Финансист и менеджер Борис Йордан участвовал и участвует в процессах приватизации. Но больше любит строить новые компании.
Выходцев из России в США около двух миллионов. Согласно статистике, среди национальных меньшинств они занимают первое место по уровню образования. У них есть общефедеральная организация — Конгресс русских американцев, культурные центры, издательства, система образования, сложившаяся на базе церковноприходских школ, имеются свои герои-символы — авиаконструкторы Сикорский и Северский, пианист Рахманинов, изобретатель телевидения Зворыкин. Многие этнические русские активно занимаются бизнесом. К их числу относится и семья Йорданов. В России и Украине наиболее известен наш нынешний собеседник — Борис Йордан, которого доброжелательные коллеги считают финансовым гением и мастером многоходовых комбинаций.
«Сейчас страхование — основной объект наших инвестиций»
«&»: В конце мая в Украине вы официально начали операционную деятельность страховой компании Renaissance Life. Впервые же вы стали работать в нашей стране в 1997 г. Пригодился опыт?
Б. Й.: Действительно, в 1997 г. мы открыли здесь офис «Ренессанс Капитал». Сейчас я уже не являюсь акционером этой компании. Но у меня сложились очень хорошие отношения с ее нынешним руководителем, мы находимся по соседству на одном этаже и часто общаемся.
Конечно, ситуация конца 1990-х гг. и нынешняя на украинском рынке различны. Появилась стабильность национальных валют, присутствует экономический рост. Есть и политическое будущее страны, которое, может быть, не совсем ясное, однако для нас как для бизнеса оно понятное. Мы считаем, что Украина будет приближаться к ЕС, Европе, к глобальной экономике. Это нам на пользу.
«&»: Почему направление страхования сейчас — основное направление вашего инвестирования?
Б. Й.: У страхового бизнеса есть большой потенциал с точки зрения его масштаба. А мы вообще любим вкладывать в те рынки, где можно построить большой бизнес. Строить большой бизнес, скажем, на медиарынке, где мы активно работали, сейчас в России было бы очень трудно. Для нас существует некая нижняя граница, определяющая цель бизнеса — продажи $1 млрд. в год. На медийном рынке это практически невозможно. Во-первых, он намного меньше, чем рынок финансовых услуг. Во-вторых, на сегодняшний день он достаточно заполнен, в России на нем сильны позиции государства, из-за чего частным компаниям там непросто работать.
Мы уже накопили значительный опыт работы в страховом бизнесе, поэтому решили начать сейчас работу в Украине со страхования. Хотя это не значит, что мы не будем инвестировать в другие отрасли. Для меня интересны и недвижимость, и туризм, может быть, и медийный рынок. Мы изучаем и эти возможности. Но не нужно забывать, что страховые компании сами являются крупными инвесторами, так как привлеченные ими средства должны работать. В России мы имеем портфели в десятки миллионов долларов в самых разных компаниях.
Страховой бизнес настолько сложен и интересен, в нем так много возможностей, что никогда не соскучишься. Для меня это тоже очень важно.
«&»: Но страхование жизни в настоящее время не самый легкий вид страхования…
Б. Й.: Зато самый перспективный. Мировая статистика показывает, что более 50% страховых премий приходятся на страхование жизни. Это самый прибыльный вид страхования на сегодняшний день. При этом не исключаю, что мы займемся в Украине и другими видами страхования. Встречаемся с людьми, изучаем рынок. Пока мы не определились, будем приобретать уже существующую компанию или откроем новую, как поступили с «Ренессанс Жизнь».
Страхование жизни тесно связано с ростом экономики. Потребительский рынок растет, население покупает машины, дома, берет кредиты под все это. Вскоре они вынуждены будут заключать и договоры страхования жизни, без чего им будет сложнее получать кредиты. Такое страхование — один из фундаментальных инструментов, необходимых для развития экономики.
Конечно, в первые годы мы в основном будем строить рынок вместе с нашими конкурентами. Впрочем, я пока их и не считаю конкурентами. У рынка огромный потенциал, а фактически на сегодняшний день мы видим только двух игроков на украинском рынке, серьезно занимающихся страхованием жизни и имеющих такой же большой опыт, как и мы. И я приветствую всех конкурентов, которые будут приходить на этот рынок и помогать его формированию.
Люди должны быстро понять, какие выгоды несет страхование жизни, какие жизненные проблемы помогает решить. В Польше в настоящее время компании, которые занимаются страхованием жизни, являются самыми крупными страховыми компаниями в стране. То же самое произойдет во всей Восточной Европе, России и Украине.
До конца года мы намерены инвестировать в украинский рынок $5 млн. Планируем ежемесячно открывать по офису в одном из городов Украины и через три года таким образом присутствовать во всех городах с населением более 50 тыс.
Перед принятием решения о выходе на украинский рынок мы познакомились с существующими игроками, посмотрели на рост рынка, проанализировали политические обстоятельства. Из всего этого для нас самое важное было то, что макроэкономическая и политическая ситуация стабильные, что страна стремится интегрироваться в глобальную экономику.
У нас есть цель — построить мультимиллиардную компанию в страховом секторе на территории СНГ. Для этого мы привлекаем специалистов мирового уровня. Так, президент нашей компании в Украине — англичанин с 20-летним опытом работы в ведущих международных страховых компаниях.
«&»: Европейский банк реконструкции и развития согласился стать совладельцем вашей компании. Для чего вам такой партер?
Б. Й.: ЕБРР является инвестором российской «Ренессанс Жизнь». Он согласился приобрести долю в 30% и в украинской компании. Представитель банка войдет в совет директоров. Конечно, нам нужен не столько их капитал для развития бизнеса. Мы пригласили Европейский банк для того, чтобы клиенты убедились, что стандарты работы, которые мы исповедуем, соответствуют международной практике. Хотя на деле наши стандарты всегда были высокими. К примеру, банк «Ренессанс Капитал», которым я в то время управлял, после кризиса 1998 г. едва ли не единственный в России выполнил все свои обязательства перед кредиторами.
«Я люблю строить новые компании»
«&»: Вы приехали в Россию работать в 1992 г. Какие перемены произошли внутри вас за это время?
Б. Й.: Во-первых, я стал старше: тогда было 26, сейчас — 40. А если серьезно, то тогда у меня был чисто западный опыт. Я работал в крупных западных инвестиционных банках, но опыта работы на развивающихся рынках у меня практически не имелось. О России я знал только по рассказам бабушки и дедушки, уехавших из страны после гражданской войны. Мне удалось не только пережить все политические и экономические кризисы, но и сделать успешным все бизнесы, которые я строил.
Если же говорить о личных переменах, то, наверное, я стал более терпеливым. Понимаю, что если строишь бизнес, то нужно время. Эпоха первоначального накопления лично для меня давно закончилась. Поэтому я могу спокойно смотреть гораздо дальше во времени. Уже способен вкладывать в сектор, который потребует лет пять на развитие.
Я, конечно, участвовал и участвую в процессах приватизации. Но больше люблю строить новые компании. Для меня в этом есть некий драйв, интерес и гордость от того, что это создал лично я.
«&»: Почему для вас так важно руководить компанией-лидером?
Б. Й.: Во-первых, я по жизни не люблю быть вторым. Во всех бизнесах, которыми я занимался, был или первым, или уходил с данного рынка. Во-вторых, на крупном рынке можно быть нишевым игроком и построить очень успешную компанию. А на маленьком рынке, таком как российский и украинский, нужно быть большим игроком, чтобы получить хорошую отдачу от своей инвестиции. В Украине в страховом секторе необходимо быть как минимум в пятерке лидеров. Но мне хочется быть первым, это уже чисто личное.
«&»: Вы неоднократно брались за занятия в разных сферах деятельности, причем говорили, что вас это не страшит, поскольку принципы дела везде остаются одни и те же. Каковы они?
Б. Й.: Продавая тот или иной продукт, нужно суметь заработать на нем, для этого надо контролировать расходы и доходы. Правда, для меня бизнес еще должен быть интересным. Бизнес я рассматриваю еще и как способ самообразования. Поэтому когда в 2001 г. на меня вышел крупный западный инвестор, который сделал очень плохую инвестицию в российский медийный рынок и попросил реанимировать бизнес, связанный с телеканалом НТВ, для меня это был некий вызов. Бизнес НТВ находился просто в ужасном состоянии, компания теряла десятки миллионов долларов в год.
До того я практически ничего не знал о медийном рынке. У меня была единственная инвестиция — в радио «Европа Плюс». Поэтому в течение первых шести месяцев я спал по два часа в сутки. Днем работал, а по вечерам встречался с консультантами — местными и приезжими из-за рубежа. Я учился, учился и учился. Через два года все восемь направлений, входившие в мое ведение, стали прибыльными. Бизнес был полностью реструктурирован.
Работа трудная, потому что была связана еще и с политикой, а я ее не приемлю. Но задача была и суперинтересной. И я нисколько не жалею, что взялся за нее. Я многому научился. Даже вынужденное занятие политикой добавило некоторый уровень в моем развитии.
«&»: Когда вы видите нынешнее НТВ, какие чувства испытываете, нет ли некоторой жалости?
Б. Й.: Я стараюсь к бизнесу не относиться эмоционально. Если акционеры бизнеса удовлетворены теми результатами, которые они получают, это уже их право — пусть делают, как хотят. Хотя с точки зрения финансового и профессионального развития компания, конечно, страдает. Это видно и по рейтингам, и по наполнению эфира, и по распространению сигнала. При нас канал сильно расшатал обстановку на российском телевизионном рынке. Два государственных канала заволновались, потому что у нас было только 15% аудитории, зато почти 30% рекламных денег. Это доказывало, что нас смотрела наиболее успешная часть населения, и рекламодатели хотели размещаться у нас. Когда мы пришли на НТВ, то первое, что я сделал, — заказал исследование аудитории канала. Затем мы выбрали ту аудиторию, на которую хотели выходить. И только после начали делать программирование канала под эту аудиторию. Я вышел непосредственно на рекламодателей, чего тоже не происходило раньше на российском рынке. Устроили презентации и показали: вот сектор, который мы выбрали, вот какие программы будем делать, это мы для вас лично будем делать, нашу рекламу мы будем продавать уже по сегментам. Рекламодателям такой подход очень понравился.
«&»: А что было причиной ваших неудач?
Б. Й.: Конечно, у меня были и не совсем удачные проекты. Например, я инвестировал в лесопромышленный сектор, но сейчас мы уходим оттуда. Я убедился, что это бизнес, который мне трудно понять. Не говорю, что он плохой, просто лично мне было неинтересно в нем работать. Мы заработали там денег, однако это все равно не мое.
Сложной оказалась инвестиция в Новолипецкий металлургический комбинат. Это была первая война в России за права акционера. На какое-то время я лишился даже российской визы из-за данной борьбы. Но это тоже стало неким уроком. В первый раз мы столкнулись с ситуацией, когда представителя владельца контрольного пакета не допускали к компании. Постепенно мы отстояли свои права. А когда нам предложили очень хорошую цену за пакет акций, то продали их и ушли в другой сектор. В то время мне сложнее было работать на перспективу, так как не был накоплен еще тот капитал, который есть сейчас.
«&»: Вы не жалеете, что вышли из бизнеса «Киевстара»?
Б. Й.: Нет, в этом случае мы правильно вышли, сыграв свою роль. Мы фактически создали компанию, были первым инвестором, оплатили лицензию, привлекли в бизнес «Теленор» как оператора. Я — финансист, и управлять оператором связи — не моя профессия. Поэтому в «Киевстаре» мы были пассивным инвестором. Но сохраняли свою инвестицию семь лет, хотя обычно я не держу таких инвестиций более пяти лет.
С точки зрения доходности, это самая удачная моя инвестиция. Она была сделана в правильное время и с правильными партнерами. В результате мы получили там тысячи процентов.
«Неприлично умереть богатым»
«&»: На ваш взгляд, что или кто должны измениться, чтобы в России и Украине к людям успешным и богатым не относились, как к олигархам, а стали считать их чуть ли не национальными героями, как, например, в США?
Б. Й.: Думаю, что очень важны две вещи. Первая — должно быть больше людей, которые что-то сами лично построили. Я боюсь, что подход никогда не изменится, пока самыми богатыми людьми в стране будут те люди, которые просто «приватизировали» активы бывшего СССР. Я их не осуждаю, многие из них провели большую работу на этих предприятиях, часто они в 1990-х гг. находились в состоянии развала. Но общественное мнение все равно будет не на их стороне. Второе — богатые люди, бизнесмены должны с большей ответственностью относиться к социальным вопросам. Аналогичные процессы в США проходили в начале прошлого столетия, когда богатые бизнесмены стали активно работать в сфере социального развития общества, благотворительности. И это, конечно, помогло. А главное, конечно, то, что в США нечего было «забирать» у государства, эти люди все создали сами.
В России уже много таких предпринимателей. Если вы посмотрите на список самых богатых людей в стране, то больше половины — люди, создавшие бизнес практически с нуля. Наверное, кардинальное изменение отношения к богатым людям не наступит еще лет 20. Но у молодежи, которая сегодня выходит из университетов, совсем другие взгляды. Они с уважением относятся к людям, которые создают бизнесы, потому что сами включены в данные процессы.
«&»: Вам не обидно, что вас нет в списке «золотой сотни» журнала Forbes?
Б. Й.: Я рад этому. Мой отец говорил, что всегда нужно держаться подальше от подобного рода списков, что неприлично присутствовать в них. Можно вспомнить и слова известного американского предпринимателя прошлого столетия Карнеги, который говорил, что неприлично умереть богатым. Я много занимаюсь благотворительной деятельностью. Мы создали и поддерживаем в России кадетские корпуса. Я горжусь их выпускниками, 96% которых поступают в высшие учебные заведения. Это патриоты и прилично воспитанные молодые люди. Что очень важно, особенно в такие трудные времена, когда большая часть нашей молодежи все еще находится в растерянности, не понимает, куда тянуться. До революции в России было 36 кадетских корпусов. Сейчас их более 100.
Помощь кадетским корпусам — это дань нашим семейным традициям. Мой дед окончил Пажеский корпус в Петербурге, отец — кадетский корпус в эмиграции, в Югославии.
«&»: Как вы реагируете, когда в СМИ, Интернете появляются негативные сведения о вас и вы знаете, что они не имеют ничего общего с действительностью?
Б. Й.: Одно время я сильно переживал по этому поводу. Потому что на Западе такое было бы невозможно. Там есть эффективные суды, где всегда можно восстановить правду. В России и Украине это практически сделать невозможно, и клевета используется как инструмент борьбы в бизнесе и политике.
Сейчас я смотрю на это так: те люди, которым важно знать, кто я, знают меня, и это меня в некотором смысле успокаивает. Но все равно неприятно, так как не хочется войти в историю человеком с ложной репутацией.
Стараюсь, особенно после моего медийного опыта, реже выступать публично. Почти не даю интервью. Ведь известно, чем больше «светишься», тем больше «получаешь по шее».
Блиц «&»: Вы не боитесь рисковать и тем самым, возможно, испортить свою «кредитную историю» как менеджера, инвестора? «&»: Как вы оцениваете роль интуиции в бизнесе? «&»: Хобби помогает вам в работе? «&»: Когда в бизнесе вы достигаете впечатляющего результата, что испытываете? Если вы посмотрите на российский рынок сегодня, то увидите, что многие успешные люди вышли из школы моих бизнесов. Некоторые обижаются, когда от них уходят способные и нужные им люди. Я — нет. Когда человек, которого ты воспитал, стал успешным предпринимателем, это очень приятно. Даже если ты не являешься его акционером (смеется). «&»: Вы склонны к рефлексии? Неудачи выбивают вас из колеи? Русский американец Родился 2 июня 1966 г. в Нью-Йорке (США) в семье русских эмигрантов. В 1987 г. окончил Нью-Йоркский университет с дипломом бакалавра в области российско-американских экономических отношений. С 1989 по 1992 г. — вице-президент компании GPA Capital Inc. С 1992 г. — управляющий директор инвестиционного банка CS First Boston в Москве. В 1995 г. основал финансовую группу «Ренессанс Капитал» и стал ее президентом. В 1998 г. создал и возглавил группу «Спутник». С 2001 по 2003 г. — гендиректор телекомпании НТВ и «Газпром-медиа». С 2003 г. — президент группы «Спутник». Президент Фонда содействия кадетским корпусам им. Алексея Йордана. Группа «Спутник» работает как фонд прямых инвестиций. Основана в 1998 г. Главный акционер — Борис Йордан. По оценкам компании, в настоящее время под ее управлением находятся активы стоимостью около $500 млн., в том числе «Ренессанс Страхование», Национальная лесоиндустриальная компания, компании в Великобритании, Германии и США.
Б. Й.: Я не верю в то, что у бизнесмена все 100% его инвестиций могут быть успешными. В некотором смысле неудача — это важная часть развития человека, которая его учит, как в следующий раз сделать правильно. Если же неудач много, тогда уж извините — вы не состоялись как успешный бизнесмен.
Б. Й.: Высоко. Многие мои решения принимаются исходя из интуиции. И могу сказать, что все решения, которые я принимал вопреки моей интуиции, оказывались неправильными. Это никак не объяснимо.
Б. Й.: Мое «хобби» — четверо детей. Они, конечно, помогают очень сильно. Вообще большая прелесть наблюдать, как дети растут, принимают решения, как развиваются. Они совсем другие, чем мы. Относятся к жизни намного более спокойно. Я на них смотрю с большой завистью, потому что считаю, что мы все должны к жизни относиться более спокойно, чем относимся. И не понимаю, как можно иметь другое хобби, когда у тебя столько детей и ты работаешь столько, сколько, например, я работаю.
Б. Й.: Если просто заработал деньги, то отношусь спокойно. Когда же что-то построил, да еще вместе с людьми, которые со мной работают, то ощущаю гордость. Для меня очень важно уважение людей, работающих рядом.
Б. Й.: Не могу сказать, что я к этому отношусь совсем нейтрально. Тяжелое время было в 1998 г. Я постоянно вкладывал средства в России, а не вывозил их, не тратил на виллы и яхты. И вот не моим решением, а решением других лиц практически все было уничтожено. Трудно было из этого выйти. Но мы выстояли. И сегодня мои компании развиваются. Я стал лучше понимать, как можно рисковать своим капиталом. Да и не мог я отступить, потому что это не в моих правилах.
