Зачем я участвую в рейтинге
Предисловие к анкете претендента
Алексей Геращенко, заместитель директора по экономике и финансам компании «Юг—Контракт»
Я заполняю это предисловие к анкете претендента на участие в рейтинге после того, как сама анкета уже почти заполнена. Перечитываю ее еще несколько раз и понимаю: да, все написанное — истинно, все соответствует действительности, но все же нет полной картины. Может, стоит добавить еще несколько слов не в формате анкеты.
Само по себе участие в данном рейтинге стало для меня неожиданностью. Когда-то была такая мысль: через несколько лет и я смогу быть в этом рейтинге. Наверное, логически я осознаю относительность и субъективность любого рейтинга — то, что каких-то людей в нем нет просто в силу их непубличности, поэтому место здесь не свидетельствует о том, что в нем собраны только лучшие. И все же эмоционально это для меня важно, это согрело мои мысли, это элемент признания. Нет ничего важнее, чем признать самого себя. Это важнее любого рейтинга. Это значит быть эффективным здесь и сейчас, знать, что ты вырастешь в будущем. Это сильнее любых прошлых заслуг. Тогда я решил для себя: пусть данный рейтинг станет моим вдохновением, добавит уверенности и будет элементом успеха всей моей компании.
Не винтик, а парус
Заполненная мною анкета говорит об успехах и достижениях. Есть ли у меня успехи, достижения? Да! Я горжусь тем, что сделал, что все получилось. Иногда ругаю себя за то, что можно было сделать лучше. Но точно знаю, что действительно стал для своей компании не винтиком, частью сложного механизма, а парусом, от которого зависит ее движение.
Очень все хочется измерить. Выразить конкретным числом. Я всегда говорю так: «Это все хорошо, логично, правильно, но как мы можем это измерить? Не рассказывайте мне, что не можем. Давайте решим, как все должно измеряться и чем выражаться. Если не можем сделать это прямо сейчас, но нам важно этим управлять, то, значит, научимся измерять позже. Не нужны голые рассуждения, давайте переведем их в цифры».
Заполняя анкету, я перебирал в голове все эти события: вот это принесло нам приблизительно столько миллионов, а без этого мы могли бы потерять столько-то сотен тысяч… Все было важно, но не стало самым главным.
Прошлого уже не существует. Самое главное — то, что есть сейчас и что будет. Да, мы каким-то образом пришли в эту точку с теми силами, знаниями и ресурсами, которыми обладаем. И важно то, как мы ими будем пользоваться. Когда мои сотрудники идут на семинары и говорят потом: «Ух ты, этот вопрос так решают немногие компании, они только думают о нем» или «А все еще в основном ведут бюджеты в таблицах Excel», или «Многие говорят, что готовят отчеты, отправляют руководству и не знают, что с ними дальше происходит», я точно понимаю, что управление финансами в нашей компании находится на значительно более высоком уровне. Я говорю: «И что с того. Зачем себя сравнивать с пройденными ступенями? Для уверенности и успокоения? Тогда ладно, но только ненадолго. Мы еще столько не сделали…».
Когда руководитель дистрибьюторского управления говорит о том, что после моих семинаров его сотрудники могут засматриваться на руководящие коммерческие должности в других компаниях, я понимаю, что это неплохо, даже прекрасно, потому что до того, как они там окажутся, здесь будут гораздо эффективнее, чем их коллеги из других компаний, — здесь, на своей текущей работе. Когда креативный маркетолог начинает рассуждать о том, что полученный дополнительный финансовый результат должен превысить затраты на его достижение, я понимаю: одно это более ценно, чем любые другие модели измеримости эффективности. Человек, настроенный на принятие финансово-эффективных решений, работает лучше, чем система финансового контроля над таким человеком. Когда продакт-менеджер просчитывает эффективность инвестиций в тот или иной продукт или в ту или иную сделку, я вижу, что он понял и принял финансовый инструментарий, который получил от меня. Если специалист знает о стоимости денег во времени, он не инициирует «бесплатных» досрочных оплат поставщикам. Если же этот человек знает, что отсрочка платежа — такие же деньги, как скидка, он понимает: риски несвоевременной оплаты необязательный плательщик должен найти в цене.
Все это для меня культура. Культура управления финансами, которая должна пронизывать всю компанию. Я для себя решил: хочу сделать финансистами всю компанию — кого-то больше, кого-то меньше. Но базовые принципы финансов должны жить в каждом. Для меня это гораздо эффективнее, чем формировать сильный финансово-экономический департамент как противовес всем остальным функциям: маркетингу, продажам, логистике и проч.
О моем департаменте
Когда я пришел в компанию, то функций анализа, планирования, казначейских функций, cash-менеджмента, оценки рисков, управления рентабельностью, управленческого учета в разрезе центров ответственности фактически не было. Компания была успешна, но не было сильного финансового фундамента, на котором она смогла бы чувствовать себя уверенно в конкурентной среде. Мы развивались и росли, и теперь новые люди, приходящие в компанию, не могут поверить, что финансовая функция когда-то работала совершенно по-другому. Я никогда не скажу, что это моя заслуга. Да, я принимал активное участие в этом процессе, задавал направление и идеологию, но мы всегда делали все вместе. Я горжусь своим коллективом, это очень хорошие специалисты. Если бы мне нужно было выбрать три характерных слова для его описания, я назвал бы рост, ответственность и профессионализм.
Рост. Придумал работающую модель, технологию — не сомневайся, что есть еще лучшая, и ищи лучше, чем эта. Постоянно совершенствуйся. Чем больше мы создаем, тем большие горизонты развития перед нами открываются.
Ответственность. Важно добиться результата. Ты — самый лучший специалист на своем месте, компетентнее руководителя в своих вопросах. Ты должен найти решение, ты — ответствен за это. Не надейся, что все бизнес-ситуации похожи. Вникай в каждую, формируй свое мнение.
Профессионализм. Ты думаешь, что всему уже научился, а если будет нужно, то научишься чему-то новому? Так не пойдет! Учиться и повышать профессионализм необходимо постоянно. Узкие специалисты — это специалисты, неспособные к росту. Если ты не понимаешь, как работает компания, другие подразделения и остальные участки, к которым не имеешь отношения, значит, ты — просто исполнитель, а должен быть менеджером, отвечающим за процесс и обеспечивающим его эффективность.
У меня есть идеальная, может, идеалистичная картина. Не все мои сотрудники такие: некоторых приходится подталкивать, а они сопротивляются; кое-кого убеждать, и это уже легче. Многим интересно расти самим, и мне приятно, что они так самодостаточны. Но я уверен, что в целом наш дух именно такой. Смотрю на руководителей управлений, отделов, служб, которые работают в департаменте, и искренне радуюсь, что в новых перспективных задачах и идеях могу положиться на них на 100%; что при моем участии или без него с управлением финансами в нашей компании все будет в порядке.
Год назад мы с ребятами приняли участие в игре «Что? Где? Когда? для финансистов», которую инициировали Киево-Могилянская Бизнес-Школа и Companion Group. Мы выиграли, и я еще раз убедился в том, что у нас есть классная команда. Было важно не только то, что мы выиграли, а то, как выиграли. С первой секунды мы играли как Команда…&.Ф.