Коучинг как стиль управления предполагает, что человек сам ищет пути решения проблем и достижения целей. Со стороны его только направляют и ободряют.
Коучинг — это и направление консультирования, и стиль управления персоналом. Его название происходит от английского слова coach — «тренер». Но сами консультанты говорят, что слово coaching лучше сопоставить с сo-achieving — со-достижение, со-действие.
Основная цель коучинга — помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы. По сути, это инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни.
Если коучинг принят в компании в качестве стиля управления, это означает, что персонал совместно с руководителем определяют нормы и цели. Сотрудник сам выбирает способ выполнения задания, распределяет собственное время и ресурсы. Ему можно доверять это, поскольку он знает цели компании, понимает свою ответственность за результат. Именно это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, повышает удовлетворенность трудом и препятствует профессиональному выгоранию человека.
Для того чтобы было понятно, как такой стиль управления внедряется на практике, рассмотрим проект, реализованный в компании «Монада».
Появилось желание перемен
Проведение коучинга, как и любого изменения в организации, начинается с осознания ее руководством идеи, что компания может работать более эффективно. Так у собственников и руководства производственно-торговой компании «Монада» в связи с меняющимся рынком, появлением многочисленных конкурентов, повышением требовательности клиентов и т. д. на каком-то этапе возникло понимание, что компании нужны изменения. Но что именно для этого необходимо делать, было непонятно. О коучинге до этого слышали как о новом модном инструменте, поэтому решили попробовать. На встречу с владельцем и топ-менеджерами пригласили независимого коуча. В ходе сессии вопросов, которые задавал коуч, оформилось видение дальнейшего развития компании и эскиз стратегии. Также был сделан вывод, что для внедрения изменений и реализации новой стратегии необходимо, чтобы и сотрудники приняли новое видение как свое.
Здесь важно отметить: если фирма неуверенно чувствует себя на рынке, то часто ей приходится «выжимать» работников. Если же она достаточно твердо стоит на ногах, но надо решить новые стратегические цели, то ей не обойтись без активного участия в этой работе всего персонала.
Диагностика по формуле изменений
Работу в компании коуч начал с организационной диагностики. Основным инструментом такой диагностики являются коуч-сессии с руководством и собственником. При этом диагностика проводилась минимум на 50% самим клиентом. Это означает, что в сессии коучинга планировались определенные действия по анализу ситуации, которые клиент должен будет самостоятельно выполнить к следующей встрече. Полученные результаты обсуждали и анализировали вместе с коучем. Указанный подход удлиняет время, но вместе с тем позволяет клиенту самому более глубоко и детально вникнуть в состояние своей организации, стать более компетентным в управлении, лучше понимать и быть способным лучше влиять на свою компанию.
При работе с группой управленцев может использоваться диагностический семинар, так называемые группы обучения действием (на котором опять-таки коуч задает вопросы, и как следствие — руководители начинают лучше ориентироваться в причинах своих проблем). Также могут использоваться и обычные консультационные методы — интервью, наблюдение, внедрение.
Для диагностики в «Монаде» была использована формула изменений, разработанная Диком Бекхардом. Согласно данной формуле перемены возможны в том случае, когда произведение неудовлетворенности конкретной ситуацией на картинку желаемого будущего/видения и на первые шаги к его достижению превосходит сопротивление переменам. Понятно, что если хотя бы один из сомножителей будет равен нулю, то сопротивление преодолеть будет невозможно.
Диагностика, которую проводит коуч, имеет несколько ключевых особенностей. Во-первых, качество организационной структуры и системы управления рассматривается с точки зрения целей, которые стоят перед организацией. Когда появляются четкие цели, становится гораздо легче увидеть, что в организации поможет их достичь, а что — помешает. Становится понятным, какие навыки и способности необходимы руководству и сотрудникам. И что самое главное — это видно не только коучу, но и главному лицу — руководителю.
Во-вторых, коучинг позволяет разобраться с проблемой, которую описывают многие психологи. Суть ее в том, что организация, особенно с численностью менее 50 человек, очень сильно зависит от особенностей личности собственника и руководителя. Чаще всего эти особенности являются главными препятствиями на пути ее развития, барьерами, о которые сломалась не одна внедренная система управления.
Но если смелый консультант напишет в отчете, что все проблемы организации кроются в глубине психики ее руководителя/собственника, скорее всего с этой организацией он работать никогда больше не будет. Проследить взаимосвязь не очень приятных для клиента особенностей его личности с проблемами его организации можно только в специально созданной безопасной обстановке. В этом смысле отношения коуч—клиент могут наилучшим образом обеспечить эту обстановку. Ведь они предполагают, во-первых, высокий уровень доверия к коучу, а во-вторых, желание и готовность самого собственника увидеть проблемы компании с целью изменений.
Создание командного видения
По предложению коуча было принято решение о проведении ряда коуч-сессий для прояснения трех сомножителей формулы Бекхарда и желаемых результатов. Эта работа непростая как для клиента, так и для коуча. Здесь нужна смелость, твердость в сохранении выбранного курса, доверие к коучу.
После серии таких сессий были обозначены задачи, которые необходимо было реализовать через групповую работу членов данной организации.
Когда стал ясен запрос, сформировали программу первого тренинга «Создание командного видения, или как достигать высоких результатов с легкостью». Программа была призвана решить две задачи: 1) создать возможность и условия для каждого участника, чтобы он смог проработать свои цели и согласовать их с целями и видением компании; 2) повысить управленческую компетентность менеджеров для того, чтобы они могли реализовать поставленные цели, видение и планы.
Для решения первой задачи нужно было научить людей:
• исследовать свои ценности и ценности компании;
• принять видение компании и создать исходя из этого свое видение;
• исследовать миссию компании и свою миссию в компании;
• поработать со своими реальными проектами/задачами и научиться влиять на дату приближения их реализации;
• научиться удерживать в фокусе несколько направлений одновременно;
• отработать систему разработки любого проекта от вдохновения до завершения;
• отработать техники: эффективной коммуникации, прояснения своих целей и целей сотрудников, эффективной обратной связи, создания видения желаемого результата, генерации идей, самооценки, поддержки, развития и вдохновения сотрудников.
Для решения второй задачи нужно было дать:
• для руководителей различных уровней практические технологии менеджмента в стиле коучинга;
• новые техники постановки задач, разработки планов и реализации проектов;
• техники управления и мотивации персонала, улучшения морального климата в компании.
Параллельно готовились материалы к тренингу, они составлялись таким образом, чтобы участники получили недостающие им знания и закрепили их с помощью специально разработанных листов самоанализа. Разработка упражнений вытекала из запроса на новые навыки и способности (как пример: упражнения в парах «эффективная коммуникация», групповое упражнение на доверие в команде, групповая работа в круге по выстраиванию командной миссии и метафоры, индивидуальная работа со своим кейсом по выстраиванию эффективного плана, а также упражнения на принятие решения с последующим анализом его целесообразности и т. п.).
В этой работе активное участие принимал HR-менеджер компании. Его задача заключалась в том, чтобы донести содержание программы, цели, задачи и описание до всех участников предстоящего тренинга.
Тренинг дал начало процессам перемен
В результате тренинга каждый участник в той или иной мере:
• составил четкий план (заполненный личный коуч-кейс);
• вышел с верой в себя, продукт и компанию, проникся командным духом;
• вдохновился стратегическими задачами компании и видением своей роли в достижении будущих результатов;
• взял ответственность за свой результат и результат команды;
• получил базовые навыки коучинга («рамка результата», «рамка обратной связи», «целеполагание», навыки раппорта, «линия времени» и т. п.), которые можно применять в ежедневной жизни («правильная» постановка цели, умение задавать проясняющие вопросы и т. п.).
После тренинга собственники/руководство «Монады» (которые, «сняв погоны», участвовали в программе), менеджер по персоналу и коуч подвели итоги: что сработало, какие узкие и сильные места выявились, в чем уникальность команды и каждого сотрудника. Составили четкий план развития каждого сотрудника, чтобы он мог наилучшим образом достичь поставленных целей и реализовать задуманное.
После тренинга на HR-менеджера легла задача поддерживать в коллективе постоянную практику полученных на тренинге навыков. Для этого он проводил индивидуальные мини-коуч-сессии с сотрудниками, стимулировал их к тому, чтобы они сами практиковали проведение коуч-сессий друг с другом, следил за тем, чтобы каждый сотрудник самостоятельно реализовал составленный на тренинге план закрепления полученного материала.
Налаживание коммуникаций отразилось на прибыльности
В «Монаде» первые звоночки изменений стали поступать в виде довольно неожиданных заявлений от руководителей: практически у всех из них по мере внедрения нового инструмента начало высвобождаться свободное время. В результате были запущены новые проекты.
Еще одно следствие внедрения коучинговой культуры — у менеджеров разных направлений компании сформировался общий язык. Очень часто руководители и менеджеры различных отделов говорят на разных языках. Долгое время так же было и в «Монаде». По этой причине в компании обычно и бывают плохие коммуникации, собрания затягиваются на часы, а эффективность при этом снижается.
Общий язык помог быть значительно эффективнее. «В какой-то момент руководители вообще перестали приходить в мой кабинет просто за указанием или заданием, с сырой, неразработанной идеей», — отметил как-то на одной из коуч-сессий собственник «Монады».
Рост продуктивности работы подтвердили и цифры. По итогам 8 месяцев после начала внедрения проекта прибыльность компании выросла на 40% вместо изначально запланированных 20%.
Руководители сами обращаются к внутренним коучам
По мере того как в «Монаде» появлялось понимание сути коучинга, росла и заинтересованность сотрудников в его применении. Постоянные визиты к внешнему коучу были бы слишком затратными. Тем более что в ходе обучения выделились люди, которые были расположены стать внутренними коучами-«совместителями». Поэтому следующим этапом стало обучение внутренних коучей. Ими стали руководители двух отделов: HR и отдела оборудования. HR-менеджер по долгу службы занимается работой с персоналом, поэтому было логичным сделать его коучем. А руководитель отдела оборудования была неформальным HR с момента основания компании: через нее проходили все новички, она вырастила многих успешных менеджеров компании.
На завершающем итоговом тренинге «Итоги года и создание видения следующего года» каждый внутренний коуч сделал презентацию себя, своих способностей и возможностей, обозначил, по каким вопросам к нему можно обращаться и что именно находится в зоне его ответственности. Внешний коуч, уже имевший достаточный уровень доверия у команды, представил этих людей с позиции «рекомендую» и в словесной форме передал им полномочия по дальнейшему развитию персонала компании.
Для начала было определено время проведения сессий — два раза в неделю по два часа у каждого коуча по строго фиксированным дням — всего 8 часов в неделю. Но уже месяца через три пришлось пересмотреть график. Коучи стали настолько востребованы, что сотрудники (менеджерское звено) приходили как бы между прочим, проясняя свои производственные вопросы в течение 10-15 минут.
Чтобы сформировать такое доверие к коучам и коучингу, в течение этих трех месяцев велась специальная работа. Была проведена презентация «Что такое коучинг», в ходе которой были приведены примеры, конкретные результаты (для коммерсантов важно увидеть, как это поможет им заработать больше и с удовольствием; для некоммерческих структур — как уйти от перегорания, монотонности в работе). Цель презентации — сделать сотрудников единомышленниками, получить формальное согласие на применение метода коучинга, убрать сопротивление.
Внедрению коучинга всячески содействовало руководство компании, ставившее сотрудникам задачи, решение которых предполагалось найти в сессии с коучем. Руководители сами пользовались услугами внутренних коучей, и эта информация была открытой.
Отличия коучинга от других инструментов Представьте, что вы хотите научиться ездить на велосипеде. Можете нанять психотерапевта, консультанта, наставника, тренера или коуча. Психотерапевт будет разговаривать в вами о том, почему вы боитесь кататься на велосипеде. Консультант объяснит вам, как это делается. Наставник сядет на велосипед и покажет, как нужно кататься. Тренер будет отрабатывать с вами способы крутить колеса, поворачивать руль. Коуч воодушевит вас на то, чтобы вы вскочили на велосипед и поехали. Сам же будет бежать рядом, пока вы не будете чувствовать себя достаточно уверенно и ехать самостоятельно. Объект «тренерского» воздействия «Монада» — торгово-производственная компания. Работает на рынке с 1995 г. Количество сотрудников — 120. Несколько направлений деятельности: от собственного торгового центра до производства художественной ковки и металлоконструкций.
Пример Памелы Ричард.