Концерн Siemens добавляет в портфель новые бизнесы, ориентированные на удовлетворение нужд современных людей, желающих жить в больших городах и все больше думающих о здоровье.
Несколько лет назад один из членов семьи Сименс, по прежнему входящей в число владельцев концерна Siemens, на совете директоров задал простой и логичный вопрос, мол, если прибыльность бизнеса не превышает процентных ставок по банковским депозитам, то к чему вся их хозяйственная деятельность? Разумеется, подобные вопросы не являются открытием для топ-менеджмента любой компании. Все понимают и их некую провокационность. Вместе с тем для руководителей Siemens они послужили толчком к началу действий, продолжающихся и по сей день, и сопровождаются продажами, приобретениями, управленческими реорганизациями и кадровыми перестановками.
Назрели качественные перемены
К настоящему времени история концерна Siemens насчитывает почти 160 лет. Он является одной из крупнейших в мире промышленных компаний, ведущей бизнес более чем в 190 странах мира, имеющей оборот более 75 млрд. евро и около 460 тыс. персонала.
В 1992 г. руководителем компании стал Генрих фон Пирер, юрист и экономист. Его эпоха связана с переходом компании от культуры, ориентированной в первую очередь на потребителей общественного сектора на регулируемых рынках, к работе с предприятиями, вовлеченными в глобальную конкурентную борьбу и остро восприимчивыми к требованиям акционеров. Под руководством фон Пирера концерн осуществил преобразования, вершиной которых стала Siemens Management System («Cистема менеджмента Siemens») с такими ключевыми управленческими программами, как «Инновация», «Фокус на клиентах» и «Глобальная конкурентоспособность».
Но в начале 2000-х гг. начали наблюдаться некие «нездоровые» явления, заключавшиеся, как мы сказали выше, в снижении прибыльности. Были предприняты опять же менеджерские усилия, запущена программы top+ и концепция Siemens One, призванные более эффективно использовать ресурсы концерна в целом, достигать большего положительного эффекта за счет синергии.
Все это дало эффект, но проблема не была решена окончательно. Нужны были качественные изменения.
Только половина подразделений развивается как нужно
Новый этап перемен начался со смены «рулевого». В конце января 2005 г. 64-летний Генрих фон Пирер, руководивший концерном более 12 лет, передал власть 47-летнему Клаусу Кляйнфельду, занявшему посты президента и председателя правления. Высокий авторитет у прежнего шефа Кляйнфельд заслужил, возглавляя американский филиал концерна в 2001-2004 гг. За счет программы жесткой экономии и реструктуризации ему удалось вывести убыточное подразделение в разряд рентабельных. Для того чтобы смена власти проходила плавно, еще летом 2004 г. будущий преемник был назначен заместителем председателя правления концерна.
Новый генеральный директор сразу показал себя человеком действия. Менее чем через 24 часа после его вступления в должность концерн объявил о сокращении 1350 рабочих мест в подразделении, прибыль которого оказалась значительно ниже запланированной. За первую неделю Кляйнфельд провел переговоры с несколькими банками и встретился с группой американских инвестиционных специалистов.
Первые месяцы новое руководство занималось не только диагностикой и повышением эффективности существующих подразделений, но и пыталось понять, какое стратегическое направление следует выбрать. Результаты этой работы впервые были публично объявлены в ноябре 2005 г. на ежегодной пресс-конференции. В своем выступлении Клаус Кляйнфельд заявил, что вроде бы все хорошо: объем заказов в 2005 г. вырос на 11%, продажи — на 7%. Но при этом прибыль группы от операций упала на 9%. Причина — из 12 «вертикальных» подразделений концерна только 6 имеют прибыльность, соответствующую желаемым показателям. У четырех подразделений наблюдается явное отставание (им была выставлена оценка «плохо»), а положение двух — «очень плохое». Было сказано, что аутсайдерские позиции подразделений Com и SBS являются следствием не только недостатков менеджмента, но и ухудшения конъюнктуры на рынках телекоммуникаций и IТ-услуг, появлением вызовов, ответить на которые этим подразделениям, находясь в рамках концерна, не всегда просто.
С удовлетворением было сказано о выводе из концерна бизнеса мобильных устройств. Также было заявлено о том, что приоритетными направлениями бизнеса концерна становятся здравоохранение, энергетика, промышленность и водоснабжение. Но ключевое для 2006 г. слово «мегатренды» еще не прозвучало.
Были совершены и инвестиции в грядущий рост. Состояли они из двух потоков: расходы на исследования и разработки (Siemens традиционно тратит на R&D около 5 млрд. евро в год) и на приобретения готовых бизнесов (в 2005 г. на эти цели пошло 3,1 млрд. евро).
Мегатренды как идеология
К весне 2006 г. у руководства концерна появилось идеологическое обоснование новой стратегии. Было сказано, что в современной цивилизации есть два мегатренда: урбанизация и демографические изменения.
Суть урбанизации заключается в том, что мировое население хочет жить в городах. В 2007 г. впервые число городских жителей превысит половину всего населения планеты. Сейчас более 280 млн. человек проживают в мегаполисах (с населением более 10 млн. чел.). В 2015 г. таких жителей станет 350 млн. Эта тенденция приводит к появлению многих проблем. В их числе — дорожные пробки (США они обходятся почти в $80 млрд., Японии — в 12 трлн. иен ежегодно), обострение вопросов безопасности, обеспечения качественной жизнедеятельности большого количества людей, сосредоточенных на ограниченной территории.
Демографические изменения заключаются в росте численности населения и его старении. По прогнозу ООН, в 2025 г. население Земли вырастет с нынешних 6 млрд. человек до 8 млрд. В 2050 г. в мире будет столько же людей старше 60 лет, сколько и младше 15. Оптимистически настроенные демографы утверждают, что дети, рожденные в 2006-м, имеют все шансы прожить сто лет и нянчить своих праправнуков.
Об этих тенденциях много говорилось на специальном медиасаммите, состоявшемся в конце июня текущего года в Берлине под патронатом того же Siemens.
Мегатренды как рыночные возможности
Названные выше мегатренды предоставляют соответствующие рыночные возможности для компаний различных отраслей. Siemens считает, что для него эти возможности состоят в создании инфраструктуры: транспорт (мобильность), коммуникации, водоочистка, энергоснабжение, безопасность. Кроме того, эффективная урбанизация тесно связана с недостатком ресурсов и защитой окружающей среды. В частности, запасы органического топлива (нефти, газа, угля) скоро иссякнут. Если использовать более эффективное оборудование, то этот срок можно отодвинуть. Например, газовые турбины Siemens имеют КПД не 58%, что еще недавно считалось лучшим показателем, а 60%. К технологиям водоочистки концерн начал присматриваться года три назад. Еще в 2004 г. мировой рынок технологий водоочистки оценивался в $41 млрд. Он растет в среднем на 6% в год. С покупкой в 2004 г. компании USFilters этот бизнес Siemens растет на 20% в год. И эта тенденция сохранится еще долго, так как, согласно данным ЮНИСЕФ, 1,2 млрд. людей сегодня не имеют доступа к чистой питьевой воде. 2,4 млрд. живут без доступа к водопроводам.
В Европе уже действует программа безопасности на дорогах, преследующая цель ликвидировать пробки и к 2010 г. вдвое сократить несчастные случаи. Для этого внедряются автоматизированные системы управления движением, в создании которых Siemens принимает активное участие. На компьютерный мониторинг, контролирующий движение машин, светофоры, нарушения и дорожные происшествия, постепенно переходят все мегаполисы.
В мегатренде «демографические изменения» Siemens увидел для себя возможность участвовать в процессах улучшения диагностики и предупреждения заболеваний. Сегодняшний уровень научного знания позволяет не только продлить жизнь, но и качественно ее улучшить. Однако еще важнее добиться того, чтобы пациенты поликлиник не покидали кабинета врача, не услышав внятного диагноза.
В современной цивилизации есть два мегатренда: урбанизация и демографические изменения.
Медицинская диагностика — одно из наиболее технологичных и капиталоемких направлений, но этот рынок может приносить хорошую отдачу. Концерн давно активно работает в этом направлении, его подразделение Med является очень успешным на многих рынках. Теперь же дополнительные инвестиции были сделаны в приобретения. Так, в 2006 г. за 4,2 млрд. евро куплен Bayer Diagnostics, производитель диагностического оборудования. «Данная покупка — часть нашей стратегии, направленной на создание первой в отрасли, полностью интегрированной диагностической компании, основанной на информационных технологиях», — объяснил Клаус Кляйнфельд. Чуть ранее концерн сообщил о согласии купить за $1,9 млрд. американскую компанию Diagnostic Products Corp.
«Готовность к большему»
Одновременно с формулированием мегатрендов как идеологического базиса стратегии была запущена и новая корпоративная управленческая программа Fit 4 More («Готовность к большему»), ставящая целью прибыльный рост. Ее составили четыре компонента.
1. Эффективность бизнеса и портфолио продуктов: завершить стратегию переориентации подразделений Com и SBS; достичь запланированной прибыльности всех подразделений; создать потфолио для роста концерна, вдвое превышающего рост мирового ВВП.
2. Операционное превосходство: исполнение Siemens Management System с фокусировкой на инновациях, потребителе, глобальной конкурентоспособности.
3. Превосходство в персонале: достижение высокоэффективной корпоративной культуры; запуск программ реализации лидерства; привлечение талантливых людей.
4. Корпоративная ответственность: достижение лучших показателей в части корпоративного руководства и бизнес-практики.
«Результаты II квартала 2006 финансового года демонстрируют явные изменения, которых мы достигли с помощью нашей программы Fit 4 More», — заявил Клаус Кляйнфельд на пресс-конференции в апреле. Прибыль выросла на 14%, а доход — на 21% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. И это несмотря на то что расходы, связанные с реструктуризацией подразделений Com и SBS составили 178 млн. евро, что в два раза больше, чем в аналогичном периоде прошлого года.
На «свободе» им будет лучше
В июне 2006 г. Клаус Кляйнфельд заявил, что Siemens сосредоточится на достижении лидерства в трех сферах: энергия и окружающая среда; автоматизация и общественная, частная инфраструктура; здравоохранение. В областях, где концерн не может иметь лидерства по объективным причинам, будут искать альтернативные пути, например, партнерство.
Вскоре оказалось, что такой альтернативный путь найден для подразделения Com. Заключается он в том, что компании Nokia и Siemens на паритетной основе создают СП Nokia Siemens Networks, выделяя в него свои подразделения, занимающиеся сетевой инфраструктурой. Новое предприятие должно заработать с 1 января 2007 г.
Справедливости ради следует сказать, что слухи о возможной продаже подразделения Com финской Nokia просочились в немецкую прессу еще в феврале 2006 г. Но в марте Кляйнфельд поменял руководство Com, и сложилось впечатление, что концерн изыскивает внутренние резервы для подъема проблемного подразделения. На деле же оказалось, что велась скрытая работа по подготовке соглашения о создании СП.
Эксперты уверены, что консолидация усилий Nokia и Siemens затевается для того, чтобы оказать конкуренцию азиатским компаниям. Но не забыты и традиционные конкуренты: новый конгломерат сформулирует достойный ответ и компании Ericsson (несколькими месяцами ранее прикупившей Marconi), и еще одному детищу консолидации — Alcatel-Lucent. Объединенные усилия Nokia и Siemens помогут предприятию в разработке универсальных телекоммуникационных решений, которые позволят сосуществовать в одном продукте мобильной и фиксированной связи, Интернету, а также инфраструктуре для трансляции телесигналов. Предполагается, что к 2010 г. СП сэкономит не менее $1,5 млрд., в том числе и за счет сокращения дублирующих подразделений — работы лишатся примерно 9 тыс. человек. «Происходящие сейчас в телекоммуникационной отрасли объединения и слияния мы оцениваем как естественный процесс. Они вызваны накопленной критической массой научных исследований, развитием маркетинга и системы поставок», — считает президент и CEO Ericsson Карл-Хенрик Сванберг.
Следует отметить, что опыт выделения ставших непрофильными бизнесов был у Siemens и ранее. Так, бытовую технику производит ныне СП с компанией Bosch, а компьютеры — с Fujitsu.
С корпоративной отчетности Siemens практически снято бремя показателей подразделения Com. Можно предположить, что вдохновленное этой победой руководство концерна изучает варианты судьбы подразделений SBS и L&A. Вполне вероятно, что они могут быть проданы более успешным конкурентам.
«Через три года мы компенсируем потерю бизнеса Com» «&»: В связи с переменами, происходящими в концерне, как изменится структура бизнеса Siemens в Украине? Согласно договоренности, в новое СП передаются соответствующие бизнесы Siemens и Nokia в том виде, который они имели по состоянию на 19.06.2006 г. Поэтому мы передадим и свою долю в СП «МКМ Телеком» (а это 66,6%). И уже новый собственник будет решать, что делать с ней. Пока в Украине останутся и дочернее предприятие «Сименс Украина», и представительство Siemens AG, так как по крупным проектам мы работаем совместно с «Siemens Германия». Возможно, в процессе дальнейшей оптимизации структуры концерна что-то здесь изменится. Выше я сказала о существенной потере для нашего бизнеса в связи с выделением подразделения Com. Но у нас есть другие очень успешные подразделения, которые быстро растут. Разработана специальная программа, направленная на то, чтобы через три года иметь те же показатели продаж, что и до ухода Com. «&»: Какие из направлений вам кажутся наиболее перспективными? «&»: Какие планы вы связываете с приобретением «Лугансктепловоза»? «&»: Борьба за прибыльность в концерне ведется уже не один год. Были введены различные управленческие программы (top+ и др.), запущена концепция Siemens One. На ваш взгляд, почему проблему прибыльности некоторых подразделений так и не удалось снять с повестки дня?
Андреа Раффаседер, генеральный директор ДП «Сименс Украина».
А. Р.: Главная перемена связана с тем, что телеком-бизнес должен быть передан в СП Nokia Siemens Networks. С финансовой точки зрения для «Сименс Украина» это будет существенная потеря, так как этот бизнес приносит нам около половины дохода, а концерну в целом — шестую часть. Но решения о создании СП принималось исходя из интересов концерна в целом, а не его отдельных региональных подразделений. Такова специфика глобальных корпораций.
А. Р.: У нас очень хорошо развит отдел индустриальных решений и сервиса. Он будет развиваться не только за счет расширения перечня услуг, но и новых отраслей, таких как фармацевтика, пищевая, бумажная и цементная промышленности. Перспективно все, что связано с энергетикой. Правда, пока в этой сфере мы акцент делаем не на строительстве нового, а модернизации, повышении эффективности существующих тепловых станций и распределительных сетей. Большие планы у нас и по решениям для транспорта, прежде всего железнодорожного. К сожалению, из-за политической нестабильности в стране крупные проекты пока никак не могут начаться. Но продолжается проект по производству электровозов в Днепропетровске. В этом году мы поставили комплекты для производства шести локомотивов. В 2007 г. их будет насчитываться уже 10.
А. Р.: Несмотря на то что сообщается в СМИ, через украинское представительство не поступало заявок Siemens на участие в приватизации этого предприятия. И, насколько мне известно, от головного офиса их тоже не было.
А. Р.: Прежде всего потому, что не все зависит только от наших собственных усилий. Большое влияние оказывает ситуация на рынках. По этой причине мы передали бизнес по производству мобильных телефонов BenQ, для которой он является одним из основных. Инфраструктурную же часть телеком-бизнеса выделяем в СП с Nokia. Это — не вынужденная продажа, а хорошо обдуманный стратегический ход для того, чтобы обеспечить правильное будущее этого подразделения. Мотив состоит в том, что укрупнение игроков — тенденция рынка. Усиливается конкуренция, производители из Азии «давят» ценами. Поэтому размер компании имеет большое значение как для развития новых технологий, так и для снижения себестоимости.
Марафонец в «роли» руководителя концерна Карьера Клауса Кляйнфельда в Siemens началась в 1987 г. в группе корпоративных продаж и маркетинга. Через год он перешел в департамент корпоративной стратегии и планирования компании. В 1982 г. в Геттингенском университете (Германия) он получил степень МВА, а в 1992 г. университет Вюрцбурга (Германия) присвоил ему степень доктора в области стратегического управления. Клаус Кляйнфельд является членом cовета директоров компаний Alcoa Inc. и Turner Corporation. Он также занимает пост директора Metropolitan Opera в Нью-Йорке. Увлекается марафонским бегом (пробегает эту дистанцию менее чем за 5 часов) и лыжами, играет в теннис, любит искусство. Главное — органический рост Несмотря на то что Siemens в последнее время совершает крупные покупки, руководство концерна регулярно повторяет: главная цель — органический рост. Приобретения же нужны только для укрепления позиций. Способствуют органическому росту и инновации. 5,2 млрд. евро инвестировано в R&D за минувший год (6,8% от объема продаж). В этой сфере в концерне заняты 47000 человек. Из них 30000 программистов. Сотрудниками Siemens в 2005 г. сделано 8800 изобретений. Всего же у компании 53000 патентов. В результате:
• 75% продаж обеспечивают товары, которым менее пяти лет;
• 90% продаж в сфере медицины приносят продукты, которым меньше трех лет;
• на две трети рост числа заказов является органическим.