Осторожный оптимизм мирового бизнеса
Хотя температура бизнеса в мире остается нестабильной, топ-менеджеры смотрят в будущее с надеждой. Таков итог нового исследования McKinsey Quarterly, в ходе которого было опрошено 3470 руководителей высшего и среднего звена из разных стран мира. Цель опроса — изучить эмоциональное состояние мирового бизнеса. Как оказалось, за последние полгода оно несколько улучшилось: оптимистов в мире 59% по сравнению с 54% в сентябре 2005 г. В наиболее радужных тонах видят экономические перспективы респонденты из Китая. Тогда как их коллеги из других стран Азиатско-Тихоокеанского региона ожидают серьезного спада.
Абсолютное большинство опрошенных соглашаются, что сегодня их компании вынуждены вести бизнес в динамичной и «плотной» среде. Причина тому — появление более изворотливых конкурентов, реализующих товары по заниженным ценам. Основными же трендами, которые будут создавать абрис новой глобальной бизнес-среды, респонденты называют доступность информации, управление знаниями, рост покупательной способности населения развитых стран и смещение центров экономической активности в сторону Юго-Восточной Азии.
Хотя в целом менеджеры видят для своего бизнеса существенные возможности, их компании могут оказаться неготовыми к надвигающимся глобальным рискам. Только треть респондентов отметили, что предпринимают превентивные шаги против таких сценариев, как пандемии, природные катаклизмы, геополитическая нестабильность и др. И чем крупнее компания, тем более подготовлена она к грядущим испытаниям.
Опрос также показывает, что по сравнению с прошлым годом куда большее число руководителей (44% против 35%) вынашивают планы по расширению штата. Наибольшие энтузиасты в этом плане — представители Китая и Индии, а также руководители компаний с годовым доходом менее $10 млн. В то же время европейские менеджеры больше других склонны полагать, что их персонал сократится. Причина тому — политические прения в ЕС относительно защиты прав работников и повышения социальных отчислений.
Уходя уходите
General Motors, которая 20 лет инвестировала миллионы в неприбыльное подразделение Saturn, — показательный пример того, как компании неохотно расстаются с провальными проектами. Руководители предпочитают тянуть с закрытием проекта до последнего, несмотря на явные признаки его неуспешности. Результат — растущие долги и падение кредитоспособности фирмы.
Основной причиной нерешительности компаний в таких случаях является психологический фактор, удерживающий руководство от закрытия бизнеса или проекта. Надежда на лучшие времена лишь усугубляет ситуацию, не позволяя топ-менеджерам адекватно воспринимать реальность и замечать признаки надвигающегося краха. Мысли о безвозвратно потерянных средствах, ноу-хау и производственных возможностях зачастую перевешивают все признаки провальности бизнеса. В результате появляется желание вкладывать новые средства, пытаясь вернуть хотя бы первоначальный капитал. Между тем недавнее исследование McKinsey показало: вероятность того, что в ближайшие три года неприбыльный бизнес вновь станет на ноги, составляет менее 35%.
Преодолеть психологический фактор возможно двумя путями. Во-первых, пригласив сторонних специалистов для оценки перспективности бизнеса или же поручив аудит новым незаангажированным людям из менеджерской команды. Во-вторых, заблаговременно создав «дорожную карту» проекта. Последняя представляет собой разветвленную схему развития с указаниями оптимальных решений в проблемных точках.
Если компания ведет несколько проектов, перспективность которых стремится к нулю, ей стоит подумать об их одновременном закрытии. Это избавит фирму от череды разочарований и позволит перенаправить средства на перспективные виды деятельности.
Стройность как норма жизни
Внедрение концепции «стройного производства» (lean manufacturing), впервые апробированной Toyota Motor в 1970-х гг., открывает колоссальные возможности для бизнеса. Система позволяет на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда, в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта. Принципы данной концепции универсальны для всех отраслей:
• производить только то, что нужно, и когда нужно. Все прочее — расточительство;
• при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить и не допустить ее появления в будущем;
• все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.
Несмотря на всю кажущуюся простоту этих принципов, они прививаются крайне трудно. Указанный процесс проходит в несколько этапов.
1. Стабилизация потока стоимости. Цель — запустить непрерывный поток и уменьшить отклонения. На этом этапе очень важно информировать персонал в отношении нововведений. Например, многим трудно поверить, что мелкосерийное производство может быть экономичнее, чем традиционное массовое.
2. Внедрение постоянного производственного потока. Цель — создать условия для перехода от обработки крупных партий к обработке единичных изделий и одновременной реализации множества процессов. Если это невозможно (скажем, если оборудование предназначено исключительно для производства крупных партий), применяется старый метод производства большими партиями.
3. Внедрение принципа ТАКТ. Цель — привести производственный ритм в четкое соответствие со спросом. Здесь важна гибкость рабочей силы, без этого нельзя быстро адаптироваться к фактическому уровню спроса. Гибкость ограничивают два фактора: организация производства и степень стандартизации процессов.
4. Внедрение системы производства «по требованию». Цель — повысить скорость производства путем изготовления только того, что заказывают клиенты. Производственные планы определяются именно заказами, а не решениями отдела планирования.
Как использовать силу «цепной реакции»
Контроль над информацией на протяжении всей цепи поставок — задача для компании не из легких. Она усложняется тем, что из-за аутсорсинга звенья цепи могут быть разбросаны по всему миру. Хотя использование услуг сторонних фирм помогает сократить расходы, оно одновременно лишает менеджеров прямого доступа к важнейшей информации о качестве продукции, запасах товара, производственных мощностях и т. д. Соединить разорванную информационную цепь поставок непросто. Если же целостность цепи останется нарушенной, ее эффективность будет снижаться из-за дублирования партнерами инвестиций в информационные технологии и бизнес-процессы.
Для решения указанной проблемы предлагаются следующие варианты.
1. Определить, какая информация о цепи поставок более критична для повышения прибыли того или иного продукта. Далее — сосредоточиться на инвестировании в информационные технологии, позволяющем контролировать такого рода данные. В качестве связующего инструмента между звеньями цепи поставок может выступать специализированное ПО и системы управления ресурсами предприятия (ERP).
2. Партнерам следует определить те элементы цепи поставок, где информационные потоки необходимо воссоединить для улучшения качества и увеличения продаж. Нелишним будет создание межфункциональной базы данных, позволяющей определить проблемные участки системы поставок.
3. Сфокусировать инвестиции на проектах, имеющих максимальный бизнес-эффект. Действенными здесь могут оказаться две стратегии. Первая — лимитированные инвестиции, нацеленные на решение конкретной проблемы (например оперативное получение информации от покупателей и ритейлеров о недостатках продукта). Вторая — определение того, как улучшенная информация о цепи поставок может помочь компаниям достичь бизнес-целей (скажем, как минимизировать транспортные расходы).