Ключевые подходы к систематизации затрат с целью их дальнейшей оптимизации
Александр Соколенко, менеджер проектов практики финансового управления компании Apple Consulting
Если в компании систематизированы затраты подразделений, то каждый руководитель сам обнаружит слабые звенья производственной цепи, где требуются дополнительные мероприятия по снижению расходов.
Работу по управлению затратами можно проводить в двух направлениях. Прежде всего необходимо навести порядок непосредственно в компании. Одним из первых шагов должна стать систематизация затрат подразделений предприятия.
В условиях кризиса важно использовать следующее разделение и классификацию затрат.
1. Стратегически важные расходы. Это затраты, определяющие развитие предприятия на многие годы вперед (при условии, что компания не относится к числу однодневок, а имеет серьезные планы долгосрочного существования). Речь идет не об инвестиционных проектах, которые в условиях недостатка собственных и заемных средств многим компаниям придется заморозить, а о расходах, определяющих миссию, лицо и концепцию долгосрочного развития компании: важно не терять сформировавшийся в восприятии клиента образ. Например:
если компания работает в сфере услуг (скажем, в страховом бизнесе) и корпоративной культурой было предусмотрено повышенное внимание к клиентам, то резкое сокращение сотрудников call-центра может привести к раздражению со стороны клиентов и расторжению существующих договоров в пользу их заключения с конкурентами;
компания не может уволить квалифицированных сотрудников и нанять людей с более низкой квалификацией, не утратив позитивного имиджа в лице партнеров и клиентов.
К экономии данных статей следует относиться очень осторожно. Правило такое: лишь в том случае, если в продажах компания сделала все возможное, но не покрыла точку безубыточности, расходы могут быть рассмотрены как претендующие на сокращение.
2. Расходы, лежащие в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости. Это те, без которых продукт не может быть создан и продан (сырье, материалы, энергоносители, прямая зарплата, сбытовые расходы и др.). Эти расходы, как правило, нельзя достаточно быстро и безболезненно сократить или оптимизировать. Например, внедрение энергосберегающих технологий требует значительного времени и инвестиций. Начинать внедрять такие технологии нужно было задолго до кризиса. Если компания на текущий момент не имеет запаса прочности, то, ввязавшись в подобный проект она может не дожить до конца проблемного периода.
При этом не следует забывать один важный момент. Текущий кризис — это в первую очередь кризис ликвидности и доверия. Значит, к вопросу экономии затрат необходимо подходить не только с точки зрения уменьшения расходов, но и с точки зрения оптимизации исходящих денежных потоков. А именно статей затрат, которые лежат в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости (например, закупки сырья), и не могут быть существенно сокращены, но должны быть оптимизированы с точки зрения:
расхода на тонну (единицу) продукции;
поиска новых поставщиков ресурсов с более выгодными условиями. Рынки сбыта сужаются, предложение зачастую превышает спрос. В такой ситуации компания может начинать диктовать условия своим поставщикам. Особое внимание следует уделять качеству закупаемых ресурсов и сервису поставщиков;
улучшения условий расчетов — уменьшение сумм предварительных оплат, закупка с отсрочкой платежа;
закупки меньших партий ресурсов с сохранением приемлемых цен. Меньшие партии — меньшие обязательства и одноразовый отток денежных средств.
3. Расходы, не влияющие на продажи. Здесь сосредоточено потенциальное поле для оптимизаций и сокращений. Не нужно бездумно сокращать затраты. Лишний раз проанализируйте цепочку создания вашей компанией добавочной стоимости. Начните с сокращения издержек за пределами данной цепочки. В большинстве случаев этого хватает. Например:
содержание объектов непроизводственной сферы — базы отдыха, спортивных и развлекательных центров. Если нет денег на их дальнейшее содержание, то необходимо их закрывать или продавать, спасая основной бизнес;
увеличение оборачиваемости активов: запасов товарно-материальных ценностей, незавершенного производства (ускорение потока), готовой продукции на складе. В благоприятных экономических условиях, имея доступ к заемным средствам, компании привыкли запасаться впрок товарно-материальными ценностями, полуфабрикатами в производстве, готовой продукцией на складе. В условиях кризиса такую политику необходимо менять. Повысив оборачиваемость, эффект в виде высвобождения денежных средств и уменьшения потребности в них можно получить достаточно быстро.
4. Расходы, влияющие на продажи. Они включают в себя все затраты, прямо или косвенно влияющие на объем продаж. Основные статьи — сбытовые расходы и расходы на маркетинг. К оптимизации данных затрат следует относиться крайне осторожно, так как любое их уменьшение, как правило, вызывает сокращение объемов продаж. Не всегда можно точно рассчитать и спрогнозировать, к какому уменьшению продаж приведет сокращение затрат, например, на рекламу или маркетинговые мероприятия. То есть, сократив затраты на сбыт (условно на 30 тыс. грн.), мы можем получить падение продаж на 100 тыс. грн. Финансовый результат такой оптимизации расходов — минус 70 тыс. грн. Поэтому рекомендуется сокращение данных статей рассматривать в последнюю очередь, и, наоборот, активизировать или даже изменить работу службы продаж.
В секторе B2B в условиях растущей экономики многие производственные и торговые компании привыкли работать в «тепличных условиях» — есть устойчивый поток клиентов, контактов и телефонных звонков. Компании просто обслуживали этот исторически сложившийся поток и проявляли незначительную активность по поиску новых клиентов. С наступлением кризиса ситуация кардинально изменилась. Постоянный наплыв клиентов резко сократился (иногда в разы), но рынок остался, и компании, не имеющие сотрудников, занимающихся активными продажами, обречены на вымирание.
5. Статьи затрат, имеющие наибольший удельный вес. Первоочередные работы по экономии затрат необходимо начинать, конечно же, с самых существенных статей. Где затраты выше, там и эффект от экономии будет достигнут быстрее. После оптимизации наиболее значимых статей следует переходить к работе над небольшими как в абсолютном, так и в удельном весе статьями. В условиях кризиса не следует пренебрегать экономией даже самой несущественной статьи, ведь выживут самые эффективные компании.
6. Инвестиции. Заморозьте проекты, разработанные в более благоприятных экономических условиях. Не всегда нужно завершать начинания. Если в условиях экономического роста компания решила инвестировать в строительство десяти торговых точек и уже вложила значительные средства, все равно лучше остановиться и спасать остальные 50 магазинов. Можно будет вернуться к этому проекту после того, как появится доступ к выгодным заемным средствам. Текущая задача — восстановление стабильных поставок в существующие магазины и урегулирование взаимоотношений с поставщиками.
7. Финансовые расходы. Большинство компаний накопили значительный портфель заемных средств, по которым они несут обязательства. Если у организации нет влиятельных покровителей — бизнесменов или политиков, — то в нынешней кризисной ситуации ей придется очень туго. Возможно, стоит задуматься над непривлекательными альтернативами и выбирать между продажей бизнеса с непропорционально большим дисконтом, его консервацией или ликвидацией. Причем выбирать придется достаточно быстро. Но в любом случае, и последний наш опыт это только подтверждает: сейчас есть возможности обеспечить не только продажи, но и рост. Следует только понять, как изменились потребности клиентов, как компания может их удовлетворить и суперактивно продавать и продвигаться на рынке.
Необходимо чуть ли не для каждого отдела определить тот объем затрат, который он вносит в общую смету расходов. Задание, на первый взгляд, кажется простым, но это не так. Зачастую невозможно разобраться в том, кто и сколько реально потратил, выполняя свою часть работы. Точно такой же беспорядок царит в вопросе расчета заработанных денег каждым из отделов. Здесь необходимо выполнить комплексные расчеты и определить баланс по каждому из отделов. Выяснив объем расходов, который каждому конкретному департаменту нужно произвести для выполнения своих непосредственных обязанностей, руководитель должен определить плановый уровень затрат для всех подразделений, а также назначить лиц, ответственных за контроль над этим планом. Впоследствии подобная система позволит не только контролировать все отклонения и анализировать их причины в конкретных случаях, но и более эффективно осуществлять оценку результативности работы департаментов компании. Грубо говоря, если перед предприятием все же встанет вопрос о необходимости сокращения ряда сотрудников, топ-менеджер будет выбирать «жертв» не наугад, а основываясь на конкретике.
Не менее серьезной статьей сокращения расходов может стать оптимизация внутренней логистики предприятия. Именно в процессе управления материальными потоками на предприятии (транспортом, складом, производством, запасами и проч.) скрыты наиболее весомые ресурсы минимизации затрат. Простой пример: известно, что около 90% всего времени, в течение которого сырье, материалы и полуфабрикаты для производства готовой продукции находятся на предприятии, они ожидают очереди на обработку и выполнение операции.
Среди других мероприятий, способствующих минимизации затрат, можно назвать:
введение премий и надбавок за предложения и действия сотрудников в вопросах снижения расходов и повышения продаж;
отказ от сдельной оплаты труда (чтобы персонал не был заинтересован производить как можно больше того, что сейчас не нужно, замораживая ваши деньги).
Если в компании систематизированы затраты подразделений, то каждый руководитель сам обнаружит слабые звенья производственной цепи, где требуются дополнительные мероприятия по снижению расходов. Отдельным направлением работы может стать поиск скрытых затрат в незавершенной продукции, чрезмерных запасах, инвестпроектах, излишке производственных площадей, непрофильных активах и проч.
&.Ф.
Точка безубыточности и защитный интервал
Важнейшие финансовые показатели, контроль над которыми необходим в сложившихся экономических условиях. До кризиса, когда защитный интервал мог в разы превышать точку безубыточности, растущие рынки позволяли меньше обращать внимания на эти показатели. Многие компании если и рассчитывали их, то не вели постоянного мониторинга, будучи уверенными в том, что существенное падение продаж им не угрожает. В текущей же ситуации нужно четко понимать, как отразится на финансовом состоянии компании падение продаж на 10%, 20 и более. Если защитный интервал предприятия составляет 5-10% от объема продаж, то необходимо немедленно менять политику деятельности службы продаж и работать над сокращением постоянных расходов.
В условиях текущего кризиса в экономии затрат самое главное — усиленная работа над продажами
Необходимо разработать план действий в области маркетинга и продаж, направленный на повышение продаж компании, разбив его на две базовые части:
мероприятия по повышению продаж, не связанные с дополнительными расходами. Реализуются незамедлительно — в первую очередь;
мероприятия по повышению продаж, связанные с дополнительными расходами. Реализуются во вторую очередь, после оценки возможного экономического эффекта и при наличии достаточных денежных средств.
После составления такого плана можно убедиться, что половина мероприятий бесплатны или не требуют значительных расходов. Например:
поиск или покупка базы новых клиентов, обзвон, рассылка писем. Рассылка писем конкретным лицам — прекрасный способ продаж. Обязательно выделяйте самое важное, например, особые цены, сервис или гарантии;
если говорить о рознице, то хорошее обслуживание — четвертый по значимости фактор привлечения клиентов после местонахождения торговой точки, обеспечения 100%-го наличия и качества продукции;
бесплатный телефонный номер, по которому клиенты могут получить дополнительную информацию и сделать заказ, значительно увеличивает их ответную реакцию (иногда на треть);
контакты с нужными людьми. Большинство новостей либо создаются на заказ, либо «подбрасываются». Установите контакт с людьми, которые могут обеспечить известность вашей фирме;
т
елевизионные передачи (ток-шоу). Создатели этих передач всегда ищут интересных экспертов, чтобы пригласить их в качестве гостей;
членство в клубах, ассоциациях, общественных организациях. Активно участвуйте в общественной жизни, чтобы ваше имя и ваша компания приобрели известность.