Легче всего заставить человека работать, основываясь на его ожиданиях. И так же легко можно демотивировать, не считаясь с его ожиданиями или не оправдывая их.
В одной компании руководитель нового направления, желая мотивировать подчиненных на прорыв и таким образом укрепить свои позиции в организации, начал обещать наиболее толковым и работоспособным из них кресло своего заместителя. Разумеется, никто из них не знал, что подобное заманчивое предложение было сделано и нескольким его коллегам. Каждый из кожи вон лез, чтобы получить новый статус и новую зарплату. А когда производственная цель была достигнута, вожделенная вакансия была заполнена человеком со стороны. Обиженные сотрудники начали жаловаться друг другу на свою горькую судьбу. Вот тут-то все и выяснили. Открыто претензий шефу не высказали, но, как сказал бы Зощенко, «хамство в душе затаили». Отношения между руководителем и сотрудниками были настолько испорчены, что подчиненные начали саботировать работу, стараясь при случае подставить шефа. В результате наиболее перспективные сотрудники попросту покинули отдел, а само подразделение вскоре было ликвидировано.
Что же произошло? Руководитель, нашедший заветную «кнопку» у своих наиболее амбициозных подчиненных, безусловно, сумел заставить их доблестно потрудиться. Но стоило ему обмануть их ожидания — то, что казалось умелой мотивацией, обернулось бессовестным манипулированием со всеми вытекающими последствиями.
О том, как выявлять ожидания сотрудников и использовать их на благо компании, специально для «&» рассказала Людмила Толстолужская, директор департамента бизнес-тренингов и организационного консультирования психологического центра «Ника».
Ожидания персонала влияют на мотивационный климат компании
Мотивация человека тесно связана с его ожиданиями. Сотрудники, выражая свои ожидания, сами подсказывают руководителю, как их лучше мотивировать. Руководитель не должен пропускать мимо ушей фразы-сигналы: «Я думал, что будет так-то и так-то» или «Мне хотелось бы сделать то-то и то-то». Ведь это и есть ожидание — потребность, выраженная в форме надежды.
Почему на постсоветском пространстве сейчас такой повышенный интерес к мотивации, ожиданиям и ценностям персонала? Это показатель развития общества и улучшения условий труда — и санитарно-гигиенических, и психологических, и материальных. Еще лет 7-10 назад мотивация к труду была одна: удержаться на своем рабочем месте и получить свои деньги. Стоял вопрос выживания, а не развития. Теперь, когда сотрудник начал предъявлять руководителю свои ожидания, пусть даже выраженные неявно, это значит, что у него есть выбор, существует определенная степень свободы и представление о себе как о ценном специалисте на рынке труда. Но многие руководители пока не осознали этот рост самооценки персонала и продолжают работать с людьми по старинке: «Я тебе плачу деньги, значит, ты обязан выложиться на все 100%». А это уже не способствует росту эффективности деятельности.
Сейчас важно понимать, что человек включается в работу, когда предполагает, что она даст результат, соответствующий определенным ожиданиям. Поэтому нечетко поставленная руководителем задача демотивирует. А еще больше демотивирует отсутствие результата.
Простой пример. Компания, занимающаяся продажей вентиляционного оборудования, выходит на новый рынок (допустим, продажи и установки облицовочной плитки). Задача для компании достаточно напряженная. Руководитель посылает сотрудников на переговоры с потенциальными клиентами, заранее понимая, что попытка может провалиться, ведь компания пока не имеет репутации поставщика плитки. И если какое-то время переговоры не будут заканчиваться заключением сделки, то сотрудники после серии неудач начнут чувствовать разочарование. Может пострадать их самооценка. И мотивация сведется к нулю.
Если руководитель включает сотрудников в работу с высокой степенью непредсказуемости результата, то, безусловно, важно мотивировать их на конечный успех, но при этом оставлять возможность для получения промежуточных результатов (сканирование рынка, анализ потенциальных клиентов, проверка их реакции на наши предложения и пр.). Ведь иногда результат приходит по принципу накопления — количество переходит в качество (например, после десятка безрезультатных звонков происходит результативная встреча и продажа).
Но ожидания одного результата недостаточно. Человек трудится, если ждет вознаграждения за результат своего труда. И полностью отдается работе, если ожидаемое вознаграждение соответствует системе ценности сотрудника.
Пример. Одна компания хотела занять лидирующую позицию на своем рынке, и команда управленцев работала по 12-14 часов в сутки без выходных. Единственное, чего хотели эти люди, — достичь цели и отдохнуть. Когда необходимый результат был получен, всему менеджменту компании в качестве благодарности выдали путевки в Сингапур. Владелец компании, потративший кругленькую сумму на отдых подчиненных, был уверен, что отблагодарил людей по полной программе. Но… Сотрудники, проводившие львиную часть своей жизни на работе, мечтали о том, чтобы им дали возможность просто побыть дома, с семьей. Естественно, благой порыв высшего руководства не вызвал благодарности у менеджеров.
Почему так произошло? Топ-менеджер искренне хотел сделать людям что-то приятное. В его понимании удовольствие ассоциировалось с шикарным отдыхом в заморской стране. Он посчитал, что такие же эмоции будут испытывать и его подчиненные, то есть подменил ценности сотрудников своими. Такая компенсация усилий чаще всего носит демотивирующий характер.
При постановке задач — учитывать индивидуальные ожидания сотрудников
У персонала каждой компании есть некие общие для всех ожидания. Например, люди хотят, чтобы работа была стабильной, а компания — процветающей, чтобы работать в ней было престижно и безопасно. Топ-менеджер, осуществляя руководство компанией, должен учитывать эти общие ценности и ожидания персонала. Но при постановке конкретных рабочих задач необходимо руководствоваться индивидуальными ожиданиями сотрудников. Эти ожидания зависят и от типа личности, и от степени рабочей зрелости. Ожидания молодого начинающего специалиста связаны в первую очередь с необходимостью обеспечить себя материально, с получением ощущения определенности и стабильности. Для сотрудника, проработавшего некоторое время в компании, важны отношения в коллективе, возможность развития и получения нового профессионального опыта и, естественно, материальное благополучие. Ожидания совсем уж опытного сотрудника, знающего себе цену, связаны с самореализацией, накоплением опыта в смежных сферах, карьерным ростом, включением в управление и т. д. Просто деньгами его уже не удержишь в компании и не заставишь работать с полной отдачей.
У каждого руководителя должен быть не обязательно материализованный в документальной форме, но хотя бы мысленный мотивационный портрет сотрудника. И он постоянно должен обновляться, ведь система мотивов меняется со сменой потребностей.
Пять лет назад человек остро нуждался в деньгах, так как строил дом или обучал ребенка в вузе. Но он уже сделал все эти выплаты и теперь для него важна самореализация, дополнительное обучение, статус. А руководство все еще продолжает давать ему проекты, стабильно приносящие прибыль, но накатанные, неновые, неинтересные. И удивляется: «А почему это он заскучал?». В данном случае руководитель мотивирует из прошлого. А должен — из будущего. Ведь результат будет получен в будущем. И вознаграждение, конечно, тоже.
Если сотрудник говорит: «Я так выложился, а он пришел и молча положил на стол конверт. Да лучше бы он мне руку пожал и поблагодарил», то это значит, что руководитель не попал в ожидания сотрудника и не выполнил одну из своих управленческих функций — обеспечивать мотивированность подчиненных.
В фокусе у руководителя постоянно должны быть личностные особенности и характеристики сотрудника, а главное — его ценности. Потому что в рамках ценностей сотрудник мотивируется лучше всего. Мотивы и потребности человека могут меняться с возрастом или с обстоятельствами, но система ценностей остается неизменной.
Если для человека ценна ответственность, ему достаточно сказать: «Это очень ответственное задание, и я его могу поручить только тебе». Если для человека ценностью является его свобода и независимость, ему можно сказать: «Это твой проект, здесь ты сам себе начальник». И, поверьте, человек включится в деятельность и справится с заданием лучше, чем если бы вы предложили ему денежное вознаграждение. Хотя одно не исключает, а только гармонично дополняет другое.
Не давать обещаний, которые невыполнимы
Ничто так не демотивирует сотрудника, как невыполненные руководителем обещания. И ничто так не ухудшает отношения, как манипуляция. Что такое манипуляция в данном случае? Когда от человека чего-то требуют, включают его в какую-либо деятельность, но не всегда открыто предъявляют истинные цели. И если эти истины вскрываются, человек чувствует себя оскорбленным, обманутым. Он понимает, что его просто использовали. Многие исследования показывают, что для работника качество эмоционального контакта с руководителем (а сюда входит и взаимное доверие, и уважение) стоит на втором месте после профессиональной реализации. А для женщин, кстати, этот показатель выходит на первое место.
После такого обмана восстановить доверие сотрудника практически невозможно. И всякое задание руководителя будет наталкиваться если не на активное сопротивление, то на мягкий, вязкий саботаж. У очень ответственного сотрудника саботаж может быть скрытым и от него самого. Он может проявляться в том, что человек начнет болеть, по дороге на работу садиться не на тот транспорт, терять важные документы и т. д.
Награда должна быть справедливой с точки зрения сотрудника
У каждого человека свои критерии справедливости. Получивший вознаграждение сотрудник задается вопросом: «Справедливо ли меня наградили за мои усилия? Справедливо ли вознаградили по сравнению с другим человеком?». Многие компании поступают очень правильно, давая подписывать своим сотрудникам соглашение о неразглашении размера денежного вознаграждения. В противном случае включается механизм нездоровой конкуренции, который может стать деструктивным для организации. Приведу пример. Менеджер по продажам, обиженный тем, что его коллеге дали «несправедливо завышенную» премию, отвечая на звонок и понимая, что разговаривает с важным клиентом этого коллеги, демонстративно швыряет трубку или начинает грубить. «Справедливость» восстановлена: продажи коллеги упали, и не видать ему премии, как своих ушей. Конечно, в итоге страдает компания. Но когда у человека на глазах очки обиды, он не внемлет голосу разума и не думает об общем деле.
Не менее важно согласовывать свои возможности с ожиданиями сотрудников. Иногда руководитель на волне энтузиазма или хороших отношений может что-то пообещать, не подумав, не рассчитав свои возможности. А потом приходится выполнять обещанное, иначе энтузиазм и хорошее отношение иссякнут.
Бывает и наоборот: имея большие возможности, руководитель может недодавать сотрудникам, чем вызывает недовольство. «Мы ворочаем миллионами, а посмотрите, какой у меня облезлый стол, какой допотопный компьютер. Обидно. Неужели нельзя поменять оборудование? Это ж не для меня лично, а для компании», — жаловался сотрудник одной из организаций, которую я консультировала. Я говорю руководителю: «Есть нарекания на качество оборудования». Он искренне удивляется: «Серьезно? Так не проблема новое купить, средства есть. Я просто не думал об этом».
Ожидания сотрудника выявляются в процессе наблюдения и личной беседы
Эффективным методом получения информации о существующих ожиданиях является анкетирование. Но здесь важно, чтобы вопросы были продуманы и поставлены конкретно. Не «чего бы вам хотелось в нашей организации?» (и подобные вопросы общего характера), а «какую зарплату вы хотели бы получать через полгода? Приведите аргументы, подтверждающие справедливость ваших требований». Или «устраивает ли вас наш компенсационный пакет? Что бы вы хотели в него добавить (убрать)?». Хорошо, если анкета предусматривает наличие шкал, отражающих степень удовлетворенности сотрудника.
Но два самых действенных метода выявления ожиданий персонала — это наблюдение и личная беседа. Что подразумевается под наблюдением? Руководитель видит, с какой интенсивностью и в какую деятельность включается сотрудник, как он реагирует на вознаграждение, и делает соответствующие выводы, которые будут соотнесены со способами мотивации подчиненного.
Личная беседа, конечно же, предполагает не совместное чаепитие и разговор «о жизни», а определенную управленческую процедуру, которая проводится в рамках постановки рабочего задания. Беседа проходит индивидуально. Например, при постановке задачи можно прямо спросить: «Интересно ли тебе это? Хотелось бы тебе этим заняться? Что ты хотел бы получить в результате?», выслушать ответ и отследить реакцию подчиненного. Конечно же, не обязательно задавать эти вопросы при каждой постановке задачи. Если руководитель замечает снижение активности сотрудника, важно понять причины изменений в работе. Когда причины ясны, по согласованию с сотрудником в его деятельность (или в систему мотивации) могут быть внесены адекватные изменения. Такие вопросы полезно задавать, если ставится новая или сложная по своей реализации задача.
Вторая процедура связана с оценкой эффективности деятельности. Периодически (примерно раз в полгода) руководитель вызывает сотрудника для совместного анализа его работы за истекший период (или за время реализации конкретной задачи). Он проясняет, как подчиненный оценивает полученные результаты, какие возникали трудности, а что получалось хорошо при реализации задачи, какие у сотрудника возникли предложения по улучшению деятельности. Несомненно, такая процедура будет полезной, если у руководителя есть четкие критерии оценки эффективности работы (например оборот отдела, количество новых клиентов и пр.). В ходе беседы можно прояснить соответствие полученного сотрудником вознаграждения его ожиданиям, соотнести с результатами, обсудить его пожелания на будущее.
«Я больше верю в оценочную беседу» Приведу пример. Сотрудник озвучил желание изменить график работы. Если руководитель желает исходя из его потребности и ожидания усилить мотивацию, то первое, что он, по идее, должен сделать, это предложить изменение графика. Но может оказаться, что существует какая-то другая потребность, которая и является реальной. Например, изменения графика нужны для того, чтобы проводить больше времени с ребенком. И тут снова два варианта действий руководителя. Первый — предложить няню. Но тогда может вскрыться другая реальная, но, вполне возможно, даже неосознаваемая потребность — чувство вины из-за недостатка общения со своим ребенком. Тогда вариант «няни» не подойдет. Может родиться правильное мотивационное предложение — нанять на вечернее время другого сотрудника, который позволит уходить пораньше. Или сотруднику предложить возможность приходить пораньше с утра. Или не пользоваться обеденным временем. Все это для того, чтобы сотрудник мог избавиться от чувства вины за нехватку общения. А вообще самым важным коммуникативным умением для руководителя является способность слушать. Только не поддаваясь соблазну пропустить через свое понимание ценности и ожидания сотрудника. Следующая ступенька таланта менеджера — научиться вычленять даже в обычных перебрасываниях фраз реальные, хотя и не проговариваемые потребности сотрудника. И делать по-настоящему ценные «подарки» и уступки ключевым сотрудникам. «Проговаривать свои ожидания и получать обратную связь» Поэтому нужно не только проговаривать свои ожидания, но и получать обратную связь. Правильно ли понял руководитель ожидания подчиненного? Правильно ли понял подчиненный ожидания руководителя? Иначе возникает очень много фантазий, не имеющих никакого отношения к реальности. Иногда непроговоренные ожидания персонала вызывают в коллективе конфликты. Например, освобождается место начальника отдела. На него тайно претендуют многие сотрудники данного подразделения. Но кто займет освободившееся кресло — неизвестно, непонятны даже критерии, по которым руководство будет отбирать претендентов. Напряжение в коллективе нарастает. Люди начинают конфликтовать. Чаще всего находят самого слабого и начинают его травить, вываливать на него накопившуюся агрессию. Это явление называется «моббинг», и у нас оно мало изучено. Человек, который превратился для своих коллег в мальчика для битья, увольняется. Тут же находят следующего. Иногда очень сложно понять, почему такое происходит. Но зачастую виной всему невыявленные и нереализованные ожидания.
Марина Таран, управляющий партнер компании Golden Staff:
— Так работают гуру управления — они умеют услышать реальные потребности сотрудника и дать возможность ему их реализовать. Самое важное в данном процессе — определить эти ожидания. Буквально вычленить их. Только не так, как кажется руководителю. А так, как это прозвучит у сотрудника. Для этого надо уметь правильно задать вопрос. И правильно понять (интерпретировать) ответ. Не стоит забывать о том, что есть декларируемые и реальные потребности. Мало того, каждая из них может быть осознаваемая или неосознаваемая. И, конечно, сложнее, если двигателем как раз и является неосознаваемая потребность. Для выявления реальных ключевых потребностей есть масса опросников. Они так и называются — мотивационные. Хотя я больше верю в оценочную беседу. В вопросы типа «что вам это дает»? «это» — это то, что озвучивает сотрудник как ожидание. И если я слышу, что в ответе звучит болевой барьер, то понимаю, что это — ценность-ограничение. Это значит, что ниже данного уровня сотрудник не сможет уступить. Хотя именно ценности-ограничения сотрудники не особо желают выдавать.
Владимир Банцер, преподаватель психологии управления Международного института менеджмента:
— Ожидания имеются не только у персонала в отношении руководства, но и у руководителя в отношении персонала. И те и другие ожидания важно не только осознавать, но и проговаривать. Скажем, в пятницу на отдел свалился срочный заказ, и руководитель ожидает, что подчиненные проявят сознательность и выйдут на работу в выходные. Ведь он понимает, что только так можно успеть вовремя, да и сам он будет работать без выходных. Он даже что-то говорит об этом, как бы между прочим, но не кому-то конкретному, а так — мысли вслух. Он совершенно уверен, что сотрудники его поняли и придут. Это, мол, само собой разумеется. И каково же его удивление и негодование, когда оказывается, что на работу вышел он один.