Заявив на инвестиционной конференции в Лондоне о неготовности к IPO, группа «Креатив» избрала нестандартный для украинских компаний путь охоты за инвестициями. Он имеет как плюсы, так и минусы.
С инвестиционной конференции в Лондоне промышленная группа «Креатив» официально начала подготовку к IPO. В ходе выступления на инвестсаммите, организованном Институтом Адама Смита в конце мая нынешнего года, была проведена презентация, включавшая в себя достаточно стандартные блоки информации — презентацию компании и ее производства, информирование о бизнес-активности, анонсирование стратегии развития. В выступлении было и два неожиданных элемента: во-первых, нестандартен сам факт выступления; во-вторых, более чем нестандартно прозвучало и заявление компании о неготовности к IPO.
«&» решил проанализировать, почему группа «Креатив» избрала, по сути, новый для украинских компаний путь к IPO, а также что именно на этом пути ей предстоит сделать.
Рисковая приманка для инвестора
На конец первого полугодия 2006 г. лишь три компании, имеющие активы в Украине, вышли с первичным публичным размещением своих акций на иностранную биржу (все — на Лондонскую AIM). Но ни одна из этих компаний не объявляла о выходе на IPO заблаговременно, как минимум за семь месяцев до размещения. А те украинские фирмы, которые делали подобные заявления, не удосуживались публично презентовать детальную программу намеченных в рамках подготовки к IPO действий и заранее раскрывать подробную информацию о себе инвестиционному сообществу.
Кому оставаться, а кому уходить из масло-жировой отрасли, решает рынок, оставляя в работе только качественные бизнесы.
Отчасти такая ситуация объясняется спецификой рынка, где работает тот или иной претендент на иностранные инвестиции. Например, компания XXI Century Investments (которая привлекла пока рекордные для Украины инвестиции с помощью упомянутого инструмента) действует на быстрорастущем и пока низкоконкурентном рынке девелопмента. Поэтому ей не требовалось формирование приверженности инвесторов к данному сектору бизнеса (достаточно вспомнить, что украинская коммерческая недвижимость уже несколько лет подряд является одной из наиболее привлекательных для инвестирования в мире). В большей степени XXI Century Investments было необходимым продемонстрировать силу бизнес-модели развития (что компания и сделала в сжатые сроки подготовки к размещению — три месяца). Группа «Креатив», наоборот, работает на рынке с существенной конкуренцией в первую очередь со стороны международных компаний (например Bunge). Поэтому ей пришлось пойти непроторенным путем, начав работать в качестве публичной задолго до официального обретения статуса. С одной стороны, это оправдано с точки зрения привлечения внимания потенциальных инвесторов. С другой — это существенный риск. Во-первых, теперь компании придется постоянно, шаг за шагом, доказывать свою состоятельность и оправдывать у рынка ею же сформированные ожидания. Во-вторых, конкуренты по бизнесу заранее получают информацию о будущих планах группы, сами же при этом оставаясь закрытыми.
Тест на способность ставить перед собой задачи и выполнять их
Заявление о неготовности также выходит за рамки стандартного корпоративного поведения. Тем более что группа «Креатив» уверенно демонстрирует рост, подняв за два последних года доходы более чем в два раза. Она работает как на В2В-рынках, так и на потребительском. При этом, например, на рынке модифицированных жиров и маргаринов занимает приблизительно 25%, а на рынке наливного рафинированного масла — около 20%. Замкнутый цикл производства, растущий и устойчивый к сезонным колебаниям рынок также не дают оснований говорить о возможных трудностях. Но компания работает в конкурентной среде и должна быть видима на общем фоне не только сегодня (что подтверждают результаты прошлой деятельности), но и завтра. А для этого нужно продемонстрировать потенциальным инвесторам бизнес, который сможет в будущем на равных конкурировать как с крупными иностранными операторами, обладающими значительными объемами производства, способностью привлекать дешевые финансовые ресурсы, так и отечественными, отлично знающими местные рынки.
«Рассказав об истории и планах развития до выхода на биржу, мы пригласили инвестиционное сообщество удостовериться в нашей способности ставить перед собой задачи и выполнять их, — объясняет «&» позицию компании Юрий Давыдов, генеральный директор группы «Креатив». — При этом в ходе своего выступления я акцентировал внимание инвесторов и инвестиционного рынка на том, что мы планируем выход на IPO в следующем году. Лишь тогда мы завершим качественные изменения в компании, позволяющие нам получить такую оценку стоимости компании рынком, на которую мы рассчитываем».
Цель — качественно новый уровень
Основные целевые показатели группы «Креатив» базируются на рыночных достижениях, которых ожидается достичь в течение следующих трех лет. Причем группа планирует развиваться как экстенсивно, так и интенсивно:
• занять до 8% рынка фасованного подсолнечного масла в Украине до 2008 г.;
• войти в тройку крупнейших в СНГ производителей маргаринов для розничного рынка до 2009 г.;
• разработать и предложить потребителям новые виды модифицированных жиров (программа импортозамещения);
• построить первый в СНГ завод по глубокой переработке сои;
• построить первый в СНГ завод по производству топливного биоэтанола;
• достигнуть капитализации компании на уровне $350-400 млн. к 2010 г.
В свою очередь это потребует снижения стоимости заемного финансирования (сегодня средняя ставка по заимствованиям составляет 13,8%) и привлечения капитала для развития (на данном этапе компания не может принимать однозначное решение о привлечении капитала на открытом рынке, но цели, поставленные акционерами, требуют привлечения инвестиционных ресурсов).
«Креатив» рассчитывает быть одним из первых на сверхперспективном рынке биоэтанола.
Что эти планы означают для «Креатива» с учетом намерения выйти на биржу? Инвестору нужна приемлемая отдача на вложенные деньги — компания должна продемонстрировать хорошие финансовые результаты и доказать, что ее финансовые планы выполнимы в будущем (верой инвестора в компанию будет служить в случае удачного исполнения объявленный план изменений). Но достижение таких целей возможно, только если компания окажется способной занять новый рынок либо отвоевать рыночные позиции у конкурентов — ведь они также предпринимают схожие меры. Поэтому, по мнению руководства группы, достичь финансовых результатов в будущем компания сможет, лишь увеличив отдачу от существующих клиентов и сумев привлечь новых. Что возможно только при создании адекватных внутренних процессов (увеличении доступности продуктов компании клиентам, росте качества и ценовой приемлемости, а также создании новых продуктов). Такие внутренние процессы сможет построить только обновленная команда сотрудников с помощью новых производственных мощностей и адекватного процесса планирования и освоения инвестиций.
В итоге что же получил «Креатив», сделав заявление о желании выйти на новый уровень работы? Необходимость полностью пересмотреть стратегию и каскадировать ее, связав каждый элемент операционной деятельности с объявленной стратегией. «Поступают ли так сегодня международные конкуренты группы в Украине? Нет. Их расчет в большей степени выстроен на экономии на масштабах производства. Делают ли это украинские компании? Ни одна из них пока не решилась на столь масштабные изменения в системности управления бизнесом (и тем более — на выход на IPO)», — считает один из экспертов отрасли, в которой работает группа.
Внимание — на клиентов
В сегменте фасованного подсолнечного масла в Украине присутствуют два крупнейших игрока: Днепропетровский МЭЗ (ТМ «Олейна», принадлежит компании Bunge) и ЗАО «Чумак». Они обладают не только высокой рыночной долей, но и занимают высший ценовой сегмент данного сектора, характеризующегося фактической идентичностью продукции разных производителей. Поэтому качественная дифференциация на этом рынке невозможна. Невозможна и ценовая война. Но рост доли определенной компании возможен за счет трех факторов:
• лучшее удовлетворение клиентов за счет географической экспансии;
• ценовое дистанцирование от лидеров рынка. Здесь цель — позиционирование в ценовом сегменте с наименьшим уровнем конкуренции;
• привлечение новых клиентов с помощью маркетинговых мер.
«Креатив» работает во всех указанных направлениях, в меньшей степени пока делая упор на маркетинговых мерах (что логично: эффективность маркетинговой компании до географического развертывания будет существенно ниже, чем после него). Указанные меры, по прогнозам компании, позволят ей достичь стратегической цели — реализовывать около 2 млн. бутылок масла на внутреннем рынке. «В первую очередь мы планируем расширяться внутри Украины — в каждом областном центре должен активно работать наш дистрибьютор, мы присутствуем не во всех розничных сетях. Уже сейчас в компании уверены: когда мы появимся в каждом регионе, в каждой сети, на каждой полке, мы будем продавать около 1,3-1,4 млн. бутылок. Дальнейший интенсивный рост требует качественных изменений во внутренних процессах», — разъясняет Юрий Давыдов. Но вместе с тем компания рассчитывает активно развивать экспортное направление, задействуя рынки СНГ — Беларусь, Грузию, Армению, Казахстан, Россию. Это обусловлено тем, что прирост потребления продуктов компании на внутреннем рынке сегодня ниже, нежели планы компании по росту бизнеса. И это в свою очередь требует изменения внутренних процессов.
Внимание — на внутренние процессы
Улучшению качества обслуживания клиентов служит в первую очередь внедрение механизма точного прогнозирования спроса на производимую продукцию. С этой целью менеджмент продаж компания разделила по рыночному и географическому признакам (по Украине — В2В-, В2С-рынки; отдельно — экспортное направление по географическому признаку) и фактически перевела на работу «под заказ». Иными словами, каждое из названных направлений составляет свой план заказов, разрабатывая его «от клиента». Изменяющиеся условия планирования и производства уже сейчас потребовали от компании комплексных изменений в процессах учета и отчетности: точность нормативного учета доведена до максимально актуальной. Иначе говоря, отклонения в результате изменений расхода сырья и других затрат не превышают 1%. В связи с тем что продукты производства на каждом переделе могут выступать как конечными, так и сырьем для дальнейшей переработки, внедрен учет в соответствии с директ-костингом.
Оценка по маржинальной прибыли продукции, помимо простоты расчетов, имеет еще одно преимущество — скорость. Сегодня данные о маржинальной прибыли с учетом качества нормативного учета рассчитываются учетной службой в режиме он-лайн. В то же время избери компания учет в соответствии с ABC (activity-based costing), система либо стала бы существенно запаздывающей, либо потребовала бы неподъемных инвестиций в IТ-инфраструктуру. Вместе с тем компания признает, что не все проблемы внутренних процессов сегодня решены. «Компании еще только предстоит внедрить процесс компиляции отчетности по международным стандартам (на сегодняшний день компания проводит трансформацию и консолидацию финотчетности согласно требованиям МСФО за 2004-2005 гг.), улучшить направления маркетинга (в соответствии с целью географического расширения сети сбыта и вывода на рынок новых продуктов). Данные задачи выполнимы только с помощью качественно нового персонала и изменения системы оценки эффективности работы сотрудников, рабочих центров, подразделений и компании в целом», — говорит Юрий Давыдов.
Внимание — на обучение и развитие
К задачам, решения которых являются вводными к изменению внутренних процессов и через них — к улучшению рыночных показателей, достижению стратегических целей, относятся:
• инвестиции в структуру и процессы управления;
• инвестиции в разработку и основные производственные фонды;
• инвестиции в персонал.
Реструктуризация компании означает приведение акционерной структуры по всем предприятиям группы в прозрачное и понятное состояние, что позволит адекватно управлять группой. Удаляя из группы неработающие структуры (которые ранее работали в составе холдинга, и на них есть активы), а также выделяя в единую структуру те предприятия, которые будут идти на IPO, компания одновременно выполняет также задачу формирования юридической структуры, понятной для будущих инвесторов.
Инвестиции в разработку и основные производственные фонды компания, выделив в отдельный план, осуществляет поэтапно, наращивая производственные мощности. При этом важно, чтобы этот процесс опережал внедрение инноваций в клиентскую и маркетинговую политику. С одной стороны, рост направлен на увеличение доли на существующем розничном рынке. С другой — поскольку экстенсивного развития недостаточно для достижения целевых показателей роста, компания предполагает развиваться на новых для себя продуктовых рынках путем строительства завода по глубокой переработке сои (производство высокопротеиновых белковых концентратов и изолятов), расширения производства жиров по программе имортозамещения модифицированных жиров (аналогичные меры предпринимает и ряд других производителей). Кроме того, готовится к осуществлению проекта строительства завода по производству биоэтанола. Если эти действия будут успешными, появится фундамент для заявленного роста.
Но наибольшие изменения проводятся и ожидаются среди персонала компании. В первую очередь в оценке эффективности отдельных сотрудников и подразделений. На сегодняшний день, например, оценка эффективности вспомогательных подразделений (транспорт и мощности по хранению зерна) оценивается по степени загрузки и стоимости по сравнению с внешними поставщиками данных услуг (они должны быть приблизительно в два раза ниже). Лишь по финансовым показателям оценивается эффективность работы отделов продаж. Кроме того, компания испытывает затруднения с персоналом маркетинга, продаж, финансовым персоналом. Сегодняшние стандарты качества персонала в регионе Кировограда не соответствует требованиям компании (несмотря на то, что она удерживает средние отраслевые показатели заработных плат по региону, который характеризуется одним из самых низких уровней зарплат по Украине). Также неэффективной является система оплаты работы производственного персонала (приблизительно 60-70% сотрудников из 1300), которая в основном оплачивается по повременной системе с элементами премирования за выполнение бюджета и отсутствие нарушений дисциплины.
«В июне этого года мы останавливаемся и пересматриваем стратегию компании. На ее основе утверждаем цели и показатели результативности деятельности, в соответствии с которыми будут расписываться показатели эффективности нижнего уровня и система поощрений. Параллельно продолжим обновление персонала отстающих подразделений», — говорит Юрий Давыдов.
Ключ в стратегии
В перечисленных выше проблемах компании кроется объяснение неготовности к IPO. Старт выхода на биржу возможен уже сегодня, но та оценка, на которую компания рассчитывает, может быть получена только в случае пересмотра «Креативом» стратегии развития, связывания ее целевых показателей с планированием и оценкой эффективности операционной деятельности по всем направлениям — финансам, клиентам, внутренним процессам, обучению и развитию. Только таким образом компания может сделать стратегию выполнимой и доказательной. Инструмент для этого выбран адекватный, на сегодняшний день способный дать компании существенное конкурентное преимущество безотносительно к синергическим эффектам от IPO. «Комплексное исполнение стратегии на всех уровнях работы компании возможно только с помощью соответствующего инструментария. Им станет внедрение в группе «Креатив» к 2007 г. сбалансированной системы показателей», — подчеркивает Юрий Давыдов.
Компания уже сегодня практически определила для себя «место посадки» — площадка AIM Лондонской фондовой биржи выглядит единственным вариантом по сравнению с Варшавой, скандинавскими и российскими биржами. Правила АIМ полностью приемлемы для украинских компаний (с учетом необходимости создания внешнего холдинга), они не вызывают затруднений на уровне понимания и выполнения. Если группа «Креатив» успешно пройдет первый экзамен на публичность — соблюдение программы выхода на качественно новый уровень работы, то ей предстоит окончательное решение о выходе на биржу, означающее старт официальной подготовки к IPO.
Прохождение уже первой стадии подготовки увеличит шансы «Креатива» успешно привлечь капитал План юридической реорганизация «Креатива» заключается в создании такой структуры бизнеса и такой организации прав собственности, которые максимально прозрачны и понятны международному инвестору. Реорганизация выполняется путем создания новой материнской структуры в Украине и/или других юрисдикциях, передачи или продажи прав собственности внутри группы, реорганизации, ликвидации либо простого исключения того или иного предприятия из состава холдинга. Разработка конкретного механизма преобразования на каждом из этапов реорганизации происходит с учетом возможных финансовых и юридических последствий для объединяемых компаний, их фактических владельцев и бизнес-модели группы. В холдинг с пока условным названием «Креатив груп» будут включены лишь те компании из состава группы, которые существенно влияют на консолидированные финансовые результаты и баланс группы, а также на эффективность организации операционной деятельности холдинга. Важно также помнить, что для максимальной заинтересованности и уверенности в эффективности деятельности компании инвестору должны быть понятны не только отношения собственности, но и функциональное назначение каждой компании холдинга. Это требует анализа существующих взаимоотношений с контрагентами, бизнес-процессов внутри холдинга и со связанными сторонами, а также возможности их преобразования в форму, приемлемую для внешнего инвестора с учетом требований прозрачности и логичности новой юридической структуры холдинга. Прохождение первой стадии подготовки позволит «Креативу» приобрести важное преимущество для успешного привлечения капитала, определить диапазон его стоимости и повысить операционную эффективность бизнеса. Второй стадией, к которой компания сможет приступить, как сегодня мы ожидаем, в конце этого года, будет непосредственная подготовка к «флотации». Здесь мы с компанией сосредоточимся на подборе оптимальных советников (номинированного советника, корпоративного финансиста, юридического советника, брокера, финансового PR-агента и независимых директоров), оказании помощи компании при проведении финансово-экономического анализа, юридического аудита, внедрении высоких стандартов корпоративного управления, составлении проспекта эмиссии и подготовке прочих, обязательных для IPO, документов. Указанный этап завершится размещением части акций холдинговой компании на Лондонской фондовой бирже.
Илья Сегеда, глава отдела корпоративного развития Trust Capital Group:
— Подготовка к выходу на IPO группы компаний «Креатив», советником которой является компания TCG, предусматривает две стадии этого процесса. Первая, которую компания проходит сегодня, обеспечивает выход бизнеса на качественно новый уровень деятельности. Данная стадия включает в себя юридическую реорганизацию в прозрачную холдинговую структуру; переход на регулярное составление отчетности согласно МСФО; трансформацию и консолидацию финансовой отчетности согласно МСФО за 2004-2005 гг. для компаний группы; проведение международного аудита компаний группы и проверку соответствия составленной консолидированной отчетности требованиям МСФО.