Ориентация на клиентов, стремление к созданию высокотехнологичных продуктов приносят успех даже в такой «тяжелой» и консервативной отрасли, как металлургия.
Крупным промышленным предприятиям намного сложнее оперативно реагировать на изменения в рыночных условиях, чем небольшим компаниям. Хотя они имеют возможность вкладывать в новые разработки большие средства, эти разработки чаще всего касаются усовершенствования существующих, давно налаженных процессов. Внести в свою деятельность кардинальные изменения очень сложно из-за большого количества процессов, подлежащих пересмотру. От этого тяжелая промышленность традиционно считается самой консервативной и инертной сферой бизнеса, которая откликается на свежие рыночные тенденции только тогда, когда на динамично развивающихся рынках их уже давно приняли как закон. Клиентоориентированный подход и стремление к созданию высокотехнологичных продуктов — новое слово в металлургической отрасли. Одной из первых поняла, что покупатели хотят ее услышать, компания Ruukki, обеспечив себе на некоторое время конкурентное преимущество первопроходца.
Перепрофилирование с производства простых изделий на высокотехнологичные продукты с более высокой добавочной стоимостью, а также унификация всех процессов и дублирующих операций позволили компании значительно и очень быстро повысить рентабельность своего бизнеса. Плоды своих преобразований Ruukki начала собирать буквально через полгода после начала их внедрения: 2004 год принес шестикратный(!) рост чистой прибыли (с 53 до 330 млн. евро) и пятикратный(!) рост рентабельности (с 1,8 до 9,2%) по сравнению с предыдущим годом. За два года реализации новой стратегии акции Ruukki поднялись в цене в 3,5 раза, а дивиденды, выплачиваемые акционерам, — в 7 раз.
Выбор в пользу специализации
Как поставщик материалов и компонентов из стали Ruukki была известна на мировых рынках с 1960 г. И хотя компания имеет несколько достаточно мощных металлообрабатывающих производств в северной Европе, она никогда не принадлежала к числу самых крупных игроков на рынках стальных изделий. Конкурировать на равных с металлургическими гигантами не позволяло еще и то, что главные производственные мощности компании традиционно сосредоточены в Скандинавии, Дании и Германии — самых дорогих для производства европейских странах на сегодняшний день.
Внутри концерна существовал целый ряд корпоративных культур, которые не способствовали централизованному развитию в одном направлении. В каждой из 24 стран, в которых работает компания, ее знали под разными именами. Так, до 2004 г. концерн состоял из нескольких подразделений и объединял десятки торговых марок, среди которых известная в Украине Rannila, а также Fundia, Gasell, Asva и другие. Причем часть предприятий концерна бурно развивались, а часть — переживали далеко не лучшие времена.
Символом унификации и интеграции стало объединение всех подразделений и товарных марок под брендом Ruukki.
Под более чем ста торговыми марками компания продавала огромный перечень товаров из стали, поставляемой материнской компанией Rautaruukki: от простых труб, балок и швеллеров до комплексных продуктов, таких как металлокаркасы для зданий, конструкции для мостов и оборудование для машиностроительной отрасли. В конце 2004 г. доля изделий, деталей и компонентов в общем объеме торгового оборота Ruukki составляла около 80%, а доля комплексных решений — всего 20%.
Несмотря на постоянные усилия Ruukki по повышению качества производимой продукции (финская сталь действительно считается одной из лучших), 2001 г. принес значительное ухудшение всех финансовых показателей, а 2002 г. компания закончила с убытками в 35 млн. евро.
Ruukki оказалась в ситуации витязя на распутье — что предпочесть: продолжать наращивание объемов производства или увеличить ценность труда за счет специализации? Подразделения концерна около года занимались сбором информации о сферах бизнеса своих клиентов для того, чтобы выбрать из их числа наиболее привлекательные и перспективные. В конце концов выбор был сделан в пользу специализации. «У компании нет значительных конкурентных преимуществ в борьбе за рынки стандартных изделий с теми странами, где уровень затрат является низким», — объясняет Сакари Тамминен, директор-распорядитель Ruukki. Увидев, что конкурировать с гигантами за место под солнцем в секторе первичной переработки стали едва ли удастся, Ruukki решила ускользнуть в доселе свободную нишу комплексных металлопродуктов. По мнению г-на Тамминена, если бы компания не рискнула сойти с накатанного пути, в дальнейшем ей пришлось бы довольствоваться ролью вагона в хвосте поезда, то есть участника рынка, которому не остается ничего другого, как адаптироваться к ситуации.
Высокие технологии — на смену базовым изделиям
История превращения Ruukki из промышленного концерна в клиентоориентированную коммерческую структуру началась два года назад, весной 2004 г. Цель была поставлена пафосно-амбициозная: из надежного поставщика стали превратиться в самую популярную компанию, предлагающую клиентам комплексные решения с применением металлических изделий. Ruukki решила отказаться от традиционного метода работы, ориентированного на производство стандартных деталей и узлов, в пользу деятельности, целью которой будет разработка индивидуальных решений для каждого клиента. «Во главу угла будут поставлены не потребности производства, а запросы клиентов», — обещает г-н Тамминен. В области комплексных решений работают два подразделения компании — Ruukki Constructions и Ruukki Engineering. Именно они и были названы стратегическими. Планируется, что до 2010 г. доля этих двух структур в торговом обороте Ruukki должна увеличиться с 20 до 70%.
Разработка оптимальных индивидуальных решений подразумевает глубокое понимание бизнеса каждого клиента, установление более тесных взаимоотношений, к чему и стремится Ruukki. Раньше в этом не было необходимости, поскольку работа ограничивалась традиционной поставкой базовых изделий. Теперь же оптимальные варианты проектирования и создания необходимого решения будут разрабатываться вместе с клиентами. Кроме того, для повышения качества поставок и сокращения их срока в августе 2005 г. компания перешла от структурирования рисков и ответственности по группам изделий к их распределению по конкретным клиентам.
В то же время взятый Ruukki курс на специализацию в области разработки и реализации индивидуальных решений не означает закрытие подразделения Ruukki Metals. Сейчас продукция Metals поступает как сырье для обработки предприятиями самой Ruukki и продается независимым компаниям, занимающимся производством строительных изделий или машиностроением. Собственное базовое производство создает сырьевую основу для развития стратегических направлений — Constructions и Engineering.
Купить посредника — приблизиться к клиенту
Одним из шагов Ruukki на пути к реализации цели явилось приобретение структур, производящих комплексные решения на основе стали. В то же время компания избавляется от производств с низкой добавочной стоимостью, не соответствующих новой линии развития. На протяжении 2004-2006 гг. Ruukki купила семь заводов в Европе. Например, покупка PPTH — ведущего в Скандинавии строителя из стальных конструкций — означает приобретение технологии их изготовления и укрепление ноу-хау компании в сфере проектирования и руководства проектами в строительстве. В странах Восточной и Центральной Европы развитию бизнеса способствует покупка ведущей польской компании по производству сэндвич-панелей (Metalplast), крупнейшей словацкой фирмы в области строительства с применением стальных конструкций (Steel-Mont) и строительство нового завода в Венгрии. В прошлом году продолжилось восточное наступление Ruukki: были приобретены российский производитель металлоконструкций и сэндвич-панелей «Винтал» и украинская компания «Антрацит», занимающаяся покраской стали.
Многие из этих фирм до этого были партнерами Ruukki и производили готовые продукты из поставляемых компанией стальных деталей. Или же, наоборот, снабжали Ruukki компонентами для производства готовых решений. Таким образом, между Ruukki и конечными потребителями существовала прослойка, которая препятствовала непосредственному общению и более глубокому пониманию потребностей клиентов. Купив высокотехнологичные производства, компания не только приблизилась к клиентам, но и установила полный контроль над производственным циклом — от сырья до готовых решений. «Теперь мы поставляем строительные решения нашим клиентам быстрее, чем раньше, и с меньшими рисками. Добились мы этого за счет сокращения количества звеньев в цепочке производства и поставок, а также применения стандартных решений, которые позволяют ограничить возможности появления ошибок», — говорит Маркку Кольонен, директор Ruukki Engineering.
Реструктуризация Ruukki коснулась и географии развития: компания открыла несколько торговых представительств за пределами Европы. Но одними из самых интересных для нее являются страны Восточной Европы. «Потенциал роста в строительной отрасли мы усматриваем в освоении рынков Восточной Европы. В настоящий момент значение рынков Украины и России приобрело ключевой характер», — говорит Саку Сипола, директор подразделения Ruukki Constructions. Г-н Сипола не сомневается в потенциале Украины, потому что ее рынок весьма динамично развивается: «Темпы роста в строительной отрасли этого региона будут оставаться высокими в течение десятилетий. Ruukki сконцентрирует здесь свои усилия на строительстве объектов торговли, промышленности и логистики, а также офисных зданий».
Объединяй и властвуй
Для того чтобы провозглашенная руководством стратегия Ruukki не погибла на этапе внедрения, осталось немного — объединить усилия 12 тысяч сотрудников в 24 странах мира для достижения общей цели. Унификация всех процессов и методов работы, а также интеграция самостоятельных подразделений компании в единую структуру для более скоординированной работы стали одними из главных факторов успеха новой линии развития. Стремительным ростом рентабельности компания в значительной степени обязана устранению дублирующих операций. На первых этапах был составлен перечень всех разрозненных систем и процессов, для которых нужно найти общий знаменатель. Для каждой из систем разработана программа развития Ruukki United («Объединенная Ruukki») и назначена рабочая группа, ответственная за ее выполнение.
Символом унификации и интеграции стало объединение всех подразделений и товарных марок компании под брендом Ruukki. Фирменное название Ruukki теперь используется во всех странах, где работает компания. «С одним брендом удобнее работать как компании, так и клиенту, — объясняет Пекка Маттила, директор по развитию Ruukki. — Единая фирма и единый бренд означают, что в дальнейшем мы не будем дробить наши ресурсы для поддержания нескольких торговых марок, а сконцентрируем все усилия на работе по развитию единого бренда. В то же время для клиентов преимущество состоит в том, что один бренд несет всю ответственность за качество продукта».
За два года реализации новой стратегии акции Ruukki поднялись в цене в 3,5 раза.
Вслед за именем первыми конкретными элементами единой компании Ruukki стали общий адрес электронной почты и новый визуальный имидж бренда. Далее была введена общеевропейская система отчетности (до этого разными офисами использовались национальные системы); унифицированы базы данных по персоналу, продукции, поставщиках и клиентах. Для облегчения поиска и обработки этой информации доступ к ней открыт через внутрикорпоративную информационную систему Inside, созданную осенью 2005 г. на общем для всех стран интернет-сайте. Она должна стать единым источником информации как по всему концерну, так и по его отдельным подразделениям. До этого у Ruukki было около десятка внутренних сетей, четыре крупных узла электронной торговли и более 30 сайтов в Интернете. Также единый образ компании в умах сотрудников призван поддерживать корпоративный информационно-развлекательный журнал Into (в переводе с финского — «энтузиазм»).
Одно из последних мероприятий по унификации — оформление всех рабочих помещений компании в одном стиле и с использованием корпоративных цветов. Эта инициатива появилась уже в 2006 г. и будет внедряться постепенно, по мере возникновения потребности в ремонте или строительстве новых помещений. Как и предыдущие, этот шаг призван укрепить в персонале чувство принадлежности к единой компании. «Воспроизведение нового бренда в застроенной среде требует выведения имиджа Ruukki на новый уровень. Он должен быть очевиден не только для посетителей, но и для собственного персонала», — считает архитектор Сами Лауритсало, разрабатывающий внешний облик помещений Ruukki.
Об унифицированном имидже компании мир узнал благодаря рекламной кампании под общим слоганом More with Metals (в приблизительном переводе «большая отдача от металла»). Кампания проходила в два этапа на ключевых для фирмы рынках: в Скандинавии, Балтии, Польше, Словакии, Чехии, Венгрии, Украине и России. «На первом этапе мы приучали клиентов к мысли, что под брендом Ruukki объединили потенциал нескольких компаний и многих торговых марок. Рекламное сообщение звучало так: «Если вы видите название Ruukki вместо привычных старых названий, на самом деле вы видите больше, — рассказывает Анне Лааксо, бренд-менеджер Ruukki. — К концу 2005 г. рынок был готов к новому этапу маркетинговой кампании, которой было дано название «Металломорфоза». Из названия видим, что главная ее цель — показать заказчикам все разнообразие предлагаемых нами возможностей для сотрудничества. Пока еще не все важные группы наших клиентов знают о том, в каких интересных проектах в сфере строительства и машиностроения Ruukki участвует в последнее время. Эту идею в рекламе передают изображения из расплавленного металла, символизирующие конечные результаты уже реализованных нами проектов».
Доля Европы в объеме продаж составляет 97% Компаия Rautaruukki (в современной редакции просто Ruukki) была основана в Финляндии в 1960 г. Производственная деятельность сосредоточена в странах Северной Европы. Предприятия по обработке изделий имеются также в Центральной и Восточной Европе. Деятельность компании ведется в 24 странах мира, однако две трети из более 12 тыс. ее сотрудников работают в Финляндии. В состав концерна Ruukki входят три подразделения: Ruukki Constructions (решения для строительной отрасли: кровельные покрытия, элементы наружных стен, стальные мостовые конструкции и т. д.), Ruukki Engineering (оборудование для машиностроительной, деревообрабатывающей и других отраслей) и Ruukki Metals (стандартные изделия, детали, компоненты). Ключевыми рыночными регионами являются североевропейские страны и государства Балтии, а также страны Восточной и Центральной Европы. Доля Европы в объеме продаж Ruukki составляет 97%, оставшиеся 3% приходятся на США, Ближний Восток и Юго-Восточную Азию. 60% в объеме продаж на территории Европы обеспечивают северные страны и государства Балтии. Приоритетный регион развития — Восточная Европа, в частности, Украина. 40,1% акций Ruukki находятся в собственности финского государства, 38,7% — принадлежат международным владельцам, 10,7% — финским частным лицам, 10,5% — другим финским инвесторам. Акции компании котируются на Хельсинской бирже.
Украина — стратегический рынок В ближайшей перспективе — открытие производства в направлении Мetals. В Украине достаточно большой спрос на сталь, но в первую очередь подразделение Мetals будет обеспечивать потребности рынков Центральной и Восточной Европы из-за сравнительно низкой себестоимости продукции.
Ольга Попович, директор по маркетингу Ruukki в Украине:
— После корректировки стратегии деятельности Ruukki Украина вошла в число приоритетных для компании рынков. На сегодняшний день фирма представлена здесь только строительными решениями подразделения Constructions. Наше основное внимание в данной области будет сконцентрировано на коммерческом строительстве, так как потенциал этой отрасли только начинает раскрываться. Об этом свидетельствуют показатели роста: ежегодно мы увеличиваем продажи в Украине не менее чем на 30%. До реструктуризации компания была представлена в Украине подразделением Rannila, производящим кровельные покрытия. После объединения мы смогли расширить ассортимент продукции за счет фасадных систем и модульных зданий.
Результат реструктуризации и ребрендинга:
• улучшение финансовых показателей;
• создание компании с единым имиджем;
• укрепление корпоративного духа;
• повышение узнаваемости компании.