Реструктуризируя финансовую службу, группа «Сармат» одновременно выстраивает механизм инициирования изменений в будущем. Это позволит финансам всегда быть адекватными потребностям компании и рынку.
«Управлять массами — все равно что управлять немногими: дело в частях и в числе. Вести в бой массы — все равно что вести в бой немногих: дело в форме и названии».
Сунь-Цзы. «Искусство войны»
Компания «Сармат» давно выросла в национального производителя, занимая сегодня четвертое место на пивном рынке. В прошлом году руководство пивоваренной группы пришло к выводу, что количественный рост бизнеса достиг той критической точки, когда должны произойти изменения в качестве управления бизнесом. За это время полностью сменился топ-менеджмент компании, был создан корпоративный центр в Киеве, инициирована и продолжается работа по консолидации брендов и реализации плана роста инновационности продукции компании. Но управление всеми подсистемами — производством, продажами, маркетингом, логистикой — неизбежно проходит через финансовую службу. Поэтому изменения коснулись и ее. В первую очередь в виде нового руководства. Во вторую — в виде изменений, направленных на консолидацию финансов и придание им способности не просто реагировать на транcакции и фиксировать их, а эффективно анализировать и своевременно изменять бизнес-процессы в дальнейшем. Управление постоянно изменяющимся бизнесом оказалось возможным только с помощью регулярно улучшающегося и адекватного финансового управления.
Вопрос полной консолидации
До создания корпоративного центра, отделенного от производства, финансовая служба группы компаний «Сармат» была раздроблена и сосредоточена на производственных подразделениях. Все пять пивоваренных заводов (ОАО «Луганский пивоваренный завод», ОАО «Пивобезалкогольный комбинат «Крым», ЗАО «Днепропетровский пивоваренный завод «Днепр», ЗАО «Фирма «Полтавпиво» и Донецкий пивоваренный завод) имели собственные финансовые департаменты. При этом на головном предприятии в Донецке финслужба только консолидировала отчетность. Но сама отчетность, равно как и все денежные потоки, контракты и обычные операции, были разбросаны по подразделениям. «Первым изменением стала консолидация денежных потоков, так как до реструктуризации мы довольно слабо их контролировали, — рассказывает «&» Сергей Калинин, генеральный директор группы «Сармат». — С 1 июня 2005 г. мы перевели все продажи на юридическое лицо ЗАО «Сармат», то есть любая продукция, которая производится в группе, продается только через корпоративный центр. Исходящие денежные потоки также пошли через головную компанию. В конце прошлого года мы приняли на работу нового финансового директора, задачей которого стало реорганизовать финансовую службу».
До консолидации денежных потоков головная компания лишь опосредованно контролировала процессы планирования в подразделениях; постфактум получала информацию о результатах деятельности подразделений; не имела прямого доступа к информации о трансакциях; не могла оценить эффективность деятельности подразделений.
В случае получения от подразделения только отчетности головная компания не имеет точной информации, например, для планирования приобретения основных производственных фондов. Валовые показатели, предоставляемые заводами, даже с дополнительной детализацией по наиболее важным направлениям не демонстрируют способность подразделений производить больше или лучше. Тем более если производственные задания существенно разнятся по типам продукции, проходящей несколько производственных переделов (как это и есть в действительности).
Далек от оптимального и платежный баланс. Получая месячную бухгалтерскую и управленческую отчетность только через 10-20 дней после окончания календарного месяца, головная компания может лишь реагировать на изменившиеся финансовые потребности подразделений. Результат — заимствований становится больше, поскольку их объем должен гарантировать платежеспособность при невыясненных колебаниях.
Недостаток информации о трансакциях, как и в случае вышеописанных примеров, также приводит к снижению эффективности. Чтобы получить полноценную информацию о том, по какой причине превышен бюджет расходов на оплату труда, головная компания должна сначала узнать об этом из отчетности. Затем ей необходимо выделить проблемные статьи доходов и расходов в общем. Далее следует подготовка детализаций подразделениями, встречи, обсуждения, совещания и решения. Но ведь время не ждет. Поэтому в идеале головная компания должна иметь полную информацию и лишь оценивать эффективность работы подразделения. Но как раз это затруднено.
Сергей Калинин: «Полностью автоматизировав финансовый модуль Oracle, мы планируем увеличить скорость получения месячных данных по отчетности до данных в реальном времени».
Характерный пример: финансовая отчетность не предоставляет никакой информации об эффективности деятельности, поскольку не дает ответ на вопрос, можно ли было сработать лучше. Даже снижение операционных затрат по элементам по сравнению с планом не означает, что данный завод работает с максимальной эффективностью. Отчетность — не отправная точка в работе контроллинга (в понимании его как подразделения, работа которого — выявление ресурсов повышения эффективности и реализация соответствующих проектов). Нужна полная информация и полный контроль. Замыкание всех трансакций на головную компанию тем не менее не решает всех вышеописанных проблем. «У компании на сегодняшний день существует несколько стратегических альтернатив, которые проходят оценку, и в ближайшее время будет выбрана из этих альтернатив одна, — делится планами директор по экономике и финансам группы «Сармат» Денис Гайдак. — К этому времени финансы должны представлять из себя монолит не только с точки зрения денежных потоков, но с позиции всех процессов управления».
Вопрос адекватной структуры
Централизация финансов в компании такого размера, как группа «Сармат», конечно, не означает, что финансовая служба будет «единой и неделимой». Это непозволительно с точки зрения размеров бизнеса и количества трансакций. Ведь излишняя консолидация очевидно приводит к «кризису аналитичности», когда топ-менеджеры из-за избытка вмененных функций принимают не адекватные решения (как это должно было бы быть), а лишь наиболее адекватные из тех немногих, которые способны рассмотреть. Компании необходимо одновременно выполнять платежные процедуры, работать с банками, финансовыми учреждениями, выпускать ценные бумаги, вести процессы планирования и исполнения внутренних бюджетов, выполнять отдельные проекты и, главное, реализовывать стратегические планы. В такой ситуации стала уже традиционной структура финансов, включающая в себя направления бюджетирования, учета и отчетности, а также экономики.
В группе «Сармат» структура более сложная. «Структура финансовой службы на сегодняшний день выглядит следующим образом: ее возглавляет директор по экономике и финансам. В его непосредственном подчинении находится четыре заместителя или национальных менеджера. Заместители отвечают за глобальные направления: финансы, бюджетирование и контроль, учет и отчетность (он же — главный бухгалтер). И четвертый заместитель по новому направлению — контроль эффективности деятельности (контроллинг), — поясняет Денис Гайдак. — При этом юридическая структура группы осталась неизменной — финансовые службы отдельных подразделений постепенно эволюционируют в подразделения и отдельных работников головной компании. Таким образом, удалось без шоковой терапии сосредоточить на корпоративном центре не только денежные потоки, но и основную часть всех операций, связанных с финансами, учетом, контролем».
Отдел «Финансы» работает по следующим локальным направлениям:
• исполнение и контроль за входящими и исходящими денежными потоками, то есть казначейская функция (этот контроль в значительной степени облегчило и изменения в другой сфере деятельности, а именно отказ от прямых продаж и переход на работу через дистрибьюторскую сеть);
• первичный финансовый контроль, то есть управление дебиторской и кредиторской задолженностью;
• аналитическая служба;
• другие функции.
Отдел «Бюджетирование и контроль». Тут сосредоточены процессы планирования бюджета (он же отвечает за координацию в ходе планирования с другими службами компании) и его исполнения. В данном случае также все заводы и все подразделения группы подчиняются с точки зрения бюджетирования и контроля выполнения бюджета этому отделу.
Отдел «Учет и отчетность». В этом отделе сосредоточена работа над бухгалтерской и управленческой отчетностью компании. Здесь же проводится ежегодный перевод отчетности по национальным стандартам в международные.
Отдел «Анализ эффективности деятельности» призван выполнять контроллинговую функцию в компании (не путать с функцией контроля как работой в рамках бюджетного процесса или внутреннего аудита. — Прим. ред.), то есть это департамент, анализирующий эффективность инвестиционных и любых других проектов, новых продуктов и бизнес-процессов компании. Он находит узкие места и возможности и в дальнейшем руководит качественными улучшениями. «Такой «взгляд со стороны» крайне важен в сложных процессах, проходящих внутри любой крупной компании. Мы уверены, что и у нас есть многое, что можно изменить в лучшую сторону не только в финансах», — объясняет целесообразность функционирования отдела Денис Гайдак.
Вопрос грамотного содержания
Создав адекватную на сегодняшний день структуру управления финансами, компания пришла к необходимости адекватного исполнения функций подразделениями. От службы управления финансами в первую очередь требуется достаточная скорость проведения операций. При этом данная служба существенно зависима от других подразделений в смысле скорости поступления плановой и фактической информации. «Информация о продажах у нас есть практически в любой аналитике и по регионам, и по брендам, и по видам каналов сбыта, регионам. Поэтому скорость и качество информации о продажах считаю достаточными, — рассказывает Денис Гайдак. — В дополнение к отсутствию этих проблем финансы сильно выиграли от простой консолидации денежных потоков». Более сложна ситуация в других направлениях, где простое объединение невозможно. Например, в учете и отчетности, где есть два узких места. «Пока мы не автоматизировали полностью финансовый модуль Oracle, месяц мы закрываем за 10 дней, а год аудиторы начинают проверять в начале марта, — подчеркивает Сергей Калинин. — Первоклассные компании делают это быстрее, и мы планируем увеличить скорость получения месячных данных до данных в реальном времени, подтянув и сроки получения годовой отчетности».
Второе узкое место — различия в учетных политиках. Здесь изменения не столько затруднены, сколько привязаны к годовому исчислению. «Так, еще сегодня накладные издержки различных подразделений компании распределяются по-разному. Но унификация учетной политики наступит с нового года, и тогда же данные, поставляемые учетной службой по различным подразделениям, будут полностью сравнимы», — поясняет Денис Гайдак.
Также если сейчас в компании нет единого принципа распределения издержек с доминацией распределения пропорционально затратам труда, то с нового года базы распределения будут по единой схеме «ложиться» на виды продукции. Базы и учетная политика должны стать частью единой учетной и бюджетной политики — работа над «корпоративной библией» уже ведется.
У различных подразделений финансовой службы есть и общие проблемы — автоматизация и кадры. Группа «Сармат» еще три года назад внедрила у себя ERP-систему Oracle Business Suite, однако сегодня уже есть необходимость:
• перестройки системы в связи с серьезными изменениями в бизнес-процессах;
• расширения функциональности системы в связи с готовностью к более детальной информированности.
Что касается кадровой проблемы, то компания намерена ее решать не только через поиск готового сотрудника, но и через подготовку кадров под себя — с помощью специализированных программ обучения, корпоративных тренингов и т. д.
Решение частных вопросов отдельных подразделений финансов и общих проблем должно не только повысить в разы текущую эффективность (то есть эффективность при данных процедурах работы), но и выявить процессы, которые можно качественно улучшить. «Подразделение контроллинга только приступило к своей работе, но специфическая сосредоточенность на данной теме уже позволила найти места низкой эффективности в работе, места неверного распределения всегда ограниченных ресурсов и др. Продолжение изменений в работе финансов вместе с ростом опыта в функции анализа эффективности должны позволить нам построить бизнес, идеально подходящий под данный рынок», — говорит Денис Гайдак. Пожалуй, весьма интересным будет привести здесь мнение и специалиста из совсем другой области — Брюса Ли: «Налейте воду в чашку — вода станет чашкой. Налейте воду в бутылку — вода станет бутылкой. Налейте ее в чайник — она станет чайником. Вода может течь или разбиться. Будь водой, мой друг».
Вопрос кадровый
Денис Гайдак, директор по экономике и финансам группы «Сармат»:
— Спрос на высококвалифицированные кадры везде и в финансах, в частности, значительно выше, чем их предложение. Это характерная черта современной Украины. Отсюда — достаточно большое количество экспатов. Многие компании привлекают специалистов из ближнего и дальнего зарубежья. Бизнес в Украине уже «дорос» до качественных улучшений, а наших специалистов по-прежнему еще недостаточно. Безусловно, мы идем этим путем — путем хедхантинга. Но таких профессионалов извне недостаточно для создания критической массы качественных изменений. Поэтому я сам являюсь студентом программы обучения по международным стандартам и планирую продолжать подобного рода повышение квалификации, а также поощряю любые аналогичные желания и стремления сотрудников финансовой службы. Ведь если человек хочет повысить свою квалификацию, это означает, что у него есть идеи, которые он хочет, но в рамках сегодняшних способностей не может реализовать. Однако это — личные инициативы. Для улучшения кадров в целом адекватным путем является лишь специальное обучение под данную компанию. Это означает разработку и проведение специализированных тренингов, и мы идем этим путем.