Почему вы решили заняться ресторанным бизнесом?
Один из моих любимых фильмов – «Хороший год» – история финансового брокера в исполнении Рассела Кроу, которому в наследство досталось шато во Франции. В фильме много трогательных эпизодов, которые расставляют на места определенные ценности. Мы часто живем для того, чтобы зарабатывать, строим планы на будущее, а ведь процесс зарабатывания денег бесконечен. Никогда не будешь доволен достигнутым уровнем заработка, деньги не приносят счастья. Зарабатывать, безусловно, важно и необходимо. Просто мне, наверное, захотелось вернуть элементы простого человеческого счастья в свою жизнь, заниматься тем, что нравится, заниматься именно процессом, хоть ненадолго перестать думать о целях.
Можно сказать, что целый букет внутренних мотивов и внешних факторов привел к этому решению. Настоящий итальянский ресторан был моей давней мечтой. Я занимаюсь управленческим консалтингом уже около 20 лет, поэтому прекрасно знаю, что необходимо не только мечтать, но и реализовывать свои мечты.
Любовь к вкусной еде и желание накормить других мне, видимо, передались от бабушки. В послевоенное время она работала в детском доме в маленьком городке в Сумской области. Голодные времена воспитали в ней просто патологическое желание накормить детей-сирот, которыми она была окружена.
Потом появился в ее жизни я, и это желание моментально распространилось на меня. До сих пор помню ее сочные котлеты в ладонь и огромные тарелки борща, в котором ложка буквально не тонула. Мне же очень нравилось ее отношение к кухне, ее щедрость и гостеприимство.
Много позже я долго жил в США, часто путешествовал по Европе, видел, какими могут быть рестораны, и понимал, что в нашей стране что-то складывается не так, как должно бы. Часто в шутку начал говорить о том, что хочу открыть свой бар или ресторан. Со временем эта шутка стала приобретать конкретные визуальные образы, стала частью меня.
Правильность моего настроения подтвердило открытие паба Eric’s Bierstube в Киеве лет 16-17 тому назад. В то время в городе практически не было заведений, в которых продавалась не функция еды и питья, а атмосфера. Появление Eric’s для меня стало светлым пятном в нашем украинском общепите и пониманием того, что и у нас можно по-другому.
Потом я начал регулярно ездить в Италию. Путешествуя по стране, все больше внимания обращал на детали итальянского ресторанного бизнеса: как он организован, какова атмосфера, как формируются цены, меню. Мечта начала обрастать деталями. Мысли о том, как и что я сделал бы в своем ресторане, начали складываться в картину, а картина в голове – это уже что-то наполовину сделанное.
Какими были ваши первые шаги по воплощению мечты?
Не могу сказать, что мечта быстро исполнилась. Во-первых, всегда сложно решиться на первый шаг. Была определенная боязнь, сомнения. Ресторанный бизнес был для меня делом новым, и хотя на 60-70% он похож на любой другой, нюансы все же присутствуют. Тем не менее опыт и трезвый взгляд на свои способности взяли верх над сомнениями. Если я много лет не только консультировал, но и работал на руководящих должностях в компаниях, у меня это получалось, то почему бы не справиться с собственным бизнесом?
И лед тронулся. Начали искать место. Узнали, что продается бар «Барабан» – в прошлом очень популярное заведение на Прорезной. В процессе смены владельцев его популярность пошла на спад, но я помнил, каким бар был раньше, захотелось возродить былую непринужденную атмосферу. Так что совершенно случайно первым моим ресторанным проектом стал «Барабан».
Потом появилось место для итальянского ресторана, которое мне понравилось. Партнеры, заинтересовавшиеся этой идеей, согласились софинансировать проект. Шеф-повар высокого уровня, работавший в мишленовских ресторанах, сицилиец Джоаккино Ди Майо, согласился приехать работать в Украину. Словом, все складывалось на удивление гладко. А раз что-то складывается само по себе, значит, так и должно было быть.
В общей сложности полтора года мы с партнерами шли к открытию La Forchetta, год – к открытию «Барабана». Оба проекта готовились к запуску параллельно.
Оправдались ли ваши ожидания? Что пришлось изменять в процессе работы?
Мы открылись 12 декабря – очень неудачное время с точки зрения бизнеса. Корпоративы не успели у нас спланировать, много людей уехали в Египет или кататься на лыжах. Мы теряли на «холостой» аренде, но получили время на шлифовку процессов. Наш шеф-повар приехал в Киев 1 декабря. Ему требовалось время, чтобы понять, как из местных продуктов можно приготовить итальянские блюда. Нащупать правильных поставщиков тоже важно, у нас понятие «стабильность» в качестве поставок весьма условно. Шефу необходимо было найти общий язык с поварской командой. Официанты, сомелье должны понимать, что они продают. Как можно продать сыр, вкус которого ты знаешь только по каталогу? Его надо попробовать в разных вариациях – отдельно, с соусами, в блюдах. Нужно понимать, что, скажем, полента – это вовсе не кукурузная каша. До начала февраля, начала нового делового сезона, у нас как раз было время, чтобы наладить работу так, как это должно быть в качественном ресторане.
В процессе обнаружилось много других нюансов. Сначала я думал, что достаточно найти профессионального администратора, директора, которые будут выполнять часть рутинной работы, например, в отношении закупок, персонала, стандартов обслуживания, принципов взаимодействия кухни и зала. Но очень быстро стало понятно: чтобы добиться высокого качества в работе персонала, в осуществлении закупок, в контроле качества готовых блюд, в стандартах обслуживания, необходимо постоянно быть погруженным в эти процессы, быть очень заинтересованным, поэтому лучший администратор – это владелец ресторана.
Когда я в Киеве, то нахожусь в ресторане с 11 утра до 11 вечера. Здесь мой офис. Я здесь ем, встречаюсь с людьми, друзьями, тут живу. Понимаю, что происходит на кухне, в зале, что мне нравится или не нравится, в чем проколы работы бармена или сомелье. Могу подойти к столику и сам обслужить гостей, если понимаю, что официант не справляется, успеваю «тушить пожары», если они возникают, успеваю провести по горячим следам микротренинг, работаю самостоятельно над меню.
По дороге на работу я могу купить на рынке то, что мне приглянулось, принести в ресторан, где мы вместе с шеф-поваром готовим из этих продуктов новое блюдо. Это мне нравится и напоминает то, что я часто наблюдал за рубежом, когда ресторан имеет свое лицо, поскольку в нем работает владелец со своей семьей или друзьями, нет заскорузлости меню, а есть много гибкости, готовности пойти навстречу вкусам клиента. Мы, например, можем позволить себе приготовить для посетителей то, что им нравится (хоть этого и нет в меню), не согласовывая это ни с кем. В экспромте, свободе, импровизации – удовольствие такого бизнеса.
Какие открытия вы сделали для себя в процессе освоения ресторанного бизнеса?
Можно говорить скорее о «полуоткрытиях». О них я догадывался раньше, просто находил подтверждения в практике.
Первое: ресторанный бизнес – это потрясающе заразительная штука. Мне несложно проводить 12 часов, работая в ресторане, а затем еще вечером несколько часов сидеть дома и вести переписку по делам ресторана. Сам процесс увлекателен, ведь он имеет отношение к одному из главных удовольствий в жизни человека – удовольствию общения в процессе еды.
Второе открытие: продукты на кухне могут либо пропадать, либо неожиданно появляться вопреки отчетам. И то и другое вроде бы как опасный сигнал, но для меня важнее то, что придумывать способы контроля – интересное занятие.
Открытием было и то, что в ресторанном бизнесе у нас отсутствует массовое предложение профессиональной рабочей силы, но есть много старательных людей, желающих научиться. Вот на них и делаю ставку.
Удивило, что у нас оказался совершенно бедный рынок продуктов. Скорее всего, это связано с уровнем развития культуры потребления. В ресторанном бизнесе надо постоянно думать, сколько ты тратишь на продукты, потому что их стоимость прямо влияет на цену блюда. Мне не хочется выходить за пределы итальянских цен. Я понимаю, что 100 гривен должно быть достаточно, чтобы хорошо поесть. Хочу быть доступным для среднего украинца с кошельком средней толщины. Но это означает, что стоимость продуктов должна составлять гривен 30-40. А это настоящий вызов, если учесть степень монополизации нашего рынка поставщиков.
Как вы считаете, каким должен быть идеальный ресторан?
Во-первых, когда входишь в ресторан, ты должен понимать, что это место тебе нравится, что оно чистое, уютное и комфортное. У нас открытая кухня. Повара ее драят каждую свободную минуту. Официанты делают то же в зале и баре. Внимание к деталям на каждом шагу – это норма. Музыка имеет значение, она придает настроение. Удобные стулья, диваны, свет – все имеет значение.
Во-вторых, цена должна психологически приниматься клиентом, казаться доступной. Мы все знаем, сколько стоят продукты на рынках, в маркетах. Когда видим в ресторане что-то несуразно дорогое или дешевое, возникают подозрения: либо на тебе хотят нажиться или продать понты, либо еды в еде нет. В ресторанах хорошо работает простой метод формирования цены: стоимость продуктов, входящих в блюдо, умножается на три.
В-третьих, размер порций за эту цену. Человек должен наесться. Как правило, двух блюд должно хватить для обеда или ужина. В Италии это €15-25. У нас часто €40-50. Странно, не правда ли?
Кроме этих трех составляющих, очень важна атмосфера, создаваемая людьми: как гостями ресторана, так и персоналом. С гостями проще – они такие, как есть, а вот с персоналом приходится работать. Я давно решил, что с людьми нужно просто говорить: о жизни, настроении, желаниях, эмоциях.
Ведь незаинтересованность легко считывается даже при искусной игре и фальшивых улыбках. А я этого не хочу. Иначе атмосфера не будет создана, у людей не будет возникать мыслей: «А что я еще могу сделать?», «Что могу предложить, чтобы было лучше?».
La Forchetta для меня – это атмосфера провинциального итальянского ресторана, в котором чувствуется личное отношение, индивидуальный подход к каждому клиенту, к каждой детали. Я надеюсь, что нам удастся этого достичь.
Не могу не рассказать об уникальном опыте, который я пережил 1 января этого года, когда вынужден был уволить всю смену персонала, работающего в зале, только потому, что 31 декабря вопреки моему распоряжению они закрыли ресторан на полтора часа раньше положенного. Сердобольность у нас в моде, администратор посчитала нужным отпустить людей готовиться к празднованию Нового года. Это притом, что администратор была профессионалом с хорошим послужным списком.
Я уволил смену в 11 утра, поэтому не было времени вывести других людей на работу. Весь день я был в зале один и в роли официанта, и в роли помощника шеф-повара, который тоже остался в одиночестве на кухне. Мы с ним вдвоем обслуживали клиентов в течение 12 часов.
Этот день для меня прояснил многое. Например, клиент чувствует себя более удовлетворенным, когда понимает, что разговаривает с человеком, болеющим душой за дело. Мне нравится то, что мы готовим. Я могу искренне посоветовать блюдо, зная, что советую. Мне нравятся вина, и я могу порекомендовать правильное вино под конкретное блюдо. Клиентам импонирует, что с ними разговаривает владелец. Это та атмосферная штучка, которая редко встречается в наших ресторанах. Да, есть рестораны, которые управляются владельцами, однако в них не встретишь той легкости общения, заинтересованности, которую можно увидеть в каком-нибудь провинциальном итальянском семейном ресторанчике, где отец – повар, мать и дочь работают в зале, а другие дети приносят продукты.
Как изменилось ваше видение того, как необходимо работать с подчиненными, когда вы стали собственником бизнеса?
Этот опыт полезный во многих отношениях. Я был и остаюсь наемным менеджером в ряде проектов. В двух больших компаниях являюсь вице-президентом по организационному развитию и стратегическому планированию. Но, будучи наемным менеджером, могу отвечать максимум потерей работы или денег, тогда как для предпринимателя потеря бизнеса часто равнозначна потере жизни.
Сейчас, влезая в шкуру собственника, я начал лучше понимать, что надо делать в консалтинговых проектах. Понимаю также, что делал не так, где не дорабатывал.
Конечно, в очередной раз столкнулся с тем, что у нас много проблем на рынке труда. Это касается менеджеров всех уровней и профессионалов и связано с тем, что у нас еще не сформирована школа. Для того чтобы появились традиции, пришло понимание «а как надо», необходимо время – 10, 20, 30 лет…
Следующее: в работе с людьми самое главное – постоянно учить и контролировать, как они растут. Я сейчас говорю не столько о профессиональных навыках, сколько о том, чтобы сотрудники начали воспринимать мою жизненную философию. Говорить, говорить и еще раз говорить с ними….
С моей точки зрения, настоящий лидер выполняет немного функций.
Во-первых, он не столько формирует видение, сколько транслирует его группе людей, которая с ним работает, и добивается правильного восприятия.
Во-вторых, он – фактически слуга, обеспечивающий людей условиями, необходимыми для того, чтобы они достигали поставленных целей. Быть слугой – значит, быть всегда рядом, всегда видеть, чего человеку не хватает, что ему мешает поверить в свои силы. При этом нужно понимать: работающий на вас человек не всегда хочет говорить об этом или не понимает, что это возможно.
В работе с персоналом важна душа. Ее в больших компаниях в каждого сотрудника в отдельности вкладывать тяжело, в маленьких же шансы есть. Хотя даже в моей компании я уже понимаю, что, разрываясь между двумя заведениями, не могу уделить всем необходимое внимание. Не появляюсь неделю в ресторане и сразу видно, что потеряна не неделя, а месяц. Люди склонны забывать то, что им говорили. Приходится начинать все сначала.
Как у вас распределены роли в команде партнеров?
В теориях лидерства говорится о том, что во главе компании должна быть команда менеджеров разных типов, выполняющих разные функции, с разными сильными и слабыми сторонами. Есть такая классификация топ-менеджеров: художники, кустари и технократы. Художники – это люди, способные рождать идеи, заражать ими окружающих, помогать людям. Это как раз то, чем я занимаюсь. Я не люблю считать деньги и писать инструкции. Технократы – это люди-машины, живущие бюджетами, финансовыми отчетами, планами. Кустарь занимается процессом, который для него важнее всего. Если он раньше чего-то не делал, то это сделать может только
художник или технократ.
В нашей команде партнеров глубоко погруженным в процессы являюсь только я. Но мы ежемесячно встречаемся втроем, партнеры помогают мне тем, что анализируют отчеты, обращают внимание на какие-то упущения, сбои в процессе. Наша группа играет роль наблюдательного совета.