Психологи говорят, что одним из барьеров на пути женского предпринимательства является отсутствие достаточного количества примеров для подражания. Как с такими примерами было в свое время у вас?
Признаться, у меня никогда не было ни кумиров, ни героев для подражания. Я вообще считаю, что, если есть силы и желание развивать собственный бизнес либо делать карьеру, пол, а тем более наличие примеров для подражания, значения не имеют.
Ваш бизнес требует высокой квалификации в том, что касается программирования. Но, наверное, этим не исчерпываются ваши требования к сотруднику-профессионалу. Что еще важно для вас, и почему?
В IT-компаниях работают не только программисты. Подбирая человека для каждой из ролей, кроме профессиональных качеств, мы обращаем особое внимание на развитие базовых компетенций. Более того, именно с их оценки начинается интервью в процессе рекрутинга. Мы оцениваем такие компетенции, как ориентацию на результат, самоорганизацию, порядочность, стремление к улучшению, увлеченность своим делом.
При оценке профессиональных компетенций для нас важно не только непосредственное знание предметной области, но и общий кругозор, способность человека учиться новому. Ведь каждый, кто приходит в нашу компанию, проходит достаточно большой путь, углубляясь в специфику деятельности. Дело в том, что разработка «коробочных» программных продуктов для управления бизнес-процессами – достаточно редкая специализация для Украины, и нам приходится многому учить наших людей. Эта работа сильно отличается от процесса разработки проекта под конкретного клиента.
Вообще атрибутов профессионализма существует много, к ним часто относят и то, как человек одевается, общается. Насколько для вас важны эти внешние проявления?
Если речь идет о роли, предполагающей общение с клиентами, то значение имеет в первую очередь то, как сотрудник общается. Это касается, например, консультантов либо менеджеров по работе с клиентами. Если же роль не предполагает коммуникации с клиентом, то, безусловно, внешний вид или коммуникативные навыки не имеют никакого значения при оценке человека как потенциального сотрудника компании.
Что, на ваш взгляд, отличает работу, выполненную профессионально?
Критерий очень простой. Работа выполнена действительно профессионально, если, принимая ее, я не просто не вношу никаких правок и корректировок, а результат превосходит мои ожидания.
На ваших глазах неоднократно происходила и происходит трансформация, взросление сотрудников. Есть у вас свои «маячки», руководствуясь которыми вы можете понять, что человек достиг требуемого вам уровня профессионализма?
Для определения «маячков» мы используем модель ситуационного лидерства, согласно которой каждый член команды может находиться на одном из четырех уровней зрелости. А лидер использует один из четырех стилей управления в зависимости от степени зрелости сотрудника: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.
С профессиональной зрелостью все достаточно просто. Находясь на первом уровне, человек может выполнять только очень простые задачи, короткие по времени. Четвертый уровень предполагает абсолютную независимость сотрудника, ему можно поставить задачи на стратегическом уровне: подготовить концепцию продукта или реализовать проект.
Первый уровень эмоциональной зрелости совпадает с периодом адаптации сотрудника в компании – у него еще нет четкого понимания своей роли внутри организации. Сотрудник, достигший четвертого уровня, не разделяет понятия «я» и «компания», становится полным ее приверженцем (евангелистом). Это наиболее лояльные и вовлеченные в свое дело сотрудники. Сотрудники, находящиеся на четвертом уровне эмоциональной зрелости, – «золотой фонд» компании. Чаще всего это либо менеджеры среднего звена либо топ-менеджмент. Люди, которые не просто вовлечены в свою работу, но и умеют выполнять ее на самый высокий балл и постоянно превосходят ожидания с точки зрения своих профессиональных компетенций.
Общий уровень сотрудника определяется по минимальному из двух значений: уровень эмоциональной зрелости и уровень профессиональной зрелости. Если сотрудник горит работой, вовлечен, но при этом компетентен выполнять только точечные задачи, то общий уровень его зрелости находится на единице. К таким сотрудникам руководитель применяет директивный стиль управления. Люди на первом уровне зрелости еще не способны давать тот бизнес-результат, которого ожидает компания.
Обычно сотрудник начинает давать отдачу в тот момент, когда переходит на третий уровень зрелости, а значит обладает достаточными профессиональными компетенциями и эмоционально сильно вовлечен в работу. Когда у человека заканчивается испытательный срок, он уже должен перебраться со второго уровня на третий и начинать давать отдачу на вложенные компанией инвестиции в его развитие. Мы считаем испытательный срок периодом инвестиций в сотрудника.
Успешность профессиональной адаптации человека связана с особенностями формирования у него психических образов (моделей) как профессии в целом, так и его профессиональной деятельности. Как у вас сотрудники получают информацию, необходимую для формирования этих моделей?
Один из принципов, по которым живет Terrasoft, звучит так: «Делимся опытом. Всегда готовы помочь». Общаясь с новичками, я всегда задаю вопрос, получают ли они помощь и поддержку от своих коллег.
У нас есть четкое понимание разницы между ролью HR-менеджера и руководителя. Роль HR – поддерживающая и консультационная. За профессиональное развитие и рост сотрудника отвечает исключительно его руководитель. Для этого существуют карьерный компас, показывающий возможности роста внутри компании, и процедура аттестации, которую раз в полгода проходят все сотрудники, включая топ-менеджмент. По итогам аттестации роль сотрудника может измениться или остаться прежней.
Между аттестациями также существуют точки промежуточного контроля и координации действий. Команда разработки работает по методике Scrum, все работы разделены на спринты, в начале каждого спринта проводится митинг для его планирования, по окончании – ретроспектива, ежедневно – daily scrum. Что касается других подразделений, например, маркетинга или продаж, то это еженедельные планерки с руководителем, на которых обсуждаются результаты работы по проектам, проводится анализ воронки продаж. У всех есть KPI, и сотрудники постоянно контактируют со своим руководителем.
Мы стараемся придерживаться традиционных правил менеджмента, согласно которым у одного руководителя не может быть больше семи-десяти прямых подчиненных. Такой подход позволяет действительно развивать сотрудников, индивидуально заниматься каждым человеком и инвестировать в него. Наша организационная структура обеспечивает постоянный контакт руководителя и подчиненного. В итоге при 500 сотрудниках нашей компании структура в некоторых практиках достигает четырех уровней в иерархии. Мне было интересно посмотреть изнутри, как работают плоские структуры, где при сотнях или даже тысячах сотрудников максимум два уровня иерархии. В таких компаниях, где у руководителя в прямом подчинении может быть 100 человек, должны быть совсем иначе построены процессы управления персоналом. Интересно поучиться.
Вы предпочтете нанять на работу спокойного профессионала или охваченного страстью (к продукту, деятельности) человека?
Это зависит исключительно от роли. Если речь идет о специалисте финансового отдела, то, конечно, мы предпочтем спокойного профессионала, а не охваченного страстью к финансам человека одного (смеется). Ну а если говорить серьезно, то одного правильного ответа на этот вопрос нет. При приеме на работу мы оцениваем человека по четкому перечню базовых и профессиональных компетенций. Спокойный человек или охваченный страстью – это скорее оценка того, как он коммуницирует. Опыт показывает, что и спокойные, и охваченные страстью люди могут быть одинаково полезны и делать очень большой вклад в работу компании, если находятся на своем месте.
Говорят, что профессионализация сопровождается изменением человека в целом – развитием его качеств. Вы замечали в себе подобные перемены?
Каждое воскресенье начинается с мысли о необходимости запланировать день. Потом приходит осознание того, что сегодня выходной, но привычка планировать укореняется до такой степени, что это делается автоматически.
Еще одна профессиональная привычка – держать все под контролем. Она очень мешает в воспитании детей, я понимаю, что на определенном этапе детям нужно давать больше свободы.
Сейчас часто сетуют на то, что непрофессионализм все больше проникает в различные сферы нашей жизни. На ваш взгляд, почему это происходит?
Это большая проблема нашего общества и государства. Начну издалека… Когда мы приезжаем на профессиональные мероприятия в Великобританию или США, то обычно видим на этих мероприятиях людей, старше нас на одно поколение. Там в индустрии CRM уже выросло целое поколение профессионалов. Мы же до сих пор прикладываем много усилий для развития этой индустрии. В результате получается, что чаще всего берем ребят в компанию на стартовые позиции, сами всему обучаем и помогаем расти внутри организации. Благо люди в Украине очень талантливые.
На мой взгляд, основной причиной непрофессионализма в государстве является отсутствие качественного образования. Даже если говорить о выпускниках вузов со специализацией в разработчике ПО, мы берем таких ребят на юниорские позиции и должны очень много инвестировать, чтобы вырастить из них профессиональных разработчиков.
Другая причина – уровень развития бизнеса в Украине отстает от многих стран. Соответственно у нас не так много предприятий, где можно вырасти и стать профессионалом. А талантливые люди, которые быстро учатся и вырастают, либо становятся топ-менеджерами компаний, и за ними начинается охота хедхантеров, либо уезжают работать за границу. Например, наши топ-менеджеры и менеджеры среднего звена регулярно получают приглашения на собеседования как от украинских рекрутеров, так и из-за рубежа. Это связано с тем, что компаниям намного выгоднее купить готового специалиста, чем инвестировать годы в его взращивание. Но таких профессионалов единицы, а всех остальных нужно растить. Мы неоднократно пытались закрывать менеджерские позиции кандидатами с рынка, и чаще всего этот опыт был неуспешным. В итоге растили людей из внутреннего резерва.