Командность как новое качество коллективов перестала быть понятием из учебников. Ее синергетический потенциал стал искомым объектом многих руководителей. Что же мешает его достигнуть?
Классическое определение гласит, что команда — это группа людей, объединенная для достижения определенной цели или для выполнения определенного задания. При этом для того чтобы команда таковой являлась, необходима высокая степень взаимозависимости ее участников, совместная реальность (или производство) и эффективная совместная работа. Одно без другого невозможно. Не бывает хороших команд без лидера также, как и не бывает лидера без команды.
Команды существовали еще с незапамятных времен, когда наши предки вместе охотились на мамонтов: у них была общая цель, у каждого определен свой участок работы, который бы не имел никакой ценности без участия соплеменников. Каждый по отдельности решив напасть на мамонта, попросту был бы раздавлен. Но свое теоретическое обоснование командное взаимодействие получило только в постиндустриальную эру, когда к ключевым критериям распределения работы присоединились личностные, то есть роль сотрудника в команде и направленность его личности.
Ошибки при построении команды — скорее правило, чем исключение
Тогда же, собственно, появились и определенные новые требования к сотрудникам, а именно командность. Такие требования стали выдвигать в силу улучшения подготовки самих кандидатов, а также увеличения интеллектуальной составляющей большинства профессий. Ведь именно в постиндустриальную эру были разрушены многие барьеры между специальностями. Появилась необходимость в сотрудничестве людей разных профессий, личностных качеств, различных уровней подготовки.
Командное взаимодействие дало ряд преимуществ по сравнению с самостоятельным выполнением работы: экономия денег и других ресурсов, в том числе и нематериальных; повышение продуктивности, улучшение эффективности коммуникаций, получение эффекта синергии, повышение эффективности проработки решений. Некоторые виды деятельности и формы организации (например, широко известные матричные или проектные структуры) вообще не возможны без существования настоящего командного взаимодействия. В свою очередь командное взаимодействие делает каждого из участников команды более универсальным.
Однако просто сделать из группы людей слаженную и эффективную команду — задача не их простых. Многие к этому стремятся или об этом мечтают, но не всегда в силу тех или иных обстоятельств это получается. Вначале стоит обратить внимание на те факторы, без которых просто не обойтись при построении команды и обеспечении ее работы.
Итак, чтобы команда существовала и работала эффективно, необходимо, чтобы у нее были:
• цель, которую разделяют и верят участники;
• правила и процедуры;
• распределены роли;
• лидер.
Лидер исполняет свою функцию, если он в состоянии поставить цели перед командой и вести ее вперед, распределить роли и ресурсы, вести администрирование процесса, следить за дисциплиной и правилами работы в команде, контролировать качество работы и качество результатов, постоянно мотивировать и вдохновлять членов команды, обеспечить коммуникацию.
Не всегда нужно, но нет ничего невозможного
Нужно сказать, что столь желаемое командное взаимодействие не всегда является необходимым и возможным.
Действительно, как можно создать эффективную команду, если личные цели участников доминируют над общей целью, причем явно отличаясь от общей цели (вспомним лебедя, щуку и рака). Более опасным будет случай, когда такое различие является скрытым. Тогда участники просто не могут достичь консенсуса по основным вопросам без видимых на это оснований, и команда распадается. Но при этом теряется самое драгоценное — время и ресурсы.
Трудности в создании команды будут встречаться и в том случае, когда уровень взаимозависимости между участниками слишком низок для того, чтобы возникло стремление к достижению синергии. Ведь если для достижения моих целей мне достаточно только моих знаний, навыков, времени, зачем вовлекать в работу еще кого-то? Это может вызвать дополнительные риски в достижении необходимого результата. Кроме того, скорее всего придется делать дополнительную работу, которая может не отвечать моим личным целям.
Причина невозможности создания команды может скрываться и в самих целях. В запредельную цель трудно заставить поверить сотрудников. Поэтому, во-первых, их трудно вовлечь. Во-вторых, их также трудно мотивировать на постоянный труд, который вряд ли вознаградится. С другой стороны, слишком тривиальные, не амбициозные цели не требуют эффекта синергии. Поэтому в сущности команда и не возникнет, так как никому не нужно будет напрягаться.
Трудным будет создание команды и в том случае, когда лидер явно манипулирует своим положением, пытаясь заставить команду работать на его личные цели.
В процессе формирования команды есть один принцип, который обеспечивает успешность процесса и эффективность самой команды. Формулируется он просто — этим нужно заниматься постоянно. В деловой практике все находится в постоянной динамике: люди и их настроения, мотивация лидера и мотивация команды, внешняя среда и внутренние обстоятельства, состав команды и компетентность ее участников. И для того чтобы команда оставалась командой всегда, ее нужно держать в тонусе, напоминая о целях и перспективах, проводя тренинги по формированию команды, мероприятия, направленные на сближение людей, празднуя успехи, переживая неудачи, развивая доверие и сохраняя искренность отношений.
К сожалению, ошибки при построении команды — скорее правило, чем исключение.
Для понимания характерных причин неэффективности командной работы рассмотрим несколько примеров из жизни разных команд, с которыми приходится сталкиваться в практике украинского бизнеса.
Ситуация первая. Лебедь, рак и щука
Есть такие команды, которые вообще трудно назвать таковыми. Так случается, когда искусственно собраны воедино несколько «командочек», которых переманили из разных компаний. Они как бы живут сами по себе и не предпринимают никаких попыток к сотрудничеству. При этом, собственно, не достигают никаких целей. В общем для них это и не важно, каждую «командочку» удовлетворяет текущее положение дел. Каждый индивидуально и каждая «командочка» — это прежде всего личные цели. Никто даже и не думает, что нужна единая цель и команда для ее достижения. Правда, есть два человека, которые пытаются быть конструктивными… И зачем они это придумали — находить этому «собранию» что-то единое и объединяющее? Свое дороже. Особенно когда где-то наверху есть еще председатель наблюдательного совета, который, вроде и не в этой команде, тем не менее у него тут есть своя программа и возможность влиять на «командочки». В результате даже будучи формальными лидерами, эти двое «конструктивных» не могут объединить остальных. Их даже и лидерами перестали считать — какие-то выскочки, которым вдруг ни с того ни с сего припекло спасти мир.
Конечно, природное желание людей объединяться победило даже в этой ситуации. Но люди объединились друг против друга. Команда распалась, даже не состоявшись. Ее покинули и конструктивные лидеры, и те, кто больше других был «неугоден» личным планам сотрудников.
Данную ситуацию можно охарактеризовать как открытый саботаж (причем подогреваемый сверху). При существовании доминирующего саботажного настроения команда никогда не сформируется — неопределившиеся будут демотивированы, верующие в силу команды пойдут искать ее в других местах.
Фактически в данном случае не было удовлетворено ни одно из вышеупомянутых требований для создания эффективной команды.
Ситуация вторая. Полет фантазии
У этой команды все было неплохо: собственно, была команда, были и цели, и успехи в прошлом, и хорошие результаты в настоящем. Только лидеру все было мало. И у него появилась цель, да такая амбициозная, что нужно было поменять не только саму суть бизнеса этой команды, но и характер работы каждого, и его отношение к работе, миру и к себе в частности. Вслух отказать лидеру люди не смогли. По предыдущему опыту, не было причин не доверять лидеру — и все дружно сказали «да». Но внутри не согласились. Практически никто. Или не поверили, не захотели верить, соглашаться или что-то менять.
И вот лидер, уверенный в себе и правильности цели, пытается тянуть этот паровоз вперед. А паровоз стоит на месте. Причины не ясны. Все якобы хотят туда, в светлое будущее. А движения нет.
В сущности произошел скрытый саботаж, что повлекло за собой существенную потерю времени и энергии. В результате команда постепенно основательно обновилась — приблизительно на 80%. Цель лидера была достигнута, потому что это была его цель и его команда, которую он просто кардинально поменял внутри. Те же участники, которые не разделяли новую цель или не верили в нее, просто отпали.
Ситуация третья. Злостный манипулятор
Жизненная история: пять машин ведут через перевал шестую, за рулем которой новичок. Договорились весь путь до дома пройти вместе, обеспечивая безопасность всех. Но когда перевал остался позади, при заезде группы на заправку новичок неожиданно исчезает. Его ждут, ищут, звонят, переживают и волнуются. В конце концов не находят, понимают, что их оставили с носом и решают продолжать путь. Часов через 14 находят потерявшегося новичка дома. В свое оправдание тот поясняет, что «просто не нуждался в заправке».
Фактически произошла манипуляция участием в команде. В данном случае человек или присоединяется к выполняемому командой делу (если оно ему выгодно), или толкает команду на достижение целей, выгодных непосредственно ему. Но как только личные цели достигнуты, такой человек покидает команду независимо от того, нуждаются в нем партнеры или нет. В подобных командах почти всегда имеется проблема с регламентацией правил и процедур. Они либо отсутствуют вообще, либо не формализованы — хотя бы в виде устного соглашения. С другой стороны, наличие манипулятора, изначально настроенного на краткосрочное участие в команде, — это всегда угроза ее существованию.
Ситуация четвертая. Философ
Одна команда облюбовала себе цель. Она была хороша и команде в принципе нравилась. Нравилась и ее лидеру. Только команда забыла, что цели еще и достигать нужно. Когда пришло время действовать, вместе с осознанием того, что нужно основательно напрячься, пойти на риск, потрудиться, что называется, руки опустились. Не у всех, только у части, к которой примкнул лидер. Он даже очень по-философски убедил остальную часть, что недостижение цели — вполне нормальное, здоровое жизненное явление, полностью оправдав и даже возглавив движение «массового облома». И если бы не нашелся один вдохновитель, который смог найти нужную мотивацию для каждого, в том числе и для лидера, цель никогда не была бы достигнутой.
Когда лидер оказывается философом, он не выполняет своей функции мотиватора. Для такой команды необходим вдохновитель, то есть человек, который смог бы периодически мотивировать лидера и всю команду в том числе. В случае если такого не найдется, компания будет ходить по лезвию бритвы, с одной стороны которого — достижение поставленных целей, с другой — провал.
Кроме того, в данной команде изначально роли не были распределены достаточно четко для того, чтобы обеспечить успешное выполнение задания.
Ситуация пятая. Суперисполнители
Команда данного типа очень неплохо организована — участники уже успели притереться друг к другу и работают на удивление слаженно. У них сформирована система ценностей, принципов и правил работы, при этом каждый участник их придерживается. Администрирование процессов — просто супер, любой позавидует! Фактически такой команде по зубам любая из поставленных целей. Правда, никто не беспокоится о тех средствах, которые потрачены на ее достижение. Но и тут подвох — команда не может поставить себе цель, поэтому выполняет любую задачу, которую ей подбросят, независимо от того, насколько важной или не важной такая цель для нее является.
В данном случае необходимо, чтобы был некто сверху, который смог бы выполнять роль генератора идей и мог поставить правильную цель для такой команды.
Ситуация шестая. Чапай думает!
Команда с большим потенциалом рвется с бой, вперед к намеченной ею и лидером цели. Готова к трудностям в пути и не собирается отступать. Но тем не менее стоит на месте и ждет, пока «созреет» лидер. А лидер, если называть вещи своими именами, «отсиживается в кустах». Он еще не уверен в будущем, не принимает участия в работе команды вообще или же дистанцируется настолько, что его даже трудно приписать к команде. Но без его участия команда все равно вперед идти не может. К сожалению, для такого «лидера» подобная ситуация долго сохраняться не может — пока «Чапай думает», команда или разочаровывается в цели, или разочаровывается в лидере.
Ситуация седьмая. Директор? Какой еще директор?
Данный тип команды также можно причислять к состоявшимся — команда работает, достигает целей до такой степени, что цели команды доминируют над целями лидера. В таком случае команда не распадется и будет работать еще долго. И если вдруг цели лидера не будут совпадать с целями команды, то команда подберет себе нового лидера.