Когда цифры молчат

Чтобы системы показателей не превратились в «кладбище чисел», нужно всегда помнить главное: они призваны оптимизировать работу компании в расчете на достижение единой цели – роста благосостояния акционеров.

Возможность менеджера управлять системой напрямую связана со следующими вводными:
• профессионализм как набор навыков и знаний;
• информированность как набор данных о складывающейся ситуации;
• время как ограничение.

Вводные тесно взаимосвязаны – время ограничивает способность менеджера в использовании его профессионализма для оценки складывающейся ситуации с целью вынести верное управленческое решение. Системы показателей – один из наиболее эффективных инструментов оптимизации времени и возможностей управленцев. Однако системы показателей – это тонкий инструмент. Он обладает следующим парадоксальным на первый взгляд свойством – при неправильном применении система показателей превращается в собственное альтер эго, становясь вторым ограничителем (после времени). Для того чтобы этого не произошло и применяемая компанией система показателей не стала новым ограничением, а расширила эффективность менеджерских решений, следует в первую очередь задаться следующими вопросами:

1. Какие бывают системы показателей? Для чего они используются? Имеются ли негативные последствия при верном применении системы показателей?

2. Каков механизм применения систем показателей для связи стратегии с операционными действиями?

3. Каковы условия, при которых возможно использование одной полноценной системы показателей на предприятии?

Ответы на эти вопросы дадут возможность понять, увеличит ли внедрение системы показателей эффективность управления, а значит – увеличится ли стоимость бизнеса для владельцев.

Должен остаться только один

Ценность, создаваемая в бизнесе, это результат добавления стоимости к входящим ресурсам. Добавлением стоимости занимаются нефинансовые менеджеры, управляющие нефинансовыми операциями. Показатели этим менеджерам нужны как база сравнения:
• соответствует ли заданным целям предполагаемый результат возможной реализации намерений будущих действий менеджеров?
• реалистично ли реализовать эти намерения в действия в предполагаемых условиях развития будущих событий?

Для сравнения результата с целью системы показателей не нужны. Достаточно знать один показатель – сам факт. Да и управлять можно только будущим, которое изменяемо. Чтобы уменьшить его неопределенность, в управлении и пользуются системами показателей – несколько взаимоувязанных маяков-ориентиров. Систем достаточно много, и они ориентированы на различные аспекты работы компаний – Du Pont, Pyramid Structure of Ration, ZVEI, RL, BSC и многие другие. Не вдаваясь в функциональный смысл этих систем, отметим, что человек способен удерживать в сознании (отслеживать) до 7 показателей. Редко – до 10. Отсюда задача системы так увязать показатели, чтобы с их помощью создать картину целостного представления. Если система содержит более 7 (10) показателей, у человека утрачивается представление целостности. Ему приходится тратить все больше времени для переключения с темы на тему, и при принятии глобального решения, естественно, растет вероятность упустить важные нюансы исходной ситуации. Поэтому системы с более чем 7 (10) показателями используются для конкретизации отдельных подробностей, но не для глобальных решений. Например, для нормальной работы BSC часто считаются необходимыми не менее 18-22 показателей. Если учесть, что обычно одна система показателей отвечает лишь за часть деятельности компании, то и взаимосвязанные системы показателей не должны выходить за рамки критического количества (см. «Взаимосвязь – да. Хаос – нет»).

Обратим также внимание на то, что цель собственника выражается лишь одним показателем – стоимость денежного потока (после вычитания платы за использование финансирования, адекватной риску предоставления инвестиций) в ответ на предоставленные инвестиции (ROI). Под платой за используемое финансирование мы понимаем оплату процентов по процентным кредитам и минимальные дивиденды акционерам (пропорционально риску размещения их собственных денег в данном предприятии). Денежный поток сверх этой платы за финансирование и образует добавленную менеджерами стоимость бизнеса сверх объема инвестиций собственника в бизнес, независимо от того, оставляется ли он в бизнесе или выплачивается в качестве дополнительных дивидендов.

Сафари по показателям

Чтобы из цели акционера управленцы могли вывести свои стратегические идеи, необходима система показателей. Такую систему показателей называют интерактивно используемой. Интерактивная система показателей обычно содержит 6-7 показателей, реже до 10 (при соблюдении некоторых частных условий известны случаи временного сведения интерактивной системы к одному показателю, как это случилось, например, во время пика конкурентной борьбы компаний Pepsi и Coke). Для связи уже сформированных и принятых стратегических идей с оперативными действиями используются диагностические системы показателей. Число показателей в них варьируется в пределах 2-3 десятков и более. Для связи целей и планов действий по их достижению в оперативных подразделениях с возможностью обеспечить эти действия финансированием используется классическое бюджетирование (или одна из его альтернатив). Число показателей в нем стремится к бесконечности. Таким образом, чтобы уверенно путешествовать по джунглям показателей и получать удовольствие от этого «сафари», необходимо представить себе пирамиду с пологими склонами: 1 ® 6-7 ® 20-30 ® Ґ.

В управлении наиболее часто используют два типа систем показателей – интерактивных и диагностических (см. «Только парами»). Худшим из возможных здесь является бессистемная работа (достаточно привести пример бюджетирования – истинного «кладбища чисел»). Но опасность «обюджетиться» существует и для диагностической системы показателей, каковой, например, является BSC. Поэтому, если по какой-либо причине необходимо использовать только одну систему показателей (а не две), стоит остановить свой выбор на интерактивной. Здесь работает принцип: чем меньше показателей, тем лучше – бизнес протянет дольше. Правда, лучшим решением все же является одновременное использование интерактивной и диагностической систем показателей.

Дедуктируем правильно

Если предприятие работает, действия в операционных подразделениях совершаются в любом случае, независимо от того, есть ли у предприятия стратегия (в явном или неявном виде) или ее нет. Но если у предприятия не выработана стратегия и не оформлена в явном виде, системы показателей ему не нужны. Не стоит расширять «кладбище чисел» бюджетирования. Вполне возможно обойтись анализом коэффициентов, выведенных из прогнозного баланса и отчета о прибылях, оформляемых в результате бюджетирования.

Мы же предполагаем, что стратегия есть, а значит, системы показателей необходимы. В том числе необходима и более сложная из них – диагностическая. Логика диагностической системы проста: «от общего к частному». Из-за этого в научных терминах такие системы показателей называют логико-дедуктивными. Каждый показатель каскадируется на другие, дающие в комбинации между собой первоначальный показатель (обычно связь не столь математически очевидна. – Прим.ред.).

Вопрос 1. Что каскадировать? Ответа на него не дает ни одна система диагностических показателей, поскольку она предполагает, что компания уже имеет стратегию и наиболее важные показатели степени ее достижения. Так, авторы BSC профессоры Каплан и Нортон, сколь ни много внимания уделяют стратегии, не устают повторять, что BSC – не инструмент создания стратегии, а только ее взаимосвязь с операционной деятельностью. Стратегия – дело самой компании. Что можно вывести в качестве универсала – это главные показатели, к достижению которых должна устремлять стратегия. Рекомендуем систему показателей «пирамида рентабельности капитала – ROI», которая исходит из рационального предположения, что собственник ожидает максимизации возврата на инвестиции. Дальнейшее каскадирование в рамках той же BSC должно детализировать эту цель. Но здесь крайне важно знать меру и ограничиться, по нашей рекомендации, тремя уровнями каскадирования, на которых будет размещена пирамида из шести показателей (см. «Логика каскадирования»). Дальнейшее «понижение уровня» обычно связано с желанием финансовых и нефинансовых менеджеров снизить неопределенность. Но стоит помнить, что это невозможно или что затраченные усилия могут перевешивать полученные от детерминации выгоды. В дополнение к этому педантично детальная система показателей становится камнем на шее нефинансового менеджера. Более правильно проводя каскадирование на нижние уровни вводить в компетенцию данного менеджера все те же не более шести показателей.

Вопрос 2. Как каскадировать? Ответ здесь – в главных показателях, выражающих стратегию компании. Например, приведем следующую логику диагностической системы показателей. Целевая прибыль за год выводится из целей акционеров по денежному потоку при капитале как известной величине. Разделив первое на второе мы получаем значение рентабельности капитала ROI. Итак, именно показатель ROI увязывает диагностическую систему со стратегией и целями собственника бизнеса. Если окажется, что ROI нехарактерно высок для вашего предприятия исходя из данных прошлых периодов или из показателей других игроков в данной отрасли, то целевые притязания акционеров завышены и нереалистичны (прискорбно, но слишком часто это не приводит к корректировке целей, устанавливаемых акционерами). Здесь необходимо либо цели понизить, либо увеличить объем используемых активов. Если ROI низок – это говорит о низкой профессиональной квалификации управленцев – они намерены меньше основных конкурентов заработать прибыли с используемого капитала для своего нанимателя. Каскадировать (и принимать управленческие решения – в операционной деятельности) следует, сообразуясь именно с этим важнейшим показателем.

Не доводи до предела

Если система «докаскадирована» до того, что отдельные ее показатели неизвестно каким образом связаны с главным, система будет недееспособной. Используем следующую аналогию. Мы получили задачу поддерживать температуру в помещении на уровне 21 градуса. Но мы не можем взять ее в руки и непосредственно поддерживать, можем только совершать действия в отношении регулирования подачи тепла (доходы) и регулирования потерь тепла (затраты). Для первого мы выбираем режим на обогревателе (да и сам обогреватель по его базовым характеристикам). Для второго – утепляем окна исходя из возможностей того или иного способа утепления; ставим или нет доводчик двери и т. п. Очевидно, что для получения одного и того же значения в 21 градус мы можем использовать различные комбинации доходов и затрат тепла. А это в свою очередь зависит от особенностей тех или иных наших действий и особенностей внешней среды за пределами помещения. Аналогично и с ROI. Например, значение 16% может быть получено как комбинация показателей «рентабельности оборота» и «оборачиваемости капитала»: 4 ґ 4; 3,5 ґ 5; 8 ґ 2; 1,6 ґ 10; 16 ґ 1. Но если для вашего предприятия или отрасли характерна оборачиваемость капитала не более двух раз в год, то планируемая рентабельность оборота должна быть не менее 8%. И если сбытовики ратуют за снижение цен, что якобы увеличит оборачиваемость и поднимет прибыль, они должны представить программу своих действий, из которой следует возможность обернуть капитал три и более раз при понижении цены. Иначе они должны найти способ реализовывать нужный объем товара с рентабельностью оборота не ниже 8%.

Уменьшение числа отслеживаемых показателей, как видно из этой аналогии, не упрощает жизни нефинансовым менеджерам. Но вместо работы над десятками показателей они получают возможность сообразовывать свои решения с одним или немногими. В диагностической системе, каскадируя каждый показатель на показатели нижнего уровня, мы диагностируем его реалистичность. В случае нереалистичности какого-либо показателя мы поднимаем вопрос о том, какие действия мы должны изменить, чтобы расчетные значения показателя стали реалистичными. И так до последнего уровня каскадирования. На нижнем уровне пирамиды из показателя мы выводим действия в функциональных подразделениях, которые могут быть предприняты персоналом и позволят достигнуть данных нижнего уровня пирамиды. Например, выходим на цены и объемы продаж исходя из:
• установления сумм покрытия (регулируем ассортиментом, рекламными акциями и скидками);
• управления объемом продаж в натуральном измерении;
• мероприятий по снижению издержек производства и продаж в единице продукции (продуктовых издержек);
• управления накладными расходами инфраструктуры (административными);
• управления величиной капитала;
• управления скоростью оборота капитала.

Каскадирование позволяет учесть возможности каждого подразделения. Позже эти возможности через цели и действия, уже утвержденные как оперативный план, переводят в финансовые показатели затрат на осуществление самих действий и системы бюджетов (на основе которых подразделение финансового директора занимается детальным финансовым планированием и непосредственным осуществлением привлечения необходимого финансирования).

В отношении дедуктивного принципа диагностических систем показателей великий насмешник и классик стратегии Г. Минцберг очень точно заметил: «Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удается потом собрать снова». К тому же, чтобы определить, что ROI не достигнут, нет нужды пересчитывать всю систему показателей. Назначение диагностической системы показателей – сузить неопределенность будущего. То есть отбросить варианты нереалистичных намерений будущих управленческих действий и указать на необходимость конкретных дополнительных действий, не замеченных при первичном формировании управленческих намерений или нехарактерных для исходной ситуации. Не менее, но и не более. 

P. S. Подробнее упомянутая тема будет рассмотрена на первой международной конференции «Практика контроллинга», которая состоится 20 октября в Киеве.

И немного меньше лишних людей BSC не может быть опасна сама по себе, она опасна только в руках человека. Причем человека с профессиональным мышлением. Это может быть менеджер, специалист по управленческому учету, руководитель консалтинговой фирмы. Если у него бухгалтерское образование и бухгалтерский менталитет (или, скажем, менталитет IT-специалиста) – не допускайте его к BSC! Этот менталитет незаменим для нужд учета уже неизменного факта. Но применительно к BSC, объектом которой являются будущие управленческие действия, он имеет три неприятных для бизнеса свойства: • обращение с BSC по-бухгалтерски точно; • превращение BSC в IT-проект; • чрезмерное усложнение. Точность возможна только в отношении уже неизменного прошлого факта. Это сфера работы учетной службы – максимально точное измерение и отражение прошлых событий. Управление в отличие от бухучета имеет дело не с фактом, а с намерениями, с будущим, которому неопределенность свойственна по определению. Здесь можно только снизить уровень неопределенности. Следовательно, менталитет сотрудников должен быть другой, и точно не бухгалтерский. Нужно вовремя остановиться и принимать решения на основе имеющейся информации, а не продолжать тратить время, силы и средства на получение более точных данных. IT является важнейшим вспомогательным сервисом в работе компании, но ни в коем случае не основной деятельностью. Ведь если IT-система будет выполнять все расчеты, принимать решения, отдавать распоряжения, то кто станет нести ответственность за результат? Также внедрение BSC с IT-специалистом во главе ведет к уклону в сторону избыточного функционала системы. Речь идет не только об избыточном количестве показателей, но и об избыточных возможностях всего программного комплекса. Это без смысла удорожает проект, а взамен компания получает избыток данных для ненужных «управленческих игр». При внедрении BSC часто усложняют до такого уровня, который не может понять нефинансовый менеджер. Если BSC предполагает для нормального функционирования 18 показателей, то для их отслеживания человек должен обращаться к распечаткам или монитору. В результате будет создано, а затем станет расширяться «кладбище чисел», в котором невозможно найти действительно нужную информацию. Имея дело с BSC, самое главное помнить, что это инструмент или методика для нефинансовых менеджеров, управляющих процессами создания стоимости, а не для финансистов, управляющих цифрами в отчетности, поэтому не нужно подвергать BSC бюрократизации. Показатели в BSC не надо иметь и отражать в учете. С ними надо дружить и использовать для нахождения эффективных решений.