Использование систем управления качеством стало актуальным и для банков. Но только последовательный и продуманный алгоритм их внедрения приводит к позитивному результату.
До недавнего времени большинство украинских банков понимали стандарты качества как нечто само собой разумеющееся. Например, операционист должен улыбаться, быть в состоянии объяснить клиенту особенности того или иного продукта. Однако именно в таких обобщениях и кроются проблемы. Ведь одно дело знать, что нужно делать, другое – делать это, и уж совсем «не от мира сего» – делать это правильно. Именно принятие четко регламентированных и обязательных для исполнения правил или стандартов корпоративного обслуживания могут помочь банку существенно улучшить качество обслуживания клиентов.
От продуктов к качеству
«Сегодня внутри банков работа ведется уже почти правильно, – отмечает Майкл Ракман, президент компании Senteo Inc. (занимается ребрендингом банка «Надра»). – Теперь пришел черед «упаковать» продукты». Вместе с тем г-н Ракман отмечает, что исключительно визуальные изменения не способны обеспечить качества. Качество – это прежде всего наличие его стандартов, использование которых позволяет удовлетворить клиентов. Подходя к пониманию необходимости разработки и внедрения стандартов качества, многие банки сталкиваются с рядом банальных вопросов: с чего начать, кто должен этим заниматься, как добиться выполнения персоналом стандартов, как это проконтролировать? Все они объединены одним – как сделать так, чтобы стандарты работали. Ведущие украинские банки уже проявляют интерес к введению корпоративных стандартов, их аудита. Этот интерес продиктован тем, что ценовые и продуктовые предложения отечественных банков приблизительно одинаковы, и конкуренция в банковском бизнесе постепенно переходит в плоскость методов обслуживания.
Ряд банков, таких как «Надра», «Укрсоцбанк», «Райффайзенбанк Украина» и другие, уже имеют определенный опыт внедрения стандартов и работы с ними. Некоторые финучреждения возвели качество обслуживания в статус своего главного конкурентного преимущества. Эксперты единогласны: для достижения качества обслуживания банку необходимо иметь четко отлаженную и структурированную систему управления качеством. Отдельные бессистемные попытки повысить уровень сервиса обречены на провал.
Разведывательные работы
Каждый процесс, в том числе и обслуживание, имеет свои, присущие исключительно ему, составляющие, соблюдение которых может ассоциироваться у клиента с качеством. Это могут быть как формализованные, документально закрепленные, так и негласные стандарты. Обслуживание клиентов в банках тому не исключение. Специалисты отмечают, что по сравнению с другими отраслями банковскими клиентами особо ценятся глубина консультации, конфиденциальность и доверие. Именно от этих базовых характеристик качества обслуживания, по их мнению, и должны отталкиваться банкиры при разработке стандартов.
Опрошенные «&» эксперты единогласны в том, что данный процесс должен проходить в несколько важных этапов. На первом этапе группе по разработке и внедрению стандартов необходимо провести анализ всей внутренней информации банка, которая была до этого в отношении качества обслуживания. «Это могут быть различные инструкции по обслуживанию клиентов. Например, инструкция как говорить по телефону с клиентом. Это могут быть тренинговые, обучающие материалы по технике продаж, общению с клиентом и т. д.», – рассказывает Елена Филатова, HR-консультант компании 4serviceтм (клиентами компании являются такие финучреждения, как «Райффайзенбанк Украина», «Укрсоцбанк», ПриватБанк и другие). Если в банке проходят определенные учебные программы, они также должны быть учтены. Для того чтобы стандарты четко базировались на обязанностях той категории персонала, работа которой стандартизируется, Елена Филатова рекомендует также анализировать должностные инструкции.
Второй этап – анализ внешних данных. Даже если в банке есть специалисты высокого уровня, изучение опыта и наработок конкурентов никогда не будет лишним.
На третьем этапе используется внутренний людской ресурс. «Мы обязательно проводим серию дистанционных анкетирований, например, директоров отделений. Даже если их количество исчисляется сотнями или даже превышает тысячу, – делится опытом Елена Филатова. – Им могут задаваться всего 2-3 вопроса. Скажем, «Какой сервис для ваших клиентов является хорошим? Чего вы добиваетесь от своих подчиненных (улыбаться, задавать вопросы, давать консультацию, выдавать рекламную продукцию)?». Практика показывает: директора отделений либо руководители региональных дирекций с удовольствием делятся этой информацией».
Я пришла в ваш банк не для того, чтобы помочь вам… Я хочу положить деньги на депозит!
Следует отметить, что процесс исследования мнения персонала имеет ряд взаимодополняющих подходов. Первый – дистанционный опрос с целью вовлечь максимальное количество сотрудников. Второй – интервью с персоналом разного уровня: начиная от топ-менеджмента (если это возможно) либо мидл-менеджмента по всем параметрам стандартов. При разработке стандартов обслуживания для каких-то направлений, по мнению экспертов, очень важно провести интервью с персоналом подразделения, в котором они планируются внедряться. «Нужно собрать группу из 5-6 сотрудников и провести с ними групповое или индивидуальные (глубинные) интервью, – рассказывает Е. Филатова. – Спросить, каковы их действия при контакте с клиентом, чего делать нельзя, что пугает клиентов и т. д.». Этот этап очень важен, поскольку практика показывает: видение менеджмента и видение, к примеру, клиент-менеджеров иногда кардинально отличаются друг от друга. К тому же в ходе интервью сотрудники сами выдают те идеи, которые клиенты потом проговаривают в исследованиях.
Затем производится «вытаскивание» идей из клиентов. «Всегда проще спросить, нежели пытаться догадаться, – иронизирует Елена Филатова. – Мы настоятельно рекомендуем это делать, так как всегда есть определенные базовые ожидания клиента: он надеется, что его заметят банковские менеджеры; в отделении не будет большой очереди; во время консультации ему дадут какую-то минимальную информацию». Подобного мнения также придерживается Инна Комарова, начальник отдела качества обслуживания клиентов «Райффайзенбанка Украина» (в ноябре 2006 г. будет переименован в «ОТР Банк»): «Для того чтобы разработать стандарты, банком было принято решение опросить самих клиентов. Проводились исследования того, как клиенты для себя определяют качество обслуживания, основные компоненты, которые им важны в банке». В ходе подобного исследования компанией 4service было выявлено, например, что для мужчин важна скорость обслуживания, а для женщин – обстановка и нормальные доверительные отношения с персоналом. Во время другого исследования участники фокус-группы, особенно мужчины, отмечали, что их категорически раздражает властное поведение охраны на входе, которая вместо проявления дружелюбия ведет себя как негостеприимные хозяева.
Вместе с тем Инна Комарова отмечает, что необходимо учитывать также подготовленность клиентов к пользованию какими-то услугами. «Даже если клиенты не готовы, то это зачастую происходит потому, что им до этого никто ничего не показывал, не рассказывал и не учил, – считает она. – Например, для клиентов было сначала немного странно, что кто-то из сотрудников банка встречает их в отделении, спрашивает, чем помочь».
Объединяющая критика
После прохождения предварительных процедур всю собранную информацию из разных источников специалисты рекомендуют структурировать. «Мы советуем сделать это в форме обязательных требований (улыбайтесь клиенту, поздоровайтесь с ним, задайте 2-3 вопроса), достаточно широких рекомендаций (как улыбнутся, куда смотреть в этот момент, куда не смотреть), – отмечает Елена Филатова. – Иногда мы спускаемся даже на уровень прописывания конкретных фраз, с помощью которых лучше поприветствовать клиента, или какой вопрос лучше задать первым». Банк – структура огромная, соответственно персонала, задействованного в работе с клиентами, достаточно много, он может часто меняться. В этих случаях вспомогательные фразы, которые будут оформлены документально, смогут как существенно облегчить работу персонала, так и снизить период обучения и адаптации новых сотрудников.
После составления документа эксперты также советуют проверить, работают ли новые стандарты на практике. С этой целью, помимо сотрудников банка, они рекомендуют привлекать и клиентские группы. Однако, как показывает практика, самые главные тестеры – все же сотрудники банков. Более того, обратная связь также играет и другую не менее существенную роль в процессе внедрения стандартов, которые принимает персонал банка. «Когда у сотрудников есть возможность высказать свое мнение или покритиковать документ, они косвенно принимают ответственность за его соблюдение», – отмечает Елена Филатова.
От выгод к соблюдению стандартов
Очень часто топ-менеджмент банка, стремясь внедрить в своем учреждении качественный сервис, нанимает дорогих консультантов, тратит огромные деньги, энергию, разрабатывает прекрасный, но неработающий документ, который просто ложится в стол. Специалисты выделяют две причины происходящего – психологическую и операционную.
Любое внедрение сложных новаций, которые к тому же изменяют привычное поведение персонала без соответствующей материальной компенсации, требует от него значительных усилий. Поэтому эксперты отмечают, что очень важно не заставить его начать это выполнять, а сделать так, чтобы он принял данный документ и понял его важность. В таком контексте, по их мнению, очень важно вовлечь персонал в процесс создания стандартов, довести до него цели внедрения вплоть до уровня рядовых сотрудников. Во втором случае важно проиллюстрировать очевидные выгоды в случае обслуживания клиентов по стандартам. Например, для кассиров обслуживание согласно стандарту – это уменьшение количества ошибок, количества скандалов возле кассы, увеличение количества позитивных отзывов. В случае прямых продаж – это увеличение количества продаж.
Может, стоило их предупредить, что мы «таинственные покупатели»?
Операционный аспект внедрения связан прежде всего с реальным контролем и поощрением соблюдения стандартов. Контроль – тоже вид мотивации. Изначально он должен быть тотальным, но нейтральным. Вместе с тем эксперты рекомендуют не сваливать в одночасье на сотрудников новые стандарты, а позволить им адаптироваться к ним, понять их. «При внедрении изменений мы рекомендуем использовать на протяжении 3-5 месяцев (в зависимости от структуры, особенностей банка) некий grace-period, в течение которого будут заморожены любые негативные санкции в отношении сотрудников (увольнение, штрафы и т. д.)», – отмечает Елена Филатова. Совершенно очевидно, что любой контроль должен быть «разбавлен» мотивацией или поощрением. Специалисты отмечают, что наиболее распространенной и достаточно эффективной формой поощрения может быть присуждение каких-либо номинаций лучшим сотрудникам. Однако эксперты предостерегают: любой одинаковый стимул действует ограниченное время. «Стимулы надо менять. Они должны соответствовать потребностям. Если речь идет о сервисе, то его уровень должен быть напрямую завязан на заработной плате, – рассказывает Елена Филатова. – Если кассиру регулярно давать дипломы, то очень скоро позитивный эффект может быть утерян. Чем ниже фронтлайн-персонал, тем больше он нуждается в деньгах». Подобным принципом также руководствуются и в «Райффайзенбанке Украина». По словам Инны Комаровой, здесь существует ежеквартальная номинация на лучшего сотрудника отделения, обслуживающего клиентов по корпоративным стандартам. Важный элемент таких номинаций – наличие четких и понятных критериев оценки. Также важно отметить, что подобные конкурсы не должны проводиться слишком часто, ведь это притупляет мотивационные импульсы у сотрудников.
Без контроля качеству не быть
Любое, пусть даже идеальное, начинание, как правило, обречено на провал, если над ним отсутствует надлежащий контроль. Существует несколько его взаимодополняющих вариантов.
Первый – внутренний аудит. «В банке должен быть специалист или группа лиц, знающих стандарты и способных отслеживать их выполнение, – говорит Елена Филатова. – Чаще всего таким образом хорошо контролируются операционные стандарты (внешний вид, интерьер, опрятность, честность при сделках и т. д.). Это делается в форме инспекции. Идеально – вместе с начальником отделения». После проверки составляется акт, в котором указываются недочеты, а также рекомендации и планы изменений.
Второй вариант – контроль выполнения персональных стандартов. Здесь Елена Филатова выделяет два инструмента: метод «таинственного покупателя» и внутренний контроль (когда руководитель отделения сам контролирует исполнение стандартов обслуживания и выступает «включенным» наблюдателем). Однако, по ее словам, в последнем случае могут проявляться предвзятость, высокие или низкие ожидания. К тому же есть опасность того, что руководитель может чего-то не заметить или попросту не найдет на это времени. Впрочем, как говорит Инна Комарова, извлечь позитив из внутреннего контроля все же можно: «Помимо выполнения каких-то бизнес-показателей, одним из критериев оценки работы руководителей отделений является качество обслуживания клиентов. Он заинтересован в том, чтобы точка продажи максимально соответствовала стандартам, поскольку это непосредственно влияет и на его вознаграждение». Более того, начальник отделения в «Райффайзенбанке Украина» должен тратить около 20% своего времени на контроль соблюдения стандартов и обратную связь. «К примеру, он может уделить 15 минут наблюдению за тем, как его сотрудник обслуживает клиента. Остальное же время – обратная связь. Здесь очень важно указать на недостатки, обсудить с сотрудником возможные варианты их устранения», – делится опытом Инна Комарова.
Что же касается «таинственного покупателя», то эксперты единогласны: это наиболее адекватный метод оценки соблюдения персоналом стандартов обслуживания. Мировая практика показывает, что большинство учреждений для контроля качества в 70-80% случаев используют именно эту форму контроля. Она идеально подходит для определения того, какие стандарты выполняются, а какие почти никогда не выполняются, показывает максимально реальную картину. «У нас в банке контроль по методу «таинственного покупателя» происходит в две волны – раз в полгода (весной и осенью). Количество визитов должно быть одинаковым для каждой точки продаж. На каждую точку приходится в среднем 5 визитов, – рассказывает Инна Комарова. – Некоторые банки практикуют регулярные визиты».
Консервативная динамика
По словам экспертов, не стоит рассчитывать, что внедрение системы управления качеством позволит сразу же поднять уровень сервиса до невиданных высот. Это кропотливая ежедневная работа над изменением менталитета банковских сотрудников, требующая времени, упорства и непременно сильной воли руководства банка. Однако в перспективе все эти усилия дают ощутимый результат. В первую очередь в виде роста лояльности клиентов к банку и повышения уровня продаж банковских продуктов.
Вместе с тем некоторые стандарты не только можно, но и нужно со временем корректировать. Например, те, которые связаны со скоростью обслуживания. Как только процессы и технологии меняются либо усовершенствуются, что позволяет повысить скорость осуществления тех или иных операций, нужно вносить коррективы в стандарты. В то же время более консервативные правила не терпят частых изменений, так как это может привести к их непониманию персоналом и дезориентации клиентов банка.
Одна цель, две модели Система на страже стандартов Очевидно, что следовать корпоративным нормам обслуживания сотрудники станут, только будучи серьезно мотивированными. Именно с этой целью в банке была разработана система обучения, контроля и мотивации клиентоориентированного поведения сотрудников. Контроль за соблюдением стандартов обслуживания осуществляется с использованием технологии «таинственный покупатель» с привлечением аутсорсинговой компании. Соблюдение сотрудниками банка корпоративных стандартов поощряется, в том числе и материально.
Андрей Каранда, начальник управления контроля качества банка «Надра»:
– Для управления качеством обслуживания банк может выбрать один из двух путей: построить систему контроля качества самостоятельно или воспользоваться услугами специализированных фирм. Первый путь позволяет более глубоко проникать во внутренние процессы банка и повышать качество, комплексно воздействуя на них. Второй путь может быть эффективен только в том случае, если внешняя фирма имеет достаточный опыт работы с банковскими учреждениями и понимает их специфику. Присутствующие же на рынке маркетинговые компании в основном имеют опыт работы с торговыми сетями, и их подходы к банковскому обслуживанию далеко не всегда удовлетворяют пожеланиям заказчиков. В банке мы осознано выбрали первый путь и год назад создали комплексную систему контроля качества. Она использует в работе как традиционные подходы (работа с обращениями клиентов), так и передовые методики («таинственный покупатель»).
Анна Закирова, заместитель председателя правления ЗАО «Агробанк»:
– Эффективному внедрению в банке стандартов работы с клиентами предшествовала реализация целого комплекса взаимосвязанных проектов и мероприятий. В их числе создание проектов внутреннего PR по формированию корпоративной культуры, внедрение института наставничества, системы обучения, контроля и мотивации клиентоориентированного поведения сотрудников. В итоге выкристаллизовалось видение правил поведения, соблюдение которых обеспечивает единообразие в обслуживании клиентов всех отделений банка.