В условиях ужесточения конкуренции производители вынуждены усиливать свой контроль за движением товара вплоть до конечного покупателя.
Производитель стремится получить полный контроль над розницей, переводя фокус своего внимания с продаж на полку — на продажи с полки магазина. При этом чуть ли ни единственный способ оказания влияния на розницу — развитие собственных подразделений, занимающихся торговлей.
Об эволюции системы продаж, которая характерна для многих FMCG-компаний в условиях конкурентного рынка, специально для «&» рассказал Владислав Аверченко, директор по продажам и маркетингу компании АВК.
Сделай сам
В. А.: К сегодняшней схеме дистрибуции наша компания пришла три года назад. Раньше мы продавали свою продукцию компаниям-партнерам в регионах (дистрибьюторам или оптовым клиентам). При этом дальнейший путь продукции на рынке мы не отслеживали. Продукция попадала в розницу, при помощи дистрибьюторов, работавших со многими поставщиками. Единственным действенным способом повышения продаж стала материальная мотивация торговых представителей на выполнение плана продаж именно наших товаров. При этом каждый торговый представитель курировал продукцию нескольких производителей. Соответственно поставщики отчаянно бились за лояльность торговых агентов, все выше поднимая мотивационную планку. Чем дальше, тем такая система становилась менее эффективной, потому что стремительно росло число производителей и количество ассортиментных позиций.
В ключевой рознице у нас в 1,5 раза больше мерчандайзеров, чем торговых агентов.
Мы поняли: должны сами контролировать продвижение продукта на всех этапах, заканчивая розницей. Для этого на базе дистрибьюторов (по большей части наших старых партнеров) были созданы команды эксклюзивных торговых агентов, продающих продукцию только компании АВК. Это позволило оптимизировать нагрузку на агента и сфокусировать его на продаже ассортимента с учетом наших приоритетов. Дистрибьютор же при этом может иметь достаточно большой выбор продукции, а в ряде случаев — даже продавать товары наших конкурентов.
Теперь у нас создан институт управления продажами с классической структурой: торговый представитель — супервайзер (масштаб района в областях) — территориальный менеджер (масштаб 1-3 областей) — дивизионный менеджер (масштаб региона) — национальный менеджер по продажам (масштаб страны). Подобная схема используется большим количеством компаний.
В то же время некоторые компании строят собственную дистрибуцию, дистанцируясь от партнеров-дистрибьюторов и создавая команды агентов на базе собственных представительств. Это целесообразно в тех случаях, когда параллельный бизнес дистрибьюторов мешает развитию бизнеса поставщика. Схема собственной прямой дистрибуции — самая эффективная, поскольку под контролем производителя находятся все звенья цепи поставок и продаж. Но она же является и самой дорогой. В процентах от оборота компании цена системы прямой дистрибуции очень велика, для небольших компаний такие затраты неподъемны. Поэтому ее используют лишь некоторые гиганты FMCG-рынка и часто только в крупных городах, где уровень конкуренции выше.
Так поступила Coca-Cola, у которой налажена сеть прямой дистрибуции (филиалы по продажам, эксклюзивные агенты, склады, машины, доставка). Компания Roshen, в большинстве случаев создавая команды эксклюзивных агентов на базе дистрибьюторов, в ряде регионов также имеет торговые представительства, которые занимаются только продукцией компании. Принимая во внимание важность работы в столице и концентрацию в ней национальных сетей, компания АВК также осуществляет продажи в Киеве через собственную дистрибьюторскую компанию.
Продажи на полку
В связи с изменением структуры сбыта уровень продаж производителей все в меньшей степени будет зависеть от человеческого фактора. Несмотря на то, что количество людей, обслуживающих продажи, станет расти, им все больше будет отводиться роль винтиков в сложном технологическом процессе, каким становится сбыт. Главной задачей производителей станет не столько мотивация торгового персонала, сколько построение качественного процесса продаж, который включает четыре составляющие.
Первое — сегментирование заказчиков (по размеру торговых точек) и разработка стратегии продаж по каждому сегменту. На этом этапе следует определить топ-ассортимент для каждого сегмента и направить свои усилия на стабильность присутствия топ-позиций, а не всей линейки.
В. А.: Открывая новую территорию, мы начинаем работу с самых приоритетных каналов сбыта, сначала «подбираем» сетевые супермаркеты, самые большие магазины, а потом опускаемся ниже. В зависимости от каналов сбыта ставим перед торговыми представителями разные цели по ассортименту, представленности. Мы разделили заказчиков на 9 категорий и определили для каждой из них стандарт присутствия нашей продукции: гипермаркеты, супермаркеты, экономмаркеты, дискаунт-маркеты, средние магазины, малые магазины, лотки, киоски и опт. Очевидно, что в супермаркеты и гипермаркеты есть возможность продать максимальный перечень товаров, тогда как в киоске или небольшом магазине плановый ассортимент намного уже.
При работе с каждым типом заказчиков перед торговым представителем стоит задача продать максимум. Но начинать он должен с наиболее приоритетных позиций — брендов, являющихся основой наших продаж. Также на определенный срок мы ставим перед торговыми представителями задачи по продвижению продуктов-новинок или продуктов, попадающих под акцию. В этом случае работа агента является частью комплекса мероприятий по продвижению, таких как рекламная поддержка и др. Например, сейчас у нас приоритет номер один — новый продукт Hrusters. В июне стартовала рекламная кампания по его продвижению. Поэтому перед агентом ставится задача обеспечения определенного уровня дистрибуции.
Второе — развитие навыков у торговых представителей формирования правильного заказа для каждого заказчика, умения договариваться о схеме работы и т. д.
В. А.: От того, насколько торговый представитель сумеет найти подход к клиенту, показать ему выгоды сотрудничества, зависит успех торговли. Ведь у нас с клиентом совместный бизнес. У АВК есть концепция развития персонала, включающая в себя разные этапы, начиная от отбора и адаптации сотрудника, его стажировки, и заканчивая сопровождением, наставничеством и развитием. Бизнес-тренеры компании закреплены за определенными территориями и находятся в постоянной работе с командами, сопровождая сотрудников, работая над улучшением их компетенций. Существуют программы обучения, общие для всего торгового персонала, а также программы, адаптированные к потребностям команды на конкретной территории, необходимость которых определяет бизнес-тренер.
Подбирая агента, мы обращаем больше внимания на его личные качества. Ведь часто это люди с небольшим опытом, и мы прекрасно понимаем, что их профессиональные качества нам придется развивать. Мне кажется, специалисты по продажам — одни из самых дефицитных работников, поскольку текучесть кадров в их рядах одна из самых высоких на рынке труда. Время от начала работы до приобретения хороших профессиональных навыков продаж не большое. Если человек изначально имеет потенциал, он будет быстро развиваться. Но при этом мы понимаем, что для профессионалов следует обрисовать перспективы карьеры. Не всегда есть возможность предложить рост всем. Наша задача — оставить в компании лучших агентов.
Третье — оптимизация работы торгового представителя. Она включает комплекс шагов: постановку плана на каждый день по количеству торговых точек и приоритетным задачам в продажах, создание эффективных маршрутов, расчет времени пребывания в торговой точке и в пути от заказчика к заказчику.
В. А.: Существует общая схема работы торговых представителей, но каждая компания адаптирует ее под свой ассортимент и цели. Как правило, это отражается в наполнении визита в торговую точку. Также мы адаптируем технику продаж под собственный ассортимент и потребности. Повышением эффективности работы торгового персонала и улучшением качества обмена информацией мы во многом обязаны техническому оснащению торговых представителей. Благодаря портативным компьютерам сокращается время принятия заказа, обработки информации дистрибьютором, формирования аналитики. Делаем срезы не только по заявкам, но и по оборудованию, остаткам и дебиторской задолженности клиентов. За счет указанного ресурса сейчас очень серьезно расширяем свою информационную базу.
При построении маршрутов используем анализ территории, клиентов и ассортимента для каждого канала сбыта. Принцип определения количества агентов и маршрутизации, используемый нами, называется VIP-ABC-анализ. VIP-точки — это точки, которые посещаются два и больше раз в неделю, А — посещаемые раз в неделю, В — раз в две недели, С — реже, чем раз в две недели. Количество агентов формируется на основе оптимальной нагрузки по визитам в день, которая позволит им максимально эффективно отработать в каждой торговой точке и посетить максимум заведений за день.
Четвертое — введение системы контроля деятельности торгового представителя, изменение критериев оценки торгового представителя и дистрибьютора.
В. А.: Часть концепции обучения и развития персонала — система его оценки. У нас она происходит раз в полгода. Суть ее заключается в том, чтобы определить профессиональный уровень сотрудника, основываясь на количественных и качественных показателях его работы. Если речь идет о торговом представителе, оценивается выполнение плана развития территории по продажам и представленности. Если о менеджере — уровень организации процессов в команде, ее развитие. По результатам проверок мы присваиваем сотруднику одну из трех категорий: высшую, среднюю или низшую. От категории зависит размер оклада и бонуса. Таким образом мы мотивируем сотрудников к развитию.
С целью оперативного контроля работы торгового представителя и коррекции его тактических целей супервайзер и территориальный менеджер регулярно проводят так называемые сторчеки (англ. store check — срез представленности в торговой точке) и полевые сопровождения (наблюдение за торговым представителем во время работы и постановка целей по горячим следам).
Продажи с полки
Эксперты считают, что одной из самых существенных тенденций ближайших лет станет увеличение зависимости уровня продаж от качества выкладки продукции. Выбирая товар, розница оценивает его по уровню продаваемости. Поэтому, «спустив» товар в торговую точку, важно помочь магазину «избавиться» от него. Особенно это касается канала самообслуживания, где выкладка практически полностью находится в зоне ответственности мерчандайзеров.
В. А.: Сегодня происходит серьезное развитие канала ключевых клиентов (торговые сети, гипермаркеты, супермаркеты) и перераспределение объемов продаж между линейной розницей и ключевой. Основные изменения в будущем мы связываем с увеличением команд, работающих с ключевыми клиентами. В частности, значительно возрастет роль мерчандайзеров. Как правило, большинство западных компаний имеют очень большой штат таких работников. У отечественных компаний он значительно меньше. Но уже сегодня видно, что основная борьба будет разворачиваться за размещение продукта на полках конкретной торговой точки.
Роль человеческого фактора в системе продаж будет снижаться.
В отличие от линейной розницы в «ключах» мерчандайзеров больше, чем агентов, потому что они чаще находятся в залах, проводят там больше времени, уделяют внимание выкладке. Если сегодня их больше в полтора раза, завтра их будет больше в два раза. Я думаю, что другие компании, также понимая эти тенденции, будут наращивать штат мерчандайзеров.
Еще одно отличие ключевой розницы заключается в разделении полномочий мерчандайзеров и торговых представителей. Они входят в состав разных команд и подчиняются разным менеджерам, хотя у них общие цели и задачи: обеспечение наличия товара на полках. Это сделано для того, чтобы оптимизировать нагрузку на супервайзеров. В то же время в обычной рознице необходимо намного меньшее количество мерчандайзеров: они покрывают только 20-25% приоритетных точек (которые формируют 80-85% продаж), в остальных точках выкладкой занимаются сами торговые представители.
График перемещений мерчандайзера составлен таким образом, чтобы визит в торговую точку совпадал с днем поставки товара. Дни пиковых продаж — пятница и выходные. Мы стремимся, чтобы доставка осуществлялась накануне пиковых продаж. Ряд важнейших точек мерчандайзер посещает также и в субботу.
Разрешить конфликт относительно зоны ответственности дистрибьютора По большому счету, объем продаж зависит от двух составляющих: представленности продукта в рознице и мотива к покупке у покупателей. Фактически во власти дистрибьютора находится только первая составляющая. Создание же мотива к покупке — прерогатива отдела маркетинга производителя (изучить, какой продукт нужен потребителю, дать сигнал производству на его изготовление, показать потенциальным покупателям выгоды от приобретения продукта). Результаты проведенного одним из производителей эксперимента показали, что динамика продаж торгового представителя, преследующего цель «объем продаж», по каждой неделе нестабильна. Пик продаж приходится на четвертую неделю — конец месяца, последний шанс выполнить объем продаж. В то же время динамика продаж торгового представителя, преследующего цель «качество продаж», по каждой неделе стабильна, без резких перепадов. Торговый представитель формирует оптимальный заказ от недели к неделе, поскольку это его главная задача. Чужие в рознице В ключевой рознице как в приоритетном канале сбыта идет острая борьба за полки. Сегодня сетевая торговля зарабатывает не только на продаже продукта, но и на продаже мест для размещения этого продукта. Поэтому размер полки (площадь дополнительного торгового пространства), который магазин согласен выделить поставщику, зависит от двух факторов: доли поставщика в продажах клиента и стоимости маркетинговых мероприятий в торговом зале. Естественно, определяющий здесь — объем продаж. Каждый поставщик стремится получить как можно больше пространства в обход конкурентов. В борьбе за полки магазинов все-таки существует альтернатива «приватным договоренностям». Она широко практикуется на Западе, недавно пришла в Россию и пока практически неизвестна у нас. Это категорийный менеджмент. Он заключается в том, что розничная сеть официально поручает одному из своих поставщиков управлять определенной товарной категорией: подбирать ассортимент, регулировать цены и товарные запасы, вводить и снимать с продажи товарные позиции, заниматься выкладкой продукции. Допуск к управлению товарной группой дает шанс производителю сделать акцент на собственной продукции (в рамках разумного) и, что не менее важно, получить доступ к закрытой маркетинговой информации ритейла (какой продукт лучше покупается, при каких условиях и какими категориями клиентов и т. д.). По понятным причинам розничные сети без энтузиазма воспринимают предложения поставщиков по совместному управлению товарными категориями: сомневаются в их беспристрастии. К тому же очень сложно определить меру ответственности поставщика в случае неудачного опыта управления и возможного снижения доходности в категории. «Категорийный менеджмент обусловлен здравым смыслом, — рассказывают в сети «Патэрсон», которая первой в России в марте прошлого года отважилась на подобный эксперимент в управлении пивной товарной группой. — Никто не знает товарную категорию лучше производителя. Именно он проводит исследования, изучает рынок, потребительские предпочтения и в результате лучше всех знает, что будет пользоваться спросом и по какой цене». В пользу аутсорсинга говорит и заинтересованность розницы в оптимизации управленческих расходов: торговым сетям трудно квалифицированно и эффективно управлять десятками тысяч наименований товаров, имеющихся у них в ассортименте. На роль управляющей поставками пива в «Патэрсоне» была выбрана SUN Interbrew. В четырех экспериментальных супермаркетах сети в первую очередь почти вдвое сократили ассортимент за счет неликвидных марок (по большей мере конкурентных). Освободившиеся места на полках заняли более продаваемые товарные позиции. Кроме формирования ассортимента, товарных запасов и ценообразования, консультант отвечает за мерчандайзинг на полках и анализ продаж пивной категории как для себя, так и для «Патэрсона». За семь месяцев 2005 г. продажи пива в этих магазинах выросли на 15-20% по сравнению с предыдущим годом, что заставило руководство сети задуматься над привлечением партнеров для управления такими товарными группами, как вино, кондитерские изделия и молочная продукция. В сети считают: в первую очередь на аутсорсинг стоит передавать управление в высококонкурентных категориях с большой насыщенностью торговыми марками. Идеального управляющего категорией ритейлеры видят так: компания из числа лидеров своего сегмента рынка, поставляющая наиболее сбалансированный портфель марок, готовая взять на себя общий результат продаж по товарной группе, мониторинг рынка в целом, анализ продаж в отдельных магазинах и выполнение всех работ по выкладке. Однако в настоящее время услуга категорийного менеджмента может быть востребована только очень крупными сетями, работающими в формате гипермаркета.
Николай Дорощук, учредитель компании «Бизнес-Гармония», консультант по стратегическому видению:
— Во взаимоотношениях производителя и дистрибьютора очень важно определить, за что первый будет спрашивать со второго, то есть показатели результативности работы дистрибьютора. Зачастую производители поощряют дистрибьютора за выполнение объема продаж. Показатели качественной дистрибуции (уровень представленности продукции в торговых точках) являются лишь аргументом по увеличению планов продаж. В этом случае дистрибьютор вряд ли будет стремиться улучшить представленность, поскольку он может повлиять на объем продаж более легким способом, например «слить» продукцию в другие регионы, провести бартер, загрузить существующие торговые точки и т. д. Однако здесь возникает вопрос по поводу реальных объемов продаж и объективности оценки показателей по качественной дистрибуции.
По моему мнению, в ближайшем будущем лидерство в дистрибуции перейдет к тем производителям, которые смогут быстрее разрешить конфликт относительно зоны ответственности дистрибьютора: объем продаж или количественная и качественная дистрибуция (представленность). Для этого важно перед дистрибьюторами ставить ту задачу, за которую они могут нести прямую ответственность — увеличивать представленность, отслеживать динамику покупок в торговой точке и формировать оптимальный заказ. Поэтому самым логичным мотивом для дистрибьютора и критерием оценки его работы был бы следующий: «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и получи за это финансовое вознаграждение».