Пять лет назад после неудачной раскрутки The Point, онлайн-платформы социальной справедливости для решения неразрешимых мировых проблем, Эндрю Мэйсон и Эрик Лефкофски интуитивно нащупали новую бизнес-категорию – коллективные покупки. Идея бизнеса проста: люди на протяжении ограниченного времени могут купить какой-либо товар или услугу по сверхнизкой цене, но при условии, что этот товар (услугу) купит заранее определенное (и довольно большое) количество людей.
Они запустили блог Get Your Groupon («получи свой Groupon») для привлечения к зарождающемуся сервису новых клиентов. Через считанные месяцы новый оператор коллективных скидок продавал уже тысячи купонов в день, и о нем знали в 150 городах мира. Так сайт The Point в 2008 г. превратился в Groupon, одну из самых быстрорастущих компаний в мире.
Успех Groupon особенно удивителен потому, что подобные бизнесы существовали давно, в том числе и в интернете, компаньоны не придумали ничего нового. Самих отцов-основателей, судя по тому, как они создавали и потом руководили компанией, нельзя отнести к гениям бизнеса.
В чем же дело? Скорее всего, причина состоит во времени их выхода на рынок. В 2008 г. на рынках, ранее живших потребительскими кредитами, наступила пора глубокого переосмысления. Люди поняли, что жить взаймы дальше не получится, и кардинально изменили тип поведения – стали бережливыми. И как раз в этот момент им предложили понятный и удобный сервис, позволяющий экономить при покупках.
Сегодня у Groupon 41 млн. активных клиентов, свыше 10 тыс. сотрудников в 48 странах и более 500 тыс. торговых партнеров. Но 32-летний Эндрю Мэйсон больше не является генеральным директором. 1 марта он покинул компанию с выходным пособием в размере $378,36, но остался одним из ее акционеров (20% акций). Накануне же компания представила ежеквартальную отчетность, которую следует охарактеризовать как катастрофическую: снизилась выручка, операционный убыток составил $13 млн., за квартал стоимость акций упала на 24%.
Должность генерального директора разделили Эрик Лефкофски и еще один член совета директоров, Тэд Леонсис, в свое время приведший к расцвету AOL (этот тандем прекратил свое существование в начале августа).
Groupon в июне 2011 г. очень удачно вышла на биржу, разместив акции по $20, но потом комом стали накапливаться проблемы. В какой-то момент акции упали на 72% от цены размещения, и винили за это преимущественно Мэйсона. Дело в том, что его личные причуды и отсутствие опыта работы резко контрастируют с идеалами Уолл-стрит о том, каким должен быть генеральный директор публичной компании: человеком, руководимым цифрами, опытным, надежно предсказуемым и предсказуемо надежным.
 Появление бизнесмена Мэйсона
До 28 лет Эндрю Мэйсон занимался музыкой и борьбой за социальную справедливость, горячо выступая на интернет-форумах и организуя флешмобы на улицах. Музыку он изучал в Северо-западном университете в Чикаго, а публичной политике обучался в колледже Харриса. За полтора года инвестор потратил на The Point около $1 млн. без малейшей надежды на коммерческую отдачу от них. Но он же сам обнаружил бизнес-зацепку, обратив внимание на то, что на портале сама по себе начала формироваться группа с целью экономии за счет получения у продавца коллективной скидки. Лефкофски предложил создать на сайте специальную площадку для подобных целей, но идее сначала резко воспротивился Мэйсон, так как это противоречило высоким целям The Point. Однако в конце концов Лефкофски победил. Руководить компанией поручили обаятельному и энергичному Мэйсону, но его сразу «укрепили» самим Лефкофски, а также его давними бизнес-партнерами. |
Что он строил
Мэйсон и до IPO решительно нарушал принятые представление о бизнесе ежедневных коллективных скидок. Благодаря этому сегодня Groupon может предложить потребителям Groupon Goods, розничный бизнес продажи электроники и модной продукции посредством флеш-инструментов; Groupon Now, сервис в режиме реального времени, позволяющий пользователям искать товары, которые они хотят, и находить соответствующие предложения; Groupon Getaways, которая предлагает скидки на путешествия. Для торговых партнеров Groupon разработала системы оплаты и специальные системы для точек продажи, что облегчает понимание экономики их бизнеса и создает спрос на их продукцию.
В стратегическом плане компания движется от модели, удовлетворяющей спрос (то есть, к примеру, занимается заполнением пустых мест в ресторане во вторник не в час пик), к модели, генерирующей спрос («если вы голодны и хотите суши, посмотрите на сайте Groupon или запустите приложение для соответствующих сделок в вашем регионе»). Это означает переход от компании, проталкивающей предложения в почтовый ящик клиента, к такой, которая затягивает потребителя на свой сайт или в приложение, где и происходят непосредственные покупки (более 40% ее сделок теперь происходят на мобильных устройствах). Управленческая команда, оставшаяся после Мэйсона, считает, что эти продукты являются неотъемлемой частью будущего Groupon. Однако за пределами компании мало кто действительно понимает, что именно сегодня она собой представляет.
Groupon, которую все знают, это – компания, рассылающая своим клиентам электронные письма с предложением лучших скидок в их районе. Ежедневные скидки – первоначальная основа бизнеса и, хорошо это или нет, но они формируют ядро бренда.
Коллективные скидки, которые продают в Groupon, неоднородны. Купоны на посещение ресторанов, косметические процедуры и туры путешествий составляют основную часть предложения. Встречаются и уникальные: погружение к затонувшему «Титанику», грудные имплантаты, диковинные автомобили и проч. Впрочем, такие скидки до сих пор бывали крайне редко и представляют интерес разве только с точки зрения того, насколько широко может работать модель компании.
Такова Groupon, какой ее знает каждый, которая провела публичное размещение 18 месяцев назад. Но это отнюдь не та компания, какой Мэйсон хотел бы ее видеть, и совсем не та, которую строит нынешняя команда топ-менеджеров.
Как строил
В свое время, будучи генеральным директором, Мэйсон приобрел два десятка различных стартапов. Наряду с клонами, скопировавшими бизнес-модель Groupon на других рынках (например, Дарберри в России), он приобрел и компании несколько иного профиля, такие как технологический стартап Savored.com, благодаря чему пользователи Groupon могут сейчас зарезервировать столики со скидкой 40% в 500 высококлассных ресторанах в десяти городах США, включая Нью-Йорк, Бостон, Лос-Анджелес и Сан-Франциско. Услуга входит в состав раздела Groupon Reserve, занимающегося продвижением товаров и услуг премиум-сектора.
Все эти сделки совершались в рамках видения Мэйсона, который считал, что Groupon следует стать не просто компанией, предлагающей ежедневные скидки, а операционной системой для локальной торговли, оператором мобильных платежей. Groupon должна продавать торговым предприятиям не только возможность получить новых клиентов, но и инструмент для того, чтобы лучше управлять инвентаризацией и обработкой платежей. Все это, по замыслу Мэйсона, должно было трансформировать отношения с торговыми предприятиями из одноразовых в постоянные.
Этим направлением после ухода Мэйсона руководит Джефф Холден, старший вице-президент по продуктовому менеджменту. 45-летний Холден в апреле 2011 г. продал Мэйсону свой стартап Pelago, прославившийся геолокационным приложением Whrrl. До создания Pelago Холден работал на управленческой должности в Amazon. Он сумел сформулировать видение операционной системы для локальной торговли таким образом: Groupon взаимодействует с торговым предприятием и изучает обычные расходы клиентов, затем выясняет, какая сделка будет выгодной для продавца, и обеспечивает ему возможность получить достаточную доходность на сделку. Эта доходность может рассматриваться либо как реальная доходность, либо как инвестиции в маркетинг.
Расцвет Groupon пришелся на конец 2010 г., когда бизнес активно рос, а его
покупкой заинтересовался Google, предложивший заплатить $5,3 млрд.
К сожалению, торговые предприятия не всегда понимают, что отдача от инвестиций может означать и эффективный маркетинг, и постоянных клиентов. Поэтому Холден хочет, чтобы первая же их сделка с Groupon была прибыльной или по крайней мере безубыточной.
В ответ на обвинение в том, что предложения Groupon потенциально могут привести к потере средств торговых предприятий, так как уничтожают их маржу, Холден (как, впрочем, и Мэйсон, и Лефкофски) утверждает: по сравнению с обычными клиентами клиенты Groupon оставляют больше денег в торговых предприятиях, поскольку тратят сверх стоимости купонов. Этот маржинальный доход называется «перерасход», он измеряется и сводится в специальный «Отчет о влиянии сделок», который компания распространяет среди своих партнеров.
Разочаровывает то, что руководители Groupon приводят примеры своих успешных кампаний в ресторанном бизнесе, но не могут применить их к другим партнерам. Легко представить, как кто-то переплачивает в ресторане, ведь алкоголь они редко включают в купонные предложения. Но разве кто-нибудь действительно станет сорить деньгами, получив с огромной скидкой восковую эпиляцию зоны бикини или операцию на глазу?
По мнению Холдена, Groupon обладает потенциалом для создания спонтанного спроса на товары и услуги. Исходная модель предложения заключалась в «открытии», то есть в том, чтобы побудить клиентов приобретать товары, обнаруженные по счастливой случайности. Мол, клиент смутно знает, чего хочет, и компания это ему предлагает. К примеру, проголодавшись, человек решает найти место по соседству, где можно перекусить, запускает приложение Groupon и благодаря полученной информации отправляется в то место, о котором ранее даже не подозревал.
Работает ли тот же принцип в розничной торговле? Топ-менеджеры Groupon любят приводить пример сотрудничества с American Apparel, одним из немногих национальных брендов, с которым компания работает не только в США, но и на ряде международных рынков. Рост доходов от всех этих сделок, по информации менеджмента American Apparel, составил несколько миллионов долларов. Между тем подобных примеров мало, и говорить о том, что бизнес-модель Groupon незаменима для розницы, пока преждевременно.
Джефф Холден и Сет Харрис, чей стартап Breadcrumb также приобрела Groupon, сейчас занимаются реализацией более сложного видения торговли. Это работающее на iPad приложение для ресторанов. Оно наиболее полно олицетворяет то, к чему Groupon стремится во взаимодействии с торговыми предприятиями: дать им возможность максимально полно использовать информацию о клиенте.
Решение, предлагаемое Breadcrumb, используют в ресторанах, которые лучше всего описать как независимые и престижные. Их повара известны на региональном уровне, у них есть все обычные отличительные признаки апмаркета, включая блюда категории «от фермы к столу». Другими словами, речь идет совсем не о тех местах, глядя на которые, можно подумать, что своими успехами они обязаны партнерству с Groupon.
Поначалу Сет Харрис намеревался интегрировать полученную информацию с торговой системой ресторана, но это оказалось сложнее, чем он ожидал. Дело в том, что большинство заведений использовали терминалы Micros – комбинацию кассового аппарата, системы маршрутизации заказов, программного обеспечения и отчетности, и все это размещено в большой черной коробке с сенсорным экраном. Эти терминалы громоздки и очень дороги. Плата только за использование терминала для одного ресторана может достигать $30 тыс. в год. Поэтому вскоре он отказался от идеи интеграции и решил разработать нечто более совершенное. Например, создать такой продукт, который позволил бы его жене, никогда прежде не работавшей в ресторане, принять заказ, отправить его на кухню, получить платеж, проверить реквизиты, распечатать и никого не спрашивать, как это сделать.
Когда Мэйсон в мае 2012 г. приобрел этот стартап, ресторанов-клиентов у Breadcrumb было менее 100. По состоянию на конец марта 2013 г. насчитывалось уже 250 инсталляций. Конечно, и это – капля в море. Но прорывной продукт Breadcrumb необходим Groupon для того, чтобы убедить торговые предприятия и Уолл-стрит в том, что компания представляет собой нечто большее, чем купонный сервис.
| Риски купонного бизнеса
Скопировать бизнес-модель купонного сервиса довольно легко, о чем свидетельствует большое количество клонов Groupon. Но многие из этих сервисов сравнительно быстро закрылись. Например, Facebook, запустив конкурента Groupon под названием Facebook Deals, закрыла его менее чем через полгода, так как сервис не оправдал возложенных на него ожиданий. Одной из причин бума сервисов коллективных скидок аналитики называют проблемы в экономике, приведшие к появлению большого количества потребителей, желающих экономить при покупках. Однако лавинообразное появление предложения негативно повлияло на рынок скидочных сервисов. Клиенты не в состоянии отслеживать предложения о скидках, поэтому количество заключаемых сделок в рамках коллективных скидок стало снижаться. Предполагалось, что организации, размещающие купоны на очень большие скидки (и оплачивающие услуги сервиса), идут на осознанную потерю части прибыли, но при этом получают новых постоянных клиентов. На самом деле покупатели, воспользовавшиеся купонными предложениями, очень редко обращаются в те же компании, чтобы воспользоваться их услугами на обычных условиях. Таким образом, потери прибыли оказались неоправданными. |
Почему не получилось
Мэйсон не был готов и не желал своим поведением оправдывать типичные ожидания Уолл-стрит от генерального директора публичной компании. «Что просто удручает меня, и это касается не только нас: в момент, когда компания становится публичной, разговор переходит от того, как она пытается изменить мир, от ее продукта, к тому, как зарабатывает деньги», – говорил он в одном из интервью.
Groupon имеет так называемый двусторонний рынок, располагая критической массой как потребителей, так и торговых партнеров
Непонимание между компанией и Уолл-стрит началось еще до IPO, оно нашло свое отражение, например, в отчетности для Комиссии по ценным бумагам США (SEC). Groupon подала финансовую отчетность, составленную по бухгалтерской методике ACSOI (адаптированный консолидированный операционный доход сегмента), которую Комитет по стандартам финансовой отчетности запрещает использовать. В результате в I квартале 2010 г. компания сообщала SEC и будущим обладателям акций о прибыли в $645 млн. Когда же SEC заставила переделать отчетность по правилам GAAP, то прибыль превратилась в $413 млн. убытков.
Однако в компании настаивали: ACSOI – важный показатель для Groupon, помогающий ее руководству оценивать долгосрочные затраты, прежде чем выделять средства на маркетинг. «Если смотреть на это в ретроспективе, как и на много других глупых вещей, которые люди делают, то это выглядит очевидным, – подчеркивает Мэйсон. – Но в то время мы находились в другом мире. Мы были любимцами мира технологий. Все шло по-нашему, и нам казалось, что будем использовать метрику ACSOI, потому что находим ее полезной. Но люди повели себя так, как будто мы олицетворение зла».
Подобные объяснения не понравились SEC и она направила в Groupon своих аудиторов. Выяснилось, что компания испытывает сложности с налаживанием эффективной системы финансового контроля. Выручка оказалась ниже анонсированной, поскольку не учли весь объем агентских платежей. Также выяснилось, что главный бухгалтер компании еще в январе 2010 г. проинформировал руководство о массовом возврате клиентами купленных в первый месяц зимы купонов. У сервиса действует публичное правило, которое позволяет вернуть купленный купон в том случае, если не удалось получить необходимый товар или услугу. Но у компании просто не хватило резервов для реализации этой программы, поскольку объем возвратов превысил внутрикорпоративные прогнозы.
Возврат купонов объяснялся не только сезонными факторами – их разлюбил бизнес. Подтвердилось, что скидки не повышают лояльность покупателей и не стимулируют качественный спрос, а могут лишь работать как рекламные акции. В результате часто бывает так, что скидочная акция запускается, но ее выполнение не гарантируется, она оказывается на периферии внимания маркетологов. Бизнес равнодушен, клиенты обижены, а Groupon вынуждена выкупать купоны.
Тем удивительнее тот факт, что спрос на скидочные купоны Groupon никогда не был выше, чем сейчас. Недавно в компании впервые зафиксирована продажа 50 млн. купонов за квартал. Представители компании утверждают также, что сейчас доля торговцев, повторно решающих сотрудничать с ней, не опускается ниже 50%.
За неделю до конференц-колла Groupon по результатам IV квартала 2012 г. один из аналитиков Sterne Agee повысил рейтинг акций, установив целевую цену в $9 за акцию, тем самым почти удвоив стоимость компании. Он обосновал свою точку зрения тем, что ему понравилось, что в Groupon научились привлекать пользователей на свой сайт, а не проталкивать предложения по электронной почте. По его мнению, они добились значительных успехов в отладке международного бизнеса, а компания недооценена по сравнению со своими аналогами по группе (он оценивал стоимость Groupon по отношению к объему продаж с мультипликатором 0,8, тогда как сопоставимые компании торговались с мультипликатором 3,7). Вместе с тем он отметил, что краткосрочные проблемы остаются и преобразования потребуют времени.
На тот момент это было мудрое предостережение. Объявив 27 февраля 2013 г. финансовые результаты за IV квартал, Groupon не оправдала ожиданий по доходу. К тому же прогноз на I квартал 2013 г. оказался ниже надежд рынка: $560-610 млн. против $650 млн. Пока неясно, достигнет ли Groupon цены в $9, тем не менее акции выросли на 12,5% на следующий день после увольнения Мэйсона, а месяц спустя они торговались по $5,2.
Что будет после Мэйсона
Становится ли Groupon технической компанией, ценность которой в первую очередь определяется ее относящимся к технологиям портфолио интеллектуальной собственности? И Мэйсон, и Лефкофски подчеркивают: интеллектуальная собственность есть и будет важной и необходимой частью успеха Groupon. Лефкофски хотел бы, чтобы все рассматривали Groupon как техническую компанию, которая, несомненно, будет более привлекательной, чем движимая продажами фирма ежедневных скидок. Инвестиции Groupon в технологии и численность соответствующего персонала явно указывают на то, что технологии находятся в центре внимания. В качестве доказательства Лефкофски приводит в пример платформу Groupon SmartDeals, персонализирующую предложения для пользователей, а также платформу «банка сделок», позволяющую продавцам создавать и управлять текущими предложениями. Вообще нынешняя Groupon состоит из нескольких предприятий, и ее руководителям нравится указывать на Amazon как на аналог для компании, которую они строят. Параллели интригуют, особенно если учесть, сколько бывших руководителей Amazon работают сегодня в Groupon. Они знают, каково быть предпринимателями, не боятся болезней роста крупной компании или пугающе низких цен на акции.
| Первые итоги работы без Мэйсона
Во II квартале 2013 г. Groupon Inc. получила чистый убыток на фоне снижения рентабельности, однако увеличила выручку и объявила о старте программы выкупа собственных акций на сумму $300 млн. Компания получила чистый убыток в размере $7,6 млн. (1 цент на акцию) против прибыли в размере $28,4 млн. (2 цента на акцию) за аналогичный период 2012 г. Ее выручка по итогам апреля-июня составила $608,7 млн. по сравнению с $568,3 млн. годом ранее (эксперты ожидали этот показатель на уровне $606,2 млн.). Скорректированная операционная прибыль сократилась до $59 млн. против $71,9. Показатель рентабельности компании упал с 76,2 до 63,2%. Выручка в Северной Америке прибавила 47%, тогда как в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке упала на 24%, а в остальном мире – на 26%. Сама компания рассчитывала получить выручку в $575-625 млн. и операционную прибыль на уровне $20-40 млн. Всего в минувшем квартале через сервисы Groupon были проданы продукты и услуги на $1,41 млрд., что на 9,9% больше, чем год назад. В III квартале компания рассчитывает получить продажи на уровне $585-625 млн., при этом допускает, что может получить от 1 цента убытка до 1 цента прибыли. Кроме того, Groupon объявила о планах выкупить собственные акции на сумму $300 млн. в течение последующих двух лет. C 1 августа единоличным СЕО компании стал Эрик Лефкофски, а Тед Леонсисо занял пост председателя совета директоров. По итогам торгов 7 августа бумаги компании подскочили в цене на 21%. Ее капитализация составила $5,76 млрд. |