее чем за месяц, привела к снижению объемов незавершенного производства на несколько десятков процентов.
Меньше подготовки — больше заказов
Корпорация «Артериум» работает на 12 рынках, в том числе практически во всех странах СНГ. При этом каждая товарная позиция в среднем реализуется на 5-7 рынках. До начала изменений работы компании в соответствии с ТОС ориентиром для производственных планов и деятельности компании вообще был план продаж по данному рынку, разложенный по календарному плану, с фиксацией минимального и максимального прогнозного спроса. Вместе с тем в ряде стран продажи компании были небольшими, поэтому колебания фактического спроса по сравнению с плановым были значительными, очень часто наблюдалось явление, когда компания не имела товарного запаса данного продукта на конкретном рынке. Кроме того, скорость прохождения малых заказов для внешних рынков по собственным техническим регламентам компании (минимальный заказ в соответствии с документацией — от 50 до 100 тыс. упаковок) получалась очень низкой. Например, заказ в 10 тыс. упаковок не шел в производство, пока он не комбинировался с какими-либо другими заказами (дававшими, по мнению плановиков, учитывающих фондоотдачу, нормы выработки и т. д., эффективный общий объем, достаточный для начала производства). Компания сама создала «бутылочное горлышко» в области логистических процессов, что привело к среднему сроку исполнения любого внепланового экспортного заказа около двух месяцев.
«Сегодня мы четко понимаем, что сократим время пополнения до двух недель, — объясняет Игорь Колодий. — Поскольку находимся в процессе реализации плана, названного нами «хранение в виде полупродукта». Идея состоит в том, что продукты надо хранить не в окончательном виде, в виде полупродукта. Тогда мы сможем быстрее реагировать на заказ при его поступлении, что позволяет сократить общий срок его исполнения». «В дополнение к этому начинает действовать правило больших чисел, эффект которого подробно описан автором ТОС — Э. Голдраттом. Правило действует при внедрении вместо десятков буферов готовой продукции лишь одного — прямо на производстве, — объясняет Андрей Колотов. — Поскольку компания планирует держать продукт не максимально близко к конечному потребителю, а наоборот, максимально удаленно, планирование спроса означает планирование совокупного спроса, а не суммы спросов на каждом рынке». Иными словами, вместо того чтобы пытаться предсказать потребность в каждой точке процесса, компания будет прогнозировать общую необходимость, что означает резкое увеличение точности такого прогнозирования. Еще один обязательный эффект от внедрения элементов ТОС — снижение объемов списания. По словам Игоря Колодия, цифры списания тары и упаковки не являлись критичными для бизнеса, однако несколько сотен тысяч гривен в год были достаточно ощутимы для компании. Компания планирует свести такие списания к статистическому минимуму. «А если мы убедим наших партнеров по поставке тары и упаковки внедрить в своих компаниях ТОС и сократить срок исполнения заказов на два-три дня, то это поможет нам дополнительно сократить время пополнения», — резюмирует И. Колодий.
На сегодняшний день, находясь на начальной стадии реализации изменений, корпорация «Артериум» уже перенесла ограничение на рынок, то есть стала способной производить больше, чем на данный момент способен поглотить рынок. Это произошло всего спустя три месяца после старта внедрения ТОС. А ведь еще в начале года производственные службы требовали дополнительных людей и дополнительных производственных центров для выполнения производственного плана на 2006 г. Поэтому впереди у «Артериума» изменения в сбытовой политике, которые должны привести к возврату ограничения внутрь корпорации и т. д. Процесс непрерывных улучшений запущен и действует.
Максимальные цели корпорации достижимы После создания корпорации «Артериум» я занял позицию директора по производственным операциям, перейдя на нее с ранее занимаемой мной должности директора по логистике компании «Киевмедпрепарат». Имея лишь ограниченный опыт в части моих новых обязанностей, я значительное внимание уделил самообразованию. Так, в ходе обучения на курсе по операционному менеджменту Сергея Гвоздева в Киево-Могилянской бизнес-школе я и познакомился с книгой «Цель» как одной из многих, рекомендованных наставниками в качестве профильных. Параллельно с прочтением книги я сталкивался с описываемыми в ней проблемами воочию и пришел к понимаю того, что максимальные цели корпорации достижимы с помощью ТОС.
— Год назад на базе двух компаний — ОАО «Киевмедпрепарат» и ОАО «Галычфарм» — была создана единая корпорация «Артериум». Несколько позднее проведена реконфигурация совета директоров: позиции ранее существовавших директоров по управлению производством, логистике и качеству продукции были объединены в одну — директора по производственным операциям. В компании был реализован процесс сквозного планирования, основанного на плане продаж, фиксируемом в рамках единой информационной системы; были изменены логистические процессы. По украинским стандартам фармацевтического производства наша компания могла считаться современной как по качеству управления, так и по рыночным позициям (экспорт на 12 рынков, 14% доля собственных разработок в выручке от реализации). Но совет директоров, оценивая будущие перспективы бизнеса, пришел к однозначному выводу — вскоре компании и отрасли в целом предстоит лицом к лицу столкнуться с мировыми лидерами и либо подготовиться к конкуренции на равных, либо сойти со сцены. А это предполагало улучшение качества бизнеса и процессов в разы.