Чтобы выгодно перепродать актив, нужно хорошо поработать над ним. Но после этого владелец может задуматься: а стоит ли продавать?
Основатель, основной владелец и нынешний руководитель корпорации UBG Руслан Демчак начал работу в бизнесе с создания фондовой компании «Инициатива». Через несколько лет появилось не только желание, но и средства и знания для расширения сферы деятельности. Суть знания состояла в том, что, работая на фондовом рынке, компания имела реальную информацию о многих украинских активах. Некоторые из них, которые, по мнению аналитиков компании, были недооцененными, но перспективными, приобретались.
Менеджеры могут чувствовать себя весьма неплохо, в то время как само предприятие идет ко дну.
Так в состав корпорации попало донецкое ОАО «Строймеханизация», предприятие, которое являлось региональным «осколком» некогда мощной советской строительной организации. В 1994 г. оно было акционировано. Но приватизация не пошла ему на пользу — реализовывалась стратегия не развития, а добивания. В результате в 2004 г., когда UBG приобрела контроль над предприятием, она получила 230 единиц старой строительной техники, самой «молодой» из которой было не менее 13-14 лет. Амортизация некоторых механизмов достигала 100%. Однако цена покупки была настолько низкой, что даже если бы UBG просто продала всю технику после покупки, то получила бы прибыль.
Но торопиться с продажей не стали. Новый владелец понимал: он приобрел не только и не столько технику, но имя компании и контакты, то есть долю перспективного рынка. Что представляло собой немаловажный нематериальный актив. UBG стала реанимировать предприятие, инвестировать в него, интегрировать в корпоративную структуру. При этом в перспективе не исключается продажа «Строймеханизации». Но тогда доходность подобной сделки будет уже существенно выше, чем сразу после покупки.
Подобным путем (покупка «лежащего» предприятия — его реанимация — перепродажа) идут многие инвесторы. Но не всегда реанимация оказывается существенно результативной. Опыт «Строймеханизации» — положительный. Как удалось добиться этого, нам рассказал Руслан Демчак.
«&»: По-вашему, что является залогом успешной реанимации предприятий?
Р. Д.: Во-первых, нужно поменять отношение менеджмента к предприятию. Ведь не секрет, что менеджеры могут чувствовать себя весьма неплохо, в то время как само предприятие идет ко дну. Опыт показывает: старый топ-менеджмент практически никогда не способен решать задачи по восстановлению бизнеса. Его нужно менять. Так было и в нашем случае. Сразу были заменены руководитель компании и его заместители, финансовый и коммерческий директора, начальники управлений. Главного бухгалтера сменили чуть позже, поскольку нужно было время для того, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование системы учета на переходном этапе.
Во-вторых, необходимо очистить баланс предприятия от старых «грехов». Ведь когда предприятие «валится», оно, как горох у дороги: кто ни идет, тот и отщипнет. Нашей юридической службе была поставлена четкая задача: взять ситуацию под контроль. Многие судебные разбирательства, которые вели против нас кредиторы, мы выиграли. Разобрались с дебиторами, в необходимых случаях подали иски и опять же многие процессы выиграли. Безнадежные задолженности списали. Выявили задолженности, которые появились просто в результате ошибок учета.
В-третьих, в инвестиционный план надо сразу закладывать средства на выплату задолженностей перед бюджетом, по зарплате, внебюджетными фондами. Эти невыплаты — бомба замедленного действия, которая к тому же постоянно растет. А выплаченная задолженность по зарплате — хороший знак для персонала.
Кстати, мы столкнулись со следующей «хитростью» некоторых работников. Человек устраивался на работу, но не ходил на нее. Его увольняли по приказу. Но бывший работник подавал иск в суд, требуя выплатить зарплату за два месяца, компенсировать моральный ущерб и неполученный инвестиционный доход. Мы достаточно быстро подобную практику прекратили.
«&»: Сколько времени вам потребовалось для того, чтобы хотя бы остановить падение?
Р. Д.: Год. Процесс затягивается еще и потому, что у предприятий оказывается много неучтенной кредиторской задолженности, которая не проходит по балансу. Если предприятие «умирает», то многие кредиторы машут на него рукой. Но как только у него появляется новый собственник, который начинает инвестировать в возрождение, — они тут как тут. Представили нам документы. Что-то нам удалось оспорить, что-то не удалось, пришлось выплачивать.
«&»: Как изменилась управленческая структура предприятия?
Р. Д.: Когда мы его приобрели, он состоял из пяти территориальных управлений. Фактически это были отдельные предприятия. Начальники управлений контролировали полностью весь процесс. Руководящая надстройка — трест — играл незначительную роль. Мы разрушили натуральное хозяйство управлений, снижавшее эффективность работы.
Сейчас на предприятии есть исполнительная дирекция. Мозговой центр, все ключевые решения, финансы, снабжение, поиск клиентов — все сосредоточено там. На местах остаются только исполнители. Бывшие управления хотя и сохранили свои названия, стали по сути производственными базами. Благодаря этому стала возможной специализация управлений в зависимости от потребностей заказчиков в конкретном районе, в случае необходимости мы легко перебрасываем технику с одного места в другое.
«&»: Актив оказался весьма проблемным. Вы не ожидали, что будут такие сложности?
Р. Д.: Мы считали, что предприятие недооценено. Те деньги, которые мы на него потратили, были меньше оценочной стоимости основных средств. Хотя бы только поэтому в покупке был смысл.
Сейчас же предприятие имеет очищенный баланс. У него нет просроченных задолженностей, оно не обременено судебными тяжбами. Ведет прибыльную деятельность, у него есть перспективы. Такое предприятие — уже интересный проект для других инвесторов, мы уже можем продать его не как набор основных средств, а как бизнес. Таким образом, по отношению к «Строймеханизации» мы уже выполнили роль девелопмент-организации.
«&»: Вы покупали предприятие для спекуляции?
Р. Д.: Сначала мы планировали купить предприятие и вскоре продать как есть. На смену наших планов большое влияние оказал и социальный аспект. Когда приезжаешь на собрание акционеров, а люди говорят: «Вы купили, а все равно порежете предприятие на металлолом», тяжело смотреть им в глаза. Зная, что за каждым из 300 человек персонала стоит семья, понимаешь уровень ответственности.
Когда «расчистили» предприятие, то тоже не стали спешить продавать его. Здесь решающим оказалось понимание того, что без технического перевооружения ценность предприятия очень быстро снизится. В регионе появились новые игроки, предприятия, созданные «с нуля», с большим количеством новой производительной техники. Имея старый парк оборудования, конкурировать с ними очень сложно. В конечном итоге «Строймеханизация» была бы вынуждена уйти с рынка. Любой инвестор понимает это. И мы начали вкладывать средства в покупку новой техники. Сейчас уже купили 10 единиц импортной техники, потратив на это $1,5 млн.
Если говорить о стратегии, то в настоящее время мы решили данное предприятие развивать и попробовать его все-таки поставить как один из бизнесов нашей корпорации. Вкладываем собственные средства в эту компанию, усиленно ищем внешних инвесторов. В 2007 г. планируем выпустить корпоративные облигации, возможен выход предприятия и на рынок IPO. Но в перспективе, я думаю, что все-таки мы продадим его, как и другие производства, когда актуальным встанет вопрос оптимизации структуры корпорации в целом. Поднимая и развивая этот бизнес, мы получаем ценный опыт, поскольку не намерены в дальнейшем отказываться от приобретения производственных активов. Но это будут не мелкие спекулятивные сделки, а большие программы, рассчитанные на срок до пяти лет.
«&»: Почему вы не скупили все 100% акций предприятия?
Р. Д.: Сейчас у нас более 99% акций. У компании остаются около 60 акционеров-физических лиц — нынешние и бывшие работники предприятия. Экономического смысла в полной консолидации пакета я не вижу. А общение с миноритарными акционерами даже полезно как элемент обратной связи.
«&»: По вашим наблюдениям, как менялась мотивация персонала после вашего прихода?
Р. Д.: Мы поменяли подходы к мотивации всего персонала: от низшего звена до председателя правления. ИТР, топ-менеджеры, начальники участков — у нас абсолютно все на прогрессивной ставке. Их доход зависит от прибыли предприятия, от выработки. Рабочие мотивированы на результат. Ориентацией на результат я называю ситуацию, когда цель рабочего обязательно совпадает с целью компании. Таким образом, мы не строим систему, которая исключала бы злоупотребления по отношению к нашему предприятию. Сами рабочие являются контролерами, потому что они заинтересованы, чтобы заказчики им закрыли нужный объем работ.
«&»: Каким образом «Строймеханизация» включена в вашу холдинговую структуру?
Р. Д.: Есть управляющая компания, которая выполняет ряд функций по отношению ко всем другим компаниям корпорации. У нас общие департаменты маркетинга и персонала. Маркетинговые мероприятия централизованы. Естественно, в компаниях есть свои «кадровики», но кадровая политика, мотивационные программы генерируются в управляющей компании. Централизован департамент учета и бюджетирования. Поэтому все планы, бюджеты из компаний поступают в управляющую компанию, где они анализируются, рассчитываются коэффициенты рентабельности капитала, возврата дебиторской и кредиторской задолженности и др. Эти данные — основание для рекомендаций, изменений стратегий как финансовых, так и хозяйственных. Есть централизованный департамент информационных технологий, который, например, уже внедрил в некоторых наших бизнесах автоматизированную систему операционного дня. Хозяйственный департамент производит централизованные закупки основных средств.
Президент с научной степенью Родился 5 июля 1974 г. в г. Липовце Винницкой области. Образование — Украинский транспортный университет (1991-1996 гг.), специальность — инженер-механик; Межотраслевой институт управления (1997-2001 гг.), специальность — экономист; Национальная академия государственного управления (2001-2005 гг.), кандидат наук. Семейное положение — женат, трое детей. Увлечения — лыжи, дайвинг, плавание, путешествия, политика, психология, финансы. Корпорация Ukrainian Business Group (UBG) ведет свою историю с 1997 г., когда был создан ее первый бизнес — фондовая компания «Инициатива». Позже были созданы страховая компания, медицинский центр и СТО под общим названием «Добробут» (его первоначально носила и корпорация), юридическая компания «Консалтинг групп», компания по управлению активами «Инициатива». Были приобретены компании «Будівельник», «Евромарт» (ТМ «Матис») и «Строймеханизация». Совокупные продажи в 2005 г. составили 56 млн. грн. Чистая прибыль — 9,7 млн. грн. Штат — 700 человек.
Руслан Демчак, президент корпорации UBG.
«В производственном блоке подход к персоналу должен быть жесткий» «&»: Сейчас отношение чистой прибыли к продажам вашей компании составляет 1 : 8. Это вас устраивает? «&»: Руководитель корпорации не скрывает, что в перспективе «Строймеханизация» будет продана. Как такая перспектива сказывается на вашей работе как руководителя данной компании? «&»: Когда вы пришли на предприятие, что стало для вас приоритетом в работе? Мнения могут быть разные, но я считаю, что в производственном блоке подход к персоналу должен быть требовательный и жесткий. Водители, экскаваторщики — нужно понять их среду. Конечно, люди эти разные. Но в большинстве — если их уговаривать — они могут просто посмеяться в ответ. Им нужно четко ставить задачи и так же четко требовать их выполнения. Не стану утверждать, что проблем с мировоззрением не осталось. Но в том, что в 2006 г. за полгода мы получили доход намного больше, чем за весь 2004 г., есть вклад и нового отношения людей к работе. «&»: Средний возраст работников 50 лет — это много. Молодежь не идет на предприятие?
Андрей Сердюк, председатель правления ОАО «Строймеханизация».
А. С.: Нет, абсолютно не устраивает. В течение двух лет я рассчитываю добиться показателя 1 : 3-4. Пока у нас остается много старой техники, которая малопроизводительна, но очень энергоемка. Все это увеличивает себестоимость работ. По мере модернизации парка механизмов и машин прибыльность нашего бизнеса будет расти.
А. С.: Никак не сказывается. Передо мной поставлена цель — привести предприятие к современным нормам, стандартам производства и организации бизнеса. И мне не важно, каковы при этом планы акционеров по отношению к будущему компании.
А. С.: Несмотря на то что это был уже 2004 г., у многих людей оставалось «советское» отношение к своей работе. То есть отстраненное отношение к ее результатам, желание «урвать» что-то для себя лично. Это нужно было ломать. Задача усложнялась тем, что средний возраст работников на предприятии составляет 50 лет. Но выбирать не приходилось. Поэтому мы внушаем, убеждаем людей, что работа на пользу предприятия — в новых условиях это и есть работа на себя. А если они воруют, то не у абстрактного, а у конкретного собственника, представителем которого на предприятии являюсь я.
А. С.: К сожалению, с ключевыми специалистами — операторами экскаваторов, кранов, бульдозеров — сейчас очень большие проблемы. Молодежь или не хочет работать, или же нет учреждений, которые давали бы необходимый уровень образования. Второй год мы принимаем на практику выпускников соответствующих учебных заведений. Платим им за работу во время практики. Но вместо того чтобы научиться чему-либо на реальном предприятии, они просят нас только поставить отметку, что они были здесь. Возможно, поэтому из прошлогодних практикантов на постоянной работе никто не остался.