1. С какими стартапами нужно работать?
Для начала определите стартапы, работающие над большими и исключительно сложными проблемами, актуальными для вашей компании, которые вы не можете или не намереваетесь решать самостоятельно. А как выбрать, какие из них игнорировать, рассмотреть, а в какие инвестировать?
Во-первых, сфокусируйтесь на тех стартапах, которые помогут решить вашу первую или вторую стратегическую проблему, остальные игнорируйте. Поступая таким образом, вы обеспечиваете себе время для анализа подходящих стартапов и ресурсы, чтобы поддерживать необходимый импульс для проекта.
Во-вторых, изучайте стартапы, фокусирующиеся на стратегических проблемах, которые вы не можете или не намереваетесь решать внутри компании. Это кажется парадоксальным, потому что в распоряжении стартапов – лишь небольшая доля тех ресурсов, что есть у вас. Но ведь стартапы созданы с целью решения данной проблемы, это суть их существования. Они находят новаторские решения сложных проблем, поскольку не обременены вашими внутренними парадигмами, процессами и иерархиями.
2. Как снизить риск провала стартап-партнера?
Работайте со стартапами, sимеющими два важных компонента надежности: сильную команду с опытными инвесторами и бизнес-модель, которую вы четко понимаете, в том числе ее масштабируемость.
Стартапы по сути своей рискованны. Чаще всего начальный продукт, который вам сразу так понравился, со временем будет эволюционировать. Тем не менее можно радикально снизить риск неудачи вашего стартап-партнера двумя основными способами. Первый – работать с основателями, командами и инвесторами, дающими вам уверенность в том, что они способны воплотить видение компании. Попытайтесь не подпадать под очарование только захватывающей идеи, страсти основателя или отшлифованной презентации. Каков залог успеха бизнеса?
Терпели ли инвесторы неудачи раньше и будут ли продолжать инвестировать, если дела пойдут небезупречно? Доверяю ли я этой компании и этим людям?
Второй способ: у стартапа должна быть бизнес-модель, которая убедительно выглядит и в крупных, и в микромасштабах, на которую вы могли бы влиять. На ранних стадиях задайте себе такие вопросы: есть ли явный источник дохода? Решает ли компания проблему, за которую я уже плачу? Может ли это быть решением для других брендов, не только для моего?
3. Почему не нужно настаивать на эксклюзиве?
В случае как быстрого, так и отложенного успеха стартапа платформенный подход лучше, чем эксклюзивный.
Я понимаю, что это нелогично, особенно когда вы откапываете для партнерства привлекательный стартап. Гарантия будущего успеха – большие решения, а не создание чего-то только для вашего бренда. Чем больше людей пользуются продуктом или услугой, тем ценнее он становится для всех. Чем раньше на своем жизненном цикле стартап достигает успеха, тем выше вероятность того, что он получит дополнительное инвестирование для расширения масштаба.
Хотя вы можете этого и не осознавать, но де-факто у вас уже есть эксклюзив за счет того, что вы были в числе первых. Жизнь такова, что стартап может успешно работать лишь с определенным количеством крупных партнеров.
4. Теперь, работая вместе, как узнать, что мы на правильном пути?
Сделайте пилотный проект, проанализируйте, извлеките урок и обсудите основные результаты.
В Endorse мы работали с бренд-партнерами и на раннем этапе поставили вопрос о «смертельных опасностях». Провели тесты на маленьких бюджетах, прилежно проанализировали и описали результаты.
Наш эксперимент длился шесть месяцев. В него мы вместе с бренд-партнерами вкладывали личные деньги и ресурсы. Задачей было показать, что покупатели будут предъявлять доказательства покупки продукта в рознице и мы сможем предоставить брендам интересные данные и инсайты, которые сложно заполучить другим способом. Регулярно показывая это, мы заслужили доверие к тому, что делали и обещали.
Когда у нас в руках оказался ощутимый инсайт, организовали встречу со стейкхолдерами из разных компаний и доложили результаты. Провели бизнес-ланчи в стиле «обедай и узнавай», участвовали в инновационных офсайтах и проводили брифинги с высшим руководством.
5. Как выстроить с предпринимателем межличностные отношения, приводящие к успеху?
Это не отношения агенство-клиент – тут всегда больше компромиссов, сотрудничества и личных инвестиций.
Проще говоря, для партнерства со стартапами нужен другой менталитет, отличный от того, что требуется для отношений агентство-клиент. Мой коллега любит говорить: «Придется не соглашаться в некоторых важных вопросах и нормально воспринимать это. В некоторых случаях вас могут даже попросить принять решение, которое кажется не самым подходящим для текущих нужд вашего бизнеса, но лучшим для долгосрочного успеха».
У вас и стартапа одна цель – создать устойчивый бизнес, решающий важные бизнес-проблемы. Обе стороны много вкладывают в общее дело.
Вы рискуете политическим капиталом, тратите время и бюджет на рискованный стартап без гарантий успеха. Для него вы – первый важный клиент, который может решить судьбу их бизнеса.
Как и в любых отношениях, доверие – основа для долгосрочного партнерского успеха. Это достижимо, если обе стороны инвестируют достаточно времени в установку крепкого культурного союза.
В работе со стартапами нужны открытые каналы коммуникации, чтобы преодолеть определенные трудности, проговаривать бюджетные моменты, сразу знать, если что-то не то. С ними надо работать не так, как обычно. В целом требуется частое, информативное и прозрачное общение.