Хотя со-брендинговые проекты выгодны банкам и их партнерам, на практике не все из них удачны. Успешность закладывается еще на стадии выбора партнера, стратегии работы и экономических аспектов сотрудничества.
Со-брендинг в классическом понимании этого термина в Украине до последнего времени был скорее исключением из правил. Главная причина в том, что сам рынок, как и подавляющее большинство потенциальных участников со-брендинговых проектов, попросту были не готовы к переходу на более цивилизованный уровень взаимоотношений. Но в последнее время ситуация начинает меняться. Происходит постепенная активизация внедрения разнообразных со-брендинговых программ (в первую очередь на основе банковской платежной карты), заметны качественные сдвиги в самих подходах к их реализации.
По мнению экспертов, еще рано говорить о некой устоявшейся тенденции, которая могла бы свидетельствовать о готовности подавляющего большинства банков формировать интересные и адекватные предложения торгово-сервисным компаниям, а также о массовом восприятии последними таких новаций. Впрочем, новые проекты в этой сфере свидетельствуют о стремлении участников со-брендинговых программ найти новые, более интересные и взаимовыгодные пути развития своего сотрудничества. Но, чтобы такие программы позволяли получать позитивный эффект, эксперты рекомендуют провести продуктивную работу еще на начальной стадии его реализации.
Рынок зовет
Активизация в упомянутой сфере со стороны банков и торгово-сервисных компаний имеет несколько логических объяснений или причин. Во-первых, большинство участников рынка подошли к пониманию того, что время экстенсивного роста количества своей клиентской базы, а следовательно, и продаж, если еще и не подходит к некоему пределу, то по крайней мере близко к этому. Во-вторых, за последнее время уровень конкуренции в банковской сфере и в сфере розничных продаж продуктов и услуг существенно возрос. Сегодня даже незначительное дополнительное конкурентное преимущество способно склонить чашу весов существующего или потенциального клиента компании в свою сторону.
В-третьих, по словам Ирины Мурзаевой, начальника управления развития кредитных продуктов и кредитных карт «Банка Ренессанс Капитал Украина», в стране наблюдается бум потребительского кредитования. «Не только существующие банки активно развивают это направление бизнеса, но здесь стремительно появляются новые игроки. К потребителям приходит понимание определенных выгод жизни в долг. Со-брендинговые программы часто построены на кредитных карточных продуктах, представляющих интерес и привлекательность для всех участников программы (потребителей, компаний-партнеров, банков). Продукты очень гибки в приобретении, активации, использовании, обслуживании. Часто при получении со-брендинговой карты потребителю предоставляется кредит (в виде кредитной линии) и стимул для его использования еще до того, как он приходит в магазин компании розничной торговли, партнера по проекту», —- разъясняет Ирина Мурзаева.
Кроме того, со-брендинговая программа обычно основана на схемах лояльности, в которых очень заинтересованы как потребители, так и предприятия розничной торговли. А у банков есть прекрасные возможности внедрять такие схемы и управлять ими в рамках этой программы.
Если выгоды, то для всех
В теории подобные программы, на первый взгляд, выгодны всем их участникам. Однако на практике в Украине до недавнего времени практически не было примеров успешных со-брендинговых программ, в которых бы и банк, и его партнер получили хоть какие-то существенные выгоды. «При внедрении первых в Украине со-брендпроектов главной целью банков было увеличение эмиссии платежных карт за счет клиентской базы партнера, сидя при этом, условно говоря, сложа руки. Безусловно, в умах банкиров, возможно, теплились какие-то иллюзии относительно кросс-селлинга, активной работы держателей подобных карт. Однако история рассудила иначе. Большинство подобных программ никакой ценности не представляли ни для клиента, ни для партнера банка по проекту. Естественно, что клиентам не было особого резона активировать свои карты. И тут дело не столько в нежелании клиентов, сколько в недоработке банков и их партнеров. Главным образом эта касается банков. Немудрено, что торгово-сервисные компании были попросту безразличны к подобным проектам. Ведь отсутствие каких либо значимых стимулов стало главной причиной их бездеятельности», — поделился с «&» своими наблюдениями один из банкиров.
Сегодня ситуация в этой сфере постепенно меняется. За последнее время многие банки стали резко пересматривать свою политику. Ирина Мурзаева отмечает, что, кроме роста эмиссии и увеличения клиентской базы, основными целями банков сегодня являются: при выпуске в рамках со-брендинговой программы кредитных карт — увеличение кредитного портфеля и обход конкурентов, предоставляющих кредиты в торговых точках; в случае дебетных карт — привлечение ресурсов. Также для обоих случаев наметился рост объемов и соответственно доходов от использования карт (комиссии, объемы продаж по картам), предоставление потребителям других продуктов банка, привлечение на обслуживание партнеров — предприятий розничной торговли и развитие их лояльности к банку. Особо эксперты советуют сделать упор на увеличении лояльности к банку. Именно повышение степени лояльности к финучреждению и со стороны клиентов, и со стороны партнеров играет одну из главных ролей в достижении эффективности той или иной со-брендинговой программы.
Но в настоящее время при реализации таких программ банки стремятся удовлетворить не только свои интересы, но и интересы партнеров и клиентов. «Любой со-бренд для банка — это бизнес. Это для него самое главное, поскольку предполагает достижение прибыльности программы. В то же время, создавая со-бренд, например, с сетью ресторанов «Мировая карта», мы все-таки пытаемся сделать его взаимно полезным. То есть стимулируем клиентов рассчитываться картой именно в сети ресторанов «Мировая карта». Мы привлекаем сотрудником этой сети для продвижения данного продукта. Таким образом, вовлекается в работу вся сеть ресторанов, потому что это наполовину их продукт. Удовлетворенность клиентов в использовании данного продукта скажется также и на их удовлетворенности от сети ресторанов «Мировая карта».
Кроме того, в целом существует два подхода к работе с клиентами. Либо разрабатываются условия для получения каких-то подарков или бонусов, которые распространяются на всех клиентов, либо создаются некие выигрышные условия, на основании которых небольшое количество каких-то призов разыгрывается среди клиентов — по аналогии с тем, как это делает та же платежная система для повышения уровня расчетов в торговой сети. И главный вопрос: чего мы ожидаем и чего хотим добиться тем или иным нововведением. Все должно иметь составляющую выгодности как для клиента, так и для банка», — резюмирует Александр Яблуновский, начальник управления развития бизнеса платежных карт АО «ВАБанк».
Партнеров много, подходящих — единицы
Несмотря на заинтересованность в первую очередь большинства банков в со-брендинговых программах подходить к выбору партнера эксперты рекомендуют после предварительной подготовки. Практика показывает, что со-брендинг даже с серьезным, но по каким-то причинам неподходящим или же не готовым партнером, приводит в большинстве своем к неудаче и разочарованиям. Эксперты отмечают, что главным вопросом является готовность потенциального партнера к новым взаимоотношениям.
Как правило, у большинства подобных партнеров уже вызревает мысль о необходимости расширения функциональности своих карт за счет предоставления дополнительных услуг, появления в них какой-то изюминки. Безусловно, они могут самостоятельно пытаться развивать некие бонусные программы. Однако не всегда их можно реализовать на должном уровне и с желаемой эффективностью. Причина — в отсутствии соответствующих знаний и технологий, свободных финансовых ресурсов, персонала, а также необходимых технических средств. Именно на этом этапе должен включаться в работу банк, поскольку он с помощью собственных продуктов может натолкнуть потенциального партнера на правильный путь. Идеальным случаем, естественно, является взаимное желание сделать со-бренд, когда потенциальные партнеры уже знают о возможности реализации каких-то совместных программ. И задачей банка будет только выработать и сформировать совместные продукты, а также убедить клиента, что банк — именно тот партнер, который ему нужен.
В то же время эксперты рекомендуют еще до начала реализации программы четко прописать основные моменты программы: цели, желаемые результаты, а также инструменты для их достижения. «Важно, чтобы еще до начала запуска проекта у обеих сторон (у компании-партнера и у банка) выработались одинаковые ожидания от хода и результатов проекта», — рассказывает Ирина Мурзаева. Неплохим заделом будет уже существующий опыт проведения программ со стороны банка и его партнера.
Далеко не последнюю роль играет сфера работы партнера. «Часто наиболее привлекательными для со-брендинговых проектов становятся сети бытовой техники и электроники, строительных материалов, продуктов питания, а также мобильные операторы и авиаперевозчики», — делится опытом Ирина Мурзаева. Если подходить к вопросу глобально, то, по словам Александра Яблуновского, говоря о со-брендинговом проекте как о розничном продукте, наиболее интересными сферами являются партнеры, которые также оперируют некой базой лояльных розничных клиентов. «Фактически везде, где применимо понятие массовости в работе с клиентом, со-брендинг имеет право на жизнь, если мы говорим о компаниях с розничной ориентацией», — считает Александр Яблуновский.
Отклик на страже эффективности
Как и любая программа или бизнес в целом, эффективность работы со-брендинговых проектов должна оцениваться по своим критериям. Поскольку со-брендинговые программы предполагают в том числе и привлечение клиентов партнера на обслуживание в банк, то одним из базовых показателей эффективности является показатель отклика клиентов. Проще говоря, какое количество клиентов партнера банк сумел привлечь к себе на обслуживание. Второй показатель — рост продаж продуктов в этом сегменте за счет нового со-брендингового продукта в самом банке (в случае если банк продает продукт отдельно от партнера). Третьим показателем является экономическая эффективность от использования этих карт, выраженная в виде остатков на счетах, кредитов, которые были выданы по карте, а также оборотов по картам. Это показатель того, насколько люди активно используют также карты. И все же главными критериями эффективности для банка, по мнению Екатерины Винницкой, заместителя директора департамента розничных продуктов банка «Надра», в первую очередь являются доходность и окупаемость проекта в целом.
Вместе с тем эксперты советуют не забывать, что разные партнеры, как и разная маркетинговая поддержка, приводят к разным процентам отклика. «Существуют со-брендинговые программы, которые предполагают полную замену имеющихся карт у клиента на совместные карты с банком. Тогда там изначальный процент отклика должен быть до 100%, — рассказывает Александр Яблуновский. — Но дело в том, что не все клиенты захотят использовать такую карту, поэтому могут возникнуть проблемы. В принципе, процент отклика должен быть изначально выше, чем при использовании чистого direct marketing, который обеспечивает, как правило, до 2% откликов. Общими словами, со-брендинговые программы, имеющие упомянутый показатель 10-20%, можно считать довольно успешными в отношении уровня откликов». По словам экспертов, при оценке эффективности программы необходимо учитывать степень лояльности ритейлеров. Эксперты особо акцентируют внимание на том, что последний из них может оказаться довольно существенным показателем эффективности программы в целом, а также перспектив активного развития подобных проектов в будущем.
Банки и компании друг другу не смогут отказать
Опрошенные «&» эксперты сошлись во мнении, что в конце текущего — начале следующего года на рынке появятся первые образцы запуска со-брендинговых и дисконтно-бонусных программ, основанных на чиповых технологиях. Достаточно интересными и перспективными являются со-брендинговые программы банков с авиалиниями, железными дорогами, АЗС, автомобильными компаниями, СМИ, супермаркетами, телекоммуникационными компаниями. Кроме со-брендинговых (совместных) проектов, в долгосрочной перспективе интересным направлением станет также развитие родственных или клубных карт (affinity cards).
Весомую роль начинает играть возможность вывода бренда компании и банка на клиентские базы смежных рынков, благодаря чему приобретается возможность выходить на прямые продажи любых других продуктов банка или его партнера, а в случае выхода на рынок новых банков или компаний — возможность увеличить узнаваемость бренда, в какой-то степени развить к нему приверженность.
Путь к вершине со-брендинга значительно легче при наличии надежного партнера.
В целом совместный выпуск кредитных карт — эффективное средство как для сегментации сформировавшихся рынков, так и для «прощупывания почвы» перед массовым выпуском кредитных карт на новых для банка рынках. Кроме того, совместный выпуск кредитных карт зачастую наиболее выгоден по причине меньших издержек, более высоких расходов клиентов по активированным картам, равно как и более частого их использования, а также по причине более действенного удержания клиентов. Очевидные выгоды, лежащие в материальной и имиджевой плоскостях, заставляют банки и торгово-сервисные компании более лояльно относиться к поступающим взаимным предложениям. И хотя каждый из них еще сам себе на уме и стремится выбить для себя побольше выгод, растущая конкуренция на рынке, а также требовательность существующих клиентов и разборчивость потенциальных позволяют довольно четко прогнозировать увеличение таких проектов уже в ближайшее время. Тем более что на это указывает и мировой опыт. А вот их эффективность будет всецело зависеть от грамотности действий самих игроков.
От со-брендинга к affinity Со-брендинг как понятие имеет свои разновидности. В первую очередь это со-брендинг как таковой. Под ним подразумевают коммерческое мероприятие, которое должно однозначно дать прибыль банку и некие выгоды партнеру. Второй вид — affinity. Реализация этих программ строится на такой известной маркетинговой стратегии, как ориентация продаж продуктов на сегменты потребителей, принадлежащих к одной некоммерческой организации, либо связанных общими интересами или хобби. Сторона, представляющая эту affinity, не всегда преследует бизнес-цели. Она может ставить благотворительные цели, клубной поддержки взаимоотношений и т. п. Впрочем, увеличение лояльности и продвижение своего бренда тоже не последнее дело для любого банка. Именно affinity способна эффективно воздействовать на потенциальных клиентов — держателей подобных карт, создавая положительный имидж финучреждению. Реализуются affinity-программы, как правило, с университетами, профессиональными и медицинскими организациями, футбольными клубами, фан-клубами, благотворительными обществами и профессиональными организациями. Эксперты отмечают, что программы affinity, как правило, предполагают повышение культуры людей. К примеру, есть некая программа с тем же университетом, когда выпускник получает подобную карту. При этом, благодаря тому, что он знает, часть денег от каждой его транзакции идет на какие-то заранее определенные цели университета, позволяет чувствовать себя членом этого университета. Таким образом, affinity-карты являются действительно клубными картами, символизирующими для клиента причастность к чему-то особенному. Карточка Вроцлавского университета Целевой сегмент: выпускники университета. Кредитная карточка Visa Classic, приуроченная к 300-летию университета: Продвижение: PR, прямые рассылки, Интернет. Стоимость: годовой взнос 58 злотых. Партнер получает процент от годовых взносов. Источник: Visa International. Вопросы, ответы на которые необходимо получить при выборе со-брендингового партнера Источник: Visa International.
• беспроцентный период — 51 день;
• минимальный платеж в месяц — 5% от суммы задолженности, минимум 50 злотых;
• плата за пользование кредитом — 30,42% годовых.
• Чего хочет достичь ваш партнер?
• В чем сила торговой марки возможного партнера?
• Есть ли у него программа поощрения постоянных клиентов, которую можно было бы развить?
• Есть ли у него необходимые резервы, чтобы финансировать желаемые меры вознаграждения или привлекательную программу поощрения постоянных клиентов?
• В какой степени его данные свежи, достоверны и гибки?
• Выгодны ли вам клиенты, которых вы привлечете?
• Есть ли у него доступ к клиентам, которых нет у вас?
• Совместимы ли его цели с вашими?
• Совместим ли имидж возможного партнера с вашим имиджем?
• Может ли он улучшить или усилить ваш имидж?
• Выделит ли он ключевые ресурсы?
• Действительно ли кредитная карта и товар усиливают друг друга?
• Выгоден ли ваш союз и ему?
• Увеличивает ли союз с ним вашу независимость или, наоборот, уменьшает ее?
• Можете ли вы добиться еще каких-либо коммерческих связей?
• Могут ли его проблемы стать вашими?