От выбора адекватных мер реагирования зависит, повлечет ли риск за собой убытки или станет источником новых возможностей.
После того как все риски разделены по степени влияния и выделены «красные точки», то есть те места, которые несут в себе серьезную угрозу стабильности работы предприятия, наступает основной этап риск-менеджмента. Ведь система управления рисками без разработки действенных мер реагирования теряет всякий смысл. Однако именно этот последний этап вызывает у компаний наибольшие затруднения. Своим опытом работы над планом мер реагирования, принципами его составления с читателями «&» делится Денис Гамов, финансовый директор Концерна «Оверлайн».
Грамотный риск-менеджмент — залог эффективности
Денис Гамов: В связи с тем что конкуренция в нашей отрасли очень высока, а риски велики и многочисленны, нам необходимо сократить до минимума время реагирования на кризисные ситуации. Для этого мы разрабатываем и фиксируем четкий план реагирования. Основой подготовки вариантов адекватного реагирования и составления плана соответствующих мероприятий являются результаты оценки рисков. План позволяет руководству быстро действовать в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды и связанных с этим рисков, использовать возможности, которые предоставляют меняющиеся обстоятельства, увеличивая стоимость компании.
Возможностей реагирования на риски, по словам Дениса Гамова, великое множество. Мероприятия по управлению рисками могут быть сфокусированы как на отдельных параметрах риска (вероятность наступления или величина убытков), так и на потенциале риска. Можно также отложить выполнение того или иного действия, если риски слишком высоки или сумма вероятных убытков значительна. Но рисковать — значит зарабатывать, а слишком осторожное поведение не принесет существенных прибылей. Тогда как эффективно организованная система риск-менеджмента позволит взять на себя уровень рисков выше среднего и, следовательно, получить премию за риск, увеличивая обычную доходность.
Если концерн решает не отказываться от рискованных операций (такая операция соответствует готовности рисковать у менеджмента), то следующий шаг — выбор мер реагирования. Для этой цели все возможные ответы на вызовы сегодняшнего дня структурируются и подразделяются на три группы:
• уменьшить влияние или вероятность наступления данного риска;
• найти стороны вне компании, с которыми можно было бы данный риск разделить;
• принять данный уровень риска.
Вариант первый: уменьшение риска
В эту группу входят риски, вероятность наступления которых велика и суммы убытков в случае наступления также существенны. Поэтому работе с этой группой рисков уделяется особое внимание.
Д. Г.: Когда выделяется существенный риск для компании, у нас есть два пути: снизить вероятность возникновения самого риска или уменьшить влияние риска. То есть в тех случаях, когда мы не можем работать с самим риском, прогнозируем его последствия. Например, мы выделили серьезный риск — политический. Объем экспортных отгрузок нашей продукции растет и будет расти в перспективе. Больше половины всего объема произведенной водки уходит в Россию. Поэтому мы очень тщательно проанализировали влияние взаимоотношений наших стран на условия ведения бизнеса, особенно возможные последствия вступления в ВТО. Кто из стран раньше вступит в ВТО, предсказать невозможно. Если Украина вступит одновременно с Россией, то ухудшения условий для украинской компании, работающей на экспорт, не произойдет. Если же вступает раньше России, то ею может быть инициирован пересмотр соглашений в рамках СНГ, например, соглашения об отсутствии таможенной пошлины. Но особенно велика вероятность пересмотра этих соглашений, если Россия первой вступит в ВТО. Ведь в России сейчас происходит усиление протекционистских настроений и защита национального производителя. И условия ведения бизнеса будут ухудшаться именно для иностранных производителей. Если какое-то из перечисленных событий будет иметь место, мы сильно рискуем. Если барьер между Россией и Украиной становится непреодолимым, то продажа того, что мы производим в Украине, будет нерентабельной. Понятно, что в этом случае мы только можем бороться с последствиями.
Денис Гамов: «Когда выделяется существенный для компании риск, у нас есть два пути: снизить вероятность возникновения самого риска или уменьшить его влияние».
Разрабатывая меры реагирования, концерн «Оверлайн» просчитывал стоимость переноса производства в России. Вариант производства в России предполагал дополнительные многомиллионные затраты, которые точно будут иметь место, а также риск возникновения непредусмотренных затрат. По словам Дениса Гамова, Россия — страна специфическая, более коррумпированная, чем Украина, и непредвиденные расходы там могут быть очень существенными. Поэтому сроки реализации данного проекта планировались с запасом времени. Но вариант поиска новых рынков сбыта связан с еще большей неопределенностью. В результате как способ уменьшения будущих рисков концерном было выбрано строительство завода в России. Перенос производственных мощностей стал инструментом хеджирования политических рисков.
Однако в компаниях существует достаточно рисков, в отношении которых менеджеры могут работать не с их последствиями, а с самими рисками, и снизить вероятность их наступления. Например, в результате внедрения более интенсивного контроля за выполнением работниками внутренних распоряжений уменьшается риск непроизводительного использования рабочего времени и других ресурсов.
Д. Г.: Разрабатывая меры реагирования, мы выявили немало случаев, где можем устранить сами причины возникновения риска. Например, сроки, в которые мы сможем начать производство в России, для нас очень важны. Поэтому мы выявляли все риски, способные затормозить проект. Для того чтобы ускорить данный процесс, мы отказались от строительства собственного предприятия. Покупка здания, постановка новых производственных линий — такой объем работ может занять больше года. А если приобрести готовый завод, у которого есть свободные мощности, реконструировать соответственно нашим требованиям, то можно запустить производство через три месяца после принятия решения. При строительстве нового завода мы выявили еще один риск — недостаток квалифицированного персонала. Мы просчитали, в какую сумму нам обойдется отсрочка запуска нового завода на полную силу, и решили, что нам выгоднее предложить на 20% больше заработную плату и таким образом более активно привлекать уже обученный персонал. Кстати, хочу отметить, что даже самые простые меры противодействия рискам влекут за собой дополнительные затраты, и к этому надо быть готовыми.
Вариант второй: передача рисков третьей стороне
Основные критерии рисков, для которых как мера реагирования будет выбран этот вариант, — большие суммы убытков и низкая вероятность наступления. Несмотря на то что такие критерии классически применяют к рискам, которые передаются страховым компаниям, одним страхованием можно не ограничиваться. Как способы передачи риска возможны использование партнерства, создание совместных предприятий, альянсов.
Д. Г.: В данном случае риски перекладываются на третьих лиц, например, через механизм гарантирования, хеджирования или страхования. Применяя этот способ нейтрализации рисков, предприятие несет дополнительные расходы, потому что специализированные финансовые учреждения — банки, в партнерстве с которыми мы используем аккредитивную форму расчетов, или страховые компании — потребуют премию за риск. Но мы идем на эти расходы, более того, постоянно ищем новые возможности передачи возникающих рисков третьей стороне, поскольку количество рисков, в качестве мер реагирования на которые мы используем трансфер негативных последствий третьей стороне, растет. В результате указанная группа рисков, когда-то самая малочисленная, сейчас быстро увеличивается. И если раньше мы страховали только наше имущество, недвижимость, то сейчас страхуем и грузы, и сам процесс транспортировки.
Например, недавно мы стали использовать такую услугу, как независимая экспертиза товаров и оценка перевозимых грузов инспекционной компанией — сюрвейером. В отличие от экспедиторских фирм, представители которых обычно присутствуют по всему маршруту и выполняют функцию полного сопровождения груза, сюрвейерская, или инспекционная, компания работает по принципу контрольных точек. Такая система позволяет фиксировать и документально оформлять малейшие изменения, происходящие с грузом, и во многом облегчает жизнь как продавцу, так и покупателю.
Мы пошли на эти затраты, ведь если груз будет поврежден или утрачен, издержки будут значительны, а кто виновник: экспортер, импортер или перевозчики — определить сложно. Определение же того, кто будет возмещать ущерб, вряд ли улучшит отношения с партнерами. Но если на всем пути груза от продавца к покупателю он подлежит освидетельствованию и надзору независимой инспекционной компанией, то издержки могут быть минимальными или компенсированы.
Вариант третий: принять риск
Относительно рисков с высокой вероятностью наступления, однако с незначительным потенциалом убытков, можно выбрать политику их акцептования.
Д. Г.: Если мы считаем, что последствия наступления этого риска будут минимальными, то можно не предпринимать никаких действий по предотвращению наступления негативного события. Например, такая тактика логична относительно неустранимых рисков, которые можно убрать, только остановив предпринимательскую деятельность. Единственный выход — создание резервов для каждого риска подобного рода. Типичным примером является формирование резерва сомнительных платежей для покрытия риска возникновения безнадежной дебиторской задолженности. Но создание резервного фонда относится к пассивной реакции.
Необходимо иметь четкое представление о том, что будет делать компания, если, несмотря на все усилия, риск все-таки наступит.
Акцептирование же рисков может быть и активным. Активная реакция предполагает разработку детального плана на тот случай, если риск наступит. План должен содержать не только действия, но и определить работника, который будет эти действия выполнять. Он отвечает за управление процедурами, связанными с этим риском. Назначая ответственного, по словам Дениса Гамова, важно придерживаться принципа разделения обязанностей — тот, кто отвечает за ежедневные операции компании, непригоден по определению выявлять возможные негативные последствия бизнес-процессов и управлять ими. То есть менеджеры по продажам не могут определять целесообразность отпуска товара в кредит. Нацеленные на проведение сделки, они изначально не в состоянии объективно оценить риски невозврата кредита.
Д. Г.: Фактор, который может показаться банальным, но на практике очень редко претворяющийся компаниями в жизнь, — брать на себя стоит только те риски, которые они понимают и могут ими управлять. Известно немало случаев, когда компании кредитовали своих клиентов, не имея навыков оценки кредитных рисков. Огромные суммы невыплаченных долгов послужили причиной их банкротства. Для того чтобы менеджеры совершали только те операции, возможные суммы убытков в результате которых они осознают, каждый риск должен иметь своего собственника. И существование отдела по управлению рисками не освобождает бизнес-единицы от ответственности за принятые решения. Можно утверждать, что, несмотря на постоянный анализ всех возникающих опасностей риск-менеджерами, все-таки специалисты на местах лучше всех понимают наличие и природу рисков. Поэтому они и должны стать первой линией обороны от возникающих негативных последствий. И понимать, что каждая операция несет в себе риски разного порядка. Такое понимание обеспечит закрепление ответственности инициатора каждой операции. Это назначение позволяет существенно снизить время реагирования в том случае, если риск все-таки проявится. Определение такого ответственного позволяет также экономить время менеджмента, потому что раньше до введения такой процедуры, если негативное событие происходило, собиралось совещание топов, на котором мы решали, что делать дальше. Теперь заранее определенный специалист начинает действовать, не дожидаясь специальной команды.
Форма для реагирования
Выбранные меры реагирования необходимо свести в один документ. В мировой практике он называется RRP-форма (Risk Response Planning). Там же должны быть перечислены владельцы рисков, основной и резервный планы.
Д. Г.: Когда компания начинает заполнять такую форму, то сталкивается с тем, что некоторые меры по устранению рисков становятся очевидными. Например, требуется улучшение коммуникаций между отделами. Создание формализованного плана реагирования на риски увеличивает эффективность реагирования на кризисные ситуации. Все действия, которые мы собираемся предпринимать, ответственные, сроки — необходимо заносить в эту форму. Таким образом, наш документ содержит описание риска, меры по снижению самой возможности наступления риска, снижению негативных последствий в случае наступления риска, возможности страхования или передачи третьей стороне. Однако то, что мы сейчас разрабатываем, — это профилактические меры, то есть те действия, которые мы принимаем до возникновения негативного события. Не всегда таких мер будет достаточно. Поэтому также необходимо иметь представление о том, что мы будем делать, если, невзирая на все наши усилия, риск все-таки наступит. Такие меры следует продумать, зафиксировать письменно и поставить об этом плане в известность менеджеров тех отделов, которые являются так называемыми владельцами риска.
И последнее: составляя план реагирования, я всегда думаю, а есть ли у финансового директора все рычаги для его запуска. Если приведение в действие определенных мер реагирования находится в компетенции других менеджеров, то такие меры необходимо с ними обсудить и принять совместное решение.
Меры по управлению рисками должны исполняться на постоянной основе Меры воздействия на риск могут привести к уменьшению его влияния на компанию, но не могут полностью исключить сам риск. Поэтому, когда определены меры воздействия на риск, необходимо провести оценку уровня «остаточного риска» для подразделений и компании в целом. Если менеджмент не принимает этот уровень, нужны дополнительные меры. Далее разрабатывается план по принятию мер управления рисками. После разработки плана реагирования наступает время исполнения этого плана и контроля исполнения мер по управлению рисками Как правило, менеджмент разрабатывает действия, обеспечивающие своевременное исполнение мер по управлению рисками. Контрольные действия включают в себя ряд операций — авторизации, сверки, обзоры, меры, направленные на сохранность активов, разделение обязанностей и тому подобные мероприятия. Среди мер воздействия на риски важное место занимают контрольные процедуры, которые выполняются как на уровне компании (так называемые контроли общекорпоративного уровня), так и на уровне отдельных бизнес-процессов. Добавлю, что процесс идентификации и оценки рисков необходимо проводить с определенной периодичностью, например, ежегодно, поскольку набор рисков и их существенность могут изменяться. Что касается мер по управлению рисками, то они должны исполняться на постоянной основе. Несмотря на очевидную необходимость создания и поддержания резервных фондов с целью управления рисками, необходимо понимать, что средства в фондах отвлечены из инвестиционного процесса. Соответственно, чем больше размер резервного фонда, тем больше величина недополученной прибыли. Поэтому расчет величины резервных фондов критически важен для компаний — зарезервированных средств должно быть не меньше, но и не больше необходимого уровня, который каждая компания выбирает для себя. Подходы к расчету величины резервных фондов разнятся от компании к компании. Так, есть сферы, где резервы определяются нормативными актами регуляторов (банковский бизнес). Для тех предприятий, которые не обязаны законодательно создавать резервы под рисковые операции, возможны свои методы расчета необходимого резерва. Большинство компаний проводят расчет на основе исторических данных и объемов будущих рисковых операций. Для этого нужно иметь достоверную информацию о работе предприятия за прошлые периоды, а также хорошую систему планирования и бюджетирования. Полному резервированию, как правило, подлежит стоимость штучных продуктов, которые создаются и подгоняются для конкретного потребителя. Если построить нестандартный механизм для конкретного завода, который потом не будет куплен заказчиком, то придется использовать резерв для пополнения оборотных средств.
Дмитрий Сергиенко, менеджер отдела консультационных услуг в области бизнес-рисков компании «Эрнст энд Янг» в Украине:
— Компания должна понимать, насколько ее ресурсы позволяют использовать ту или иную меру по управлению рисками. Во внимание должен приниматься принцип «Стоимость против выгоды» — если внедрение меры по управлению риском стоит больше, чем потери, вызванные негативным событием, то вряд ли стоит внедрять эту меру.