Если компания решила привлекать консультантов для автоматизации бизнес-процессов, то следует переложить на них максимальное количество рисков.
Все больше компаний практикуют собственными силами осуществлять автоматизацию бизнес–процессов на предприятии. Среди плюсов такого внедрения – экономия средств (по оценкам российских экспертов, она может достигать $100-150 тыс., поскольку стоимость услуг консультанта в 2-3 раза превышает стоимость самого программного обеспечения) и глубокое понимание собственными сотрудниками всех бизнес-процессов в компании, которого нет у привлеченных экспертов, вследствие чего им сложно в короткие сроки понять все нюансы работы предприятия. Но, с другой стороны, присутствие консультантов ускоряет процесс внедрения, да и начинать любые преобразования надежнее с опытными советниками, тем более такой масштабный проект, как постановка информационно-аналитической системы (ИАС).
Год назад подобный выбор стоял перед медицинским центром «Добробут». После анализа вариантов было решено устанавливать ИАС с внешней помощью. О том, почему финансисты сделали такой выбор и как на протяжении проекта осуществляли взаимодействие с привлеченными экспертами, «&» разговаривает с финансовым аналитиком «Добробута» Валентиной Шевчук.
Как разделить ответственность с консультантами
Главным аргументом в пользу привлечения консультантов для руководства медицинского центра «Добробут» стала возможность переложить на них большую часть рисков внедрения автоматизированной системы. Такая система охватывает все предприятие, и у каждого работника появляется автоматизированное рабочее место. Соответственно, любые сбои и ошибки могут привести к полной остановке производственной деятельности. Но для того чтобы разделить ответственность с консультантами, аналитикам компании необходимо понимать риски, возникающие в процессе такого сотрудничества.
Риск первый: консультанты не всегда могут детально вникнуть во все бизнес-процессы компании, а персонал в большинстве случаев не готов оказывать в этом им активную поддержку. «Почему многие компании выбирают вариант самостоятельного внедрения подобной системы? Потому что никто так не знает бизнес-процессы, как они сами, – утверждает Валентина Шевчук. – Более того, очень редко персонал готов откровенно рассказывать консультанту (по сути, постороннему человеку) все нюансы выполнения своих работ. А ведь, учитывая высокие затраты на услуги консультантов, руководство компании, как правило, стремится проводить процесс автоматизации в самые короткие сроки, поэтому времени на вникание в ситуацию у консультирующих специалистов не так уж много. Например, в нашем случае консультанты, пришедшие устанавливать ИАС, не являлись ни финансистами, ни врачами.Им было отведено всего месяц на то, чтобы в мельчайших деталях разобраться, как функционирует наше предприятие».
В результате возникает второй риск: консультанты очень часто пытаются реальный ход бизнес-процессов подогнать под те алгоритмы, которые у них уже наработаны. Чтобы этого не происходило, в медицинском центре предприняли следующие шаги. Во-первых, техническое задание для консультантов обсуждалось очень подробно. Причем для его составления не пользовались шаблонами, которые они предложили компании, а писали это задание вместе. В нем были указаны цели автоматизации, этапы внедрения, требования относительно информации, которую медцентр должен был предоставить консультантам для выполнения работ, определены критерии, по которым заказчик будет оценивать выполненную работу. «Чтобы составить такое задание, необходимо четко сформулировать проблемы, которые предстояло решить, ведь моделировать бизнес-процессы не зная специфики можно, только постоянно общаясь со специалистами компании. С этой целью у нас проводились регулярные совещания начальников всех подразделений, где они высказывали свою точку зрения на этот счет. Благодаря такому подходу соответствующая программа по многим параметрам дописывалась под нас. В итоге на 60% она состояла из шаблона, имеющегося у консультантов, а на 40% – из того, что им пришлось дорабатывать с учетом наших требований. Именно поэтому данную систему нельзя просто купить и самим внедрять».
Валентина Шевчук советует обратить внимание на еще один важный момент. По ее мнению, описание бизнес-процессов не имеет смысла начинать до привлечения консультантов, поскольку бизнес сейчас очень динамичен, процессы в компании часто меняются и перед сотрудниками постоянно возникают дополнительные задачи, следовательно, и новые процессы для автоматизации. «Если мы самостоятельно опишем консультантам бизнес-процессы, то этот документ очень быстро утратит свою актуальность. У нас постоянно появляются новые методики, добавляются медицинские услуги. Описание бизнес-процессов не имеет смысла начинать до привлечения консультантов. Мы это делали уже вместе с ними и планируем практиковать подобный подход в будущем. Этот момент также нужно учесть в договоре с консультантами. Поэтому после установки программного обеспечения мы заказали и абонентское обслуживание», – советует Валентина Шевчук.
Впрочем, есть перечень работ, которые, по ее словам, компания должна выполнить самостоятельно. «Например, мы ставили себе цель получать отчет о движении денежных потоков ежедневно к концу рабочего дня. В наших медицинских центрах это предусмотрено делать к 22.00. Консультантам было подробно указано, за какой период должен составляться этот отчет (сутки), что следует в него включать (указания субсчетов нашего плана счетов). У нас также имеется «скорая помощь», которая работает круглосуточно, следовательно, происходит непрерывный прием средств. Для их учета нужен отдельный отчет, соответственно возникла необходимость определить, в какой период времени нам важно получить такой отчет. Подобную задачу консультанты за компанию не решат – аналитикам придется продумать и сформулировать это самим», – делится опытом Валентина Шевчук.
Клиенты должны сразу почувствовать результат
Стоимость консалтинговых услуг, по мнению Валентины Шевчук, можно подсчитать только после написания технического задания, когда определится реальный объем работ. Медцентром было разработано приложение к договору с консультантами, в котором конкретно расписывались этапы работ – когда и что должно быть сделано. Причем оплата за консалтинговые услуги предусматривалась отдельно за каждый этап.
Кроме того, детально разработанное техническое задание дало возможность компании определить, в какой последовательности следует осуществлять автоматизацию по подразделениям. При этом специалисты медцентра руководствовались следующей логикой. «Поскольку мы – организация по оказанию услуг, то в этом вопросе отталкивались от необходимости дать клиентам сразу ощутить эффект от нововведений, – объясняет Валентина Шевчук. – Соответственно в той последовательности, в которой клиенты соприкасаются с нашим центром, мы и автоматизировали рабочие места наших сотрудников. Самым первым был call-центр, который сейчас занимается приемом вызовов. Начали с него, потому что первый, с кем сталкивается пациент, – врач-координатор, он же диспетчер. Следующими стали менеджер по работе с клиентами и менеджер по закупкам, который занимается закупкой медикаментов и анализом оборота. То есть первыми автоматизировались рабочие места сотрудников, связанных с оказанием услуги пациенту. Затем были юристы. Согласно этой логике финансовый отдел автоматизировали в последнюю очередь».
С целью контроля за работой консультантов и управления проектом компанией в целом из своих сотрудников была создана специальная группа. В нее вошли пять специалистов разных направлений: IT-персонал (два сотрудника), маркетолог, менеджер по работе с клиентами, финансовый аналитик. Эти специалисты были задействованы на протяжении всего проекта. Остальные работники компании подключались в тот момент, когда шла автоматизация их отдела.
Результат – возросшая эффективность
После настройки оборудования наступает не менее важный этап – обучение всех сотрудников работе с новой системой. Программа достаточно сложная и многоуровневая. Чтобы понять ее возможности, потребуется не один месяц. К примеру, ее внедрение было закончено в июне, но многие сотрудники до сих пор находятся в процессе изучения функций программы.
Цель автоматизации – видеть все подразделения медцентра в одной программе. Например, каждый заказ от пациента в этой программе фиксируется. Фиксируют также количество звонков, чем клиенты интересовались, откуда у них информация о фирме. На основании этих данных программа формирует определенные отчеты по каждой медицинской услуге или в разрезе нескольких медицинских услуг, подает динамику показателей. Регулярно анализируя поток пациентов и определяя, на какую услугу больше спрос, менеджеры устанавливают, от чего зависит увеличение потока. Финансисты оперативно видят информацию, например, о поступлении денег, и имеют возможность получить отчет о том, сколько за определенный месяц в те или иные подразделения поступило выручки, в том числе от конкретных физических лиц. В целом автоматизированная система обеспечила прозрачность денежных потоков всего бизнеса, что дало возможность меньше использовать кредитные ресурсы.
«Позитивные моменты мы увидели, создав первые автоматизированные рабочие места. Во-первых, резко возросла эффективность работы с тем же количеством персонала. Во-вторых, создан централизованный обмен информацией между подразделениями в разных городах. Информация, необходимая для принятия управленческих решений, вводится в систему один раз и уже становится доступной всем заинтересованным пользователям. То есть я могу в этой программе увидеть все, что происходит в нашем подразделении, скажем, в Ялте. Теперь появилась возможность сравнить количество запросов с количеством заказанных пациентами услуг. Мы видим, на какую услугу поступило самое большое количество запросов, и уже определяем цену на ту услугу, которая может принести наибольшую выручку. При этом для более эффективного использования возможностей новой программы ее необходимо интегрировать с уже используемыми компанией программами (например, в финансовом отделе – с программой 1С)», – резюмирует Валентина Шевчук.
Основные риски автоматизации без привлечения консультантов Основные риски автоматизации с привлечением консультантов Отказ от самостоятельности После внедрения консультанты поддерживают бесперебойную работу системы, потому что база данных большая, программа новая и существует вероятность сбоев в ней. Поэтому мы переложили риски на них, но рассчитываем, что наш специалист будет поддерживать в будущем данную систему самостоятельно. В этом плане очень важно документировать все работы над системой, чтобы при уходе ключевых специалистов, обслуживаюющих программу, не возникла угроза сбоя в работе всех остальных пользователей.
• Размывание ответственности за соблюдение сроков и результаты работы.
• Недостаточная квалификация IT-департамента для внедрения автоматизации.
• Неправильный расчет себестоимости внедрения. Компания может не учесть многие затраты (аренда офисных площадей, стоимость рабочего места, амортизация компьютеров).
• Существенное увеличение стоимости работ.
• Внедрение консультантами шаблонов информационной системы без учета специфики бизнеса.
• Нежелание сотрудников компании делиться с консультантами всеми нюансами выполняемых ими бизнес-процессов.
Валентина Шевчук, финансовый аналитик «МЦ «Добробут»:
– Возможность осуществления проекта внедрения ИАС собственными силами мы рассматривали, но отказались от такого варианта по нескольким причинам. Одна из основных причин привлечения консультантов – отсутствие собственных квалифицированных специалистов. Внедрять своими силами подобный проект можно, если руководство или специалисты компании уже имеют опыт автоматизации на других предприятиях. Идеальный вариант – когда сотрудник разбирается и в автоматизированных системах, и в финансах. Но мы не крупный бизнес – у нас работают около 190 человек. Компьютерных специалистов всего двое. Основная их задача – администрирование корпоративной сети, а не внедрение автоматизированных систем. Кроме того, медцентр имеет пять филиалов в разных городах Украины. Там работают специалисты разного уровня, поэтому реализовать проект только силами собственных сотрудников было очень рискованно. Ведь необходимые объемы работ по сбору данных, их обработке, систематизации и анализу огромны. Нам все равно пришлось бы нанимать дополнительный персонал, а это дополнительные затраты, которые также необходимо учитывать.