В основе успеха торговых компаний лежит пресловутый человеческий фактор. Как правильно построить мотивацию продавцов, избежав распространенных ошибок?
Одна из киевских компаний, входящая в тройку национальных лидеров на своем рынке, находится в состоянии перманентного поиска толковых специалистов по сбыту. Не столько из-за наличия незаполненных вакансий, сколько в силу здорового желания иметь кадровый резерв. Поэтому в компании потоком идут собеседования с соискателями, в ходе которых, естественно, задаются вопросы о том, как было организовано управление продажами на прошлых местах работы кандидатов. В результате у занятых отбором персонала сотрудников скопилась коллекция забавных по своей необъяснимой нелогичности решений в системе мотивации торгового персонала. Познакомившись с ней, невольно задаешься вопросом: почему после стольких лет насыщения информационного пространства современными теориями мотивации менеджмент компаний наступает на одни и те же устаревшие мотивационные грабли?
Жадность, как всегда, до добра не доводит
Известно, что скупой платит дважды. Искусственные ограничения в оплате продавцов существенно сужают возможности развития бизнеса. «Наш продавец зачастую работает совсем не в таких условиях, что его западный коллега, – утверждает Владимир Чесноков, бизнес-тренер консалтинговой группы НАУ. – В той же Америке все четко оговорено: с каждой проданной машины человек получает определенный процент. И его никто не ограничивает. Никто не покушается на его зарплату, сколь бы высока она ни была, никто не пересматривает условия оплаты. У нас же среди работодателей очень распространена боязнь, что простой рабочий может заработать больше, чем директор».
Если уж речь зашла об Америке, то можно напомнить известную из школьных уроков истории систему мотивации персонала на хлопковых плантациях рабовладельческого Юга. Когда к выполнению обязанностей по сбору хлопка приступал новый «сотрудник», менеджер низшего звена первый день специально посвящал индивидуальной работе с ним, не давая ни минуты передышки и постоянно поддерживая максимально возможный высокий темп деятельности мотивирующими воздействиями бича. Собранное в ходе такой ударной работы количество хлопка становилось планом. Через некоторое время производительность труда раба неизбежно увеличивалась, поэтому менеджмент плантации периодически либо повторял «тестовые прогоны», либо просто повышал плановые нормы исходя из своего профессионального опыта.
Я хочу в полной мере использовать ваш потенциал! Если вы смогли продать в прошлом месяце в 3 раза больше остальных, то в следующем для вас это должно быть нормой.
Современная модификация данного метода мотивации распространена в отечественных компаниях и носит название «планирование от достигнутого». Как только продавец добился большего объема продаж, стал перевыполнять план, ему тут же поднимают норму. Поэтому продавец в подобной системе никогда не выйдет на уровень продаж, при котором мог чувствовать себя комфортно. Зато он постоянно ощущает, что его обманывают. Часто доходит до смешного. Оксана Грабар, бизнес-тренер группы компаний Nordic: «Одна из типичных ошибок в мотивации продавцов, которые мы встречаем сплошь и рядом, заключается в том, что перед продавцами ставят план, их заработок напрямую зависит от выполнения данного задания. Но при этом ресурсы самой компании ограничены. С одной компанией мы даже просчитывали, что если бы 4 из ее 10 продавцов на 100% выполнили план, то компания не смогла бы «переварить» такой объем работы». При этом продавцы понимают данную закономерность, что тормозит их активность даже на подсознательном уровне. Ведь именно они несут ответственность перед клиентом, которого «обработали» и «подготовили» к покупке за то, что компания не может выполнить заказ.
Неудивительно, что результаты воздействия такой системы мотивации на персонал в целом схожи с теми, что демонстрировались до середины XIX века в южных штатах США. Как известно, вопросом выживания для каждого из сотрудников южноамериканской хлопковой плантации становилось умение максимально принизить в глазах менеджмента свои физические кондиции и умственные способности.
Коварные изгибы мотивации
Пожалуйста, оставайтесь на линии. Ваш звонок очень важен для нас… Конечно, если вы не пытаетесь нам что-то продать!
Коварство ситуации заключается в том, что во многих случаях грубые ошибки в мотивации в общей схеме бизнеса компенсируются сильными сторонами компании. Благодаря этому бизнес может долгое время не только оставаться на плаву, но и вполне успешно развиваться. При этом топ-менеджмент компании даже не имеет повода присмотреться: а все ли там в порядке с мотивацией продавцов, не несем ли мы за счет нее неоправданные потери? Вспоминается пример крупной оптовой компании – одного из лидеров на своем рынке. В компании был грамотно поставлен отбор кандидатов на позиции региональных менеджеров, в результате чего сбытом занимались хорошо профессионально подготовленные и нацеленные на результат продавцы. Но руководителя отдела региональных продаж за его характерный стиль управления подчиненные нежно называли «наша овчарка». Менеджмент продаж в компании сводился к регулярным шумным нагоняям и ужесточению планов. Продавцы были недовольны и тем, как распределены «охотничьи угодья». В общем, проблем в отделе накопилось много, обстановка оказалась не совсем рабочей, при фактически хорошем уровне подготовки каждого продавца в отдельности в целом сбыт работал неэффективно. Но пока компания предлагала еще слабо конкурентному рынку хорошую продукцию по хорошим ценам, и конкуренты еще не проявляли должной активности, уступая в качестве своих торговых представителей, показатели деятельности были достаточно высокими и руководитель отдела региональных продаж считался у владельцев компании на хорошем счету. В результате даже пошел на повышение, заняв место в топ-менеджменте компании. Правда, сменщики на его позицию не понадобились – в связи с изменением рыночной обстановки компания стала быстро терять конкурентоспособность на региональных рынках, и отдел региональных продаж вскоре ликвидировали.
Многие процветающие компании вдруг совершенно неожиданно сталкиваются с кризисом в сфере сбыта, где, казалось бы, все было в полном порядке. Просто, например, в связи с изменением обстановки на рынке ужесточились требования к уровню организации продаж, вот тут-то и вылезли застарелые огрехи системы мотивации. Самое печальное, что даже в ситуации явного кризиса руководители зачастую ищут причины и меры спасения где угодно, но только не в системах мотивации.
Не объемами едиными
Директор компании «Агентство психологии бизнеса» Елена Крамарева: «Мотивация должна исходить из целей и стратегии, из того, что и как хотят получить в результате. Например, распространена ошибка, когда при продаже товаров, для которых важен сервис, оплату труда привязывают исключительно к объему продаж. В итоге торговый персонал стремится продавать как можно больше, даже в ущерб качеству обслуживания покупателей».
Зарплаты при этом растут, а бизнес в целом страдает. В подобных случаях имеет смысл в системе показателей предусмотреть отдельно оценку обслуживания покупателя. Понятно, что это потребует дополнительных систем контроля. Но если персонал знает, что в любой момент может быть проконтролирован, что жалоба клиента или просто зафиксированный с помощью технологии «таинственного покупателя» случай некачественного обслуживания будут влиять на оценку работы продавца, то и вести себя на рабочем месте будет иначе.
У нас также распространена еще одна ошибка руководителей – ставка только на материальное стимулирование. При этом мотивация, и материальная и нематериальная, должна строиться по-разному для различных категорий торгового персонала.
По мнению Владимира Чеснокова, продавцов можно условно разнести по нескольким категориям:
• торговые агенты, работающие по маршруту;
• специалисты по активным продажам;
• специалисты по салонным продажам, продавцы в магазинах;
• специалисты по телефонным продажам.
Каждая категория имеет свою специфику работы, особенности мотивации и психологического «выгорания». Например, бич первой категории продавцов – однообразие работы. Через некоторое время все на маршруте его знают, и он знает всех. Все прогнозируемо, предсказуемо. Не каждый может это долго выдерживать. Кроме того, торговый агент через какое-то время выходит на некий «естественный» для этого маршрута объем продаж, но от него постоянно требуют продавать больше. За счет чего? Во многих случаях менеджеры этим вопросом не задаются, а стимулируют сотрудника с помощью «нагоняев». Верным же решением в данной ситуации, считает Владимир Чесноков, было бы нацеливание людей на творческое экспериментирование в работе, поиск новых путей, прививание устремленности к преодолению барьеров. Правда, это требует от самого менеджера определенного уровня квалификации и наличия определенных лидерских качеств.
В работе второй категории продавцов некий творческий элемент и нацеленность на активный поиск присутствуют изначально. Но здесь еще в большей степени важен мотив признания со стороны компании. И конечно, обе категории продавцов переносят все тяготы активной «работы в поле», в первую очередь в расчете на то, что их усилия будут справедливо вознаграждены материально.
В салонные продажи идут, как правило, люди с иными приоритетами, чем у первых двух категорий. Для них важно работать в тепле, «стационарно». Хороший коллектив, чтобы можно было общаться. Для этой категории, как правило, в большей степени, чем для первых двух, важно любить свой товар. В магазинах никогда не было больших заработков, это наименее оплачиваемая из всех категорий продавцов. Но деньги для них не столько важны, как физический и психологический комфорт. Они довольно стабильно и долго могут работать в подобных условиях. Особенно там, где у человека создается иллюзия служебного роста. Демотивация происходит в большей степени из-за плохих отношений в коллективе по горизонтали (с коллегами) или по вертикали (с руководством).
Мотивация начинается с этапа подбора персонала Даже если действительно продукцию компании можно продавать в таких объемах, чтобы «на голом проценте» зарабатывать $1000-1500 в месяц, все равно на испытательный срок нужно устанавливать некую стабильную зарплату. Это говорит о том, что работодатель уверен: человек сможет зарабатывать на этом месте. Однако это уже совсем другая мотивация, и тогда в компанию придут совсем другие люди. Мотивация не пересилит внутренние установки человека В этой связи очень полезна технология метапрограммы. Если опираться на метапрограммный профиль человека, то уже на стадии отбора можно обнаружить, какой тип перед вами. Если рефлективный, то ему будет очень сложно делать активные продажи. Если искать человека для продаж, где важно вести переговоры, торговаться, выбивать более выгодные условия, то следует обратить внимание на то, какой он – с внешней или внутренней референцией. Люди с внешней референцией сильно ориентируются на мнение окружающих, очень боятся испортить отношения с клиентом, поэтому могут часто идти на уступки, давать завышенные скидки и т. д. Зато эта черта человека не будет критичной, если речь пойдет о розничных продажах, где цены фиксированы. Демотивация наступает и при «выгорании» продавца Например, налицо рост профессионализма сотрудника, но у него при этом возникает стойкое представление, что его труд недооценивается. Руководители часто делают ошибку, работая с торговой командой в целом, а не с отдельным человеком. А ведь у каждого свои мотиваторы! И тут вступает в действие жесткий закон: если плохо поставлена работа с мотивацией, то рост профессионализма сотрудника обратно пропорционален его лояльности компании. То есть малоопытный продавец предан компании, горит энтузиазмом, ему кажется, что он здесь может горы свернуть. Но как только он выходит на определенный профессиональный уровень, начинает ощущать свою ценность и востребованность на рынке труда, тут же у него появляются не очень приятные для работодателя вопросы: достаточно ли и справедливо ему платят, такое ли к нему отношение, которого он заслуживает, и вообще, в том ли месте он работает? В результате компании, которые недостаточно серьезно относятся к вопросам мотивации, за свой счет готовят высококвалифицированных специалистов для своих более внимательных к персоналу конкурентов.
Елена Крамарева, бизнес-консультант, директор компании «Агентство психологии бизнеса»:
– Ошибки в мотивации часто дают о себе знать еще на стадии поиска новых сотрудников. Например, очень распространена схема, когда у продавца ставки нет (либо она очень маленькая), ему платят только процент от объема продаж. При этом квалифицированных специалистов на такие условия найти очень трудно. Прежде всего потому что сразу срабатывает мысль: «Меня хотят обмануть». Поскольку люди, имеющие определенный опыт в продажах, знают, что есть такая стратегия «менеджмента», когда набирают персонал как бросовый материал, заранее подразумевая его высокую текучесть. Потому уважающий себя продавец при подозрении на наличие такой стратегии никогда не пойдет работать в подобную компанию. Кроме того, такой продавец понимает, что то, за сколько он приходит работать в компанию, это и есть его стоимость на рынке. И если ему говорят: «Ставка $100, а остальное заработаешь на проценте», он начинает думать: «Я что, стою 100 долларов?». Таким образом, здесь против работодателя работают сразу два мотива: стабильность и самооценка.
Оксана Грабар, бизнес-тренер группы компаний Nordic:
– Распространенная ошибка – мотивировать продавать тех, кто это в принципе делать не может. Есть люди, которые не могут делать активные продажи. При этом они могут быть отличными продавцами для салонных продаж, когда клиент приходит сам. Точно так же активному продавцу может быть «тесно» и скучно за прилавком, и мотивация не удержит его долго на данной позиции.
Владимир Чесноков, бизнес-тренер консалтинговой группы НАУ:
– Профессии продавца, как и многим другим, присущ феномен психологического «выгорания». Вопрос стоит следующим образом: при каких условиях человек может долго и успешно работать в этой профессии, не «выгорая»? Таких условий несколько. Должен присутствовать рост профессионализма продавца и признание этого роста со стороны компании. Обязательна возможность по мере роста зарабатывать больше. Необходимо наличие в работе элементов творчества. И обязательное условие – возможность обучения и развития. Демотивация продавца происходит тогда, когда какое-либо из этих условий не выполняется.