Автоматизация проектной деятельности на Магнитогорском металлургическом комбинате помогла лучше понять, насколько эффективно ежегодно расходуются $400 млн.
Mагнитогорский металлургический комбинат (ММК) – легендарная Магнитка – крупнейшее предприятие черной металлургии России. Его доля в объеме металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, составляет около 20%. Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом – от подготовки железорудного сырья до глубокой переработки черных металлов.
Удивительно, но до 2003 г. на комбинате не было единой автоматизированной системы управления. Работали только разрозненные приложения, не связанные между собой. Так дальше продолжаться не могло, и в 2003 г. было решено полностью автоматизировать все виды деятельности на предприятии. Выбор пал на ERP-систему Oracle E-Business Suite. Почему? На огромном предприятии, где вручную управлять денежными потоками и людскими ресурсами просто нереально, были в свое время внедрены два отдельных приложения Oracle: «Финансы» и «Управление персоналом». Это и стало решающим аргументом при выборе автоматизированной системы управления. Тем более что нареканий на работу уже действующих модулей не было, да и с внедренцами сложились хорошие отношения.
Внедрение, призванное полностью перевернуть управление компанией, начали 1 июля 2003 г. А завершить планировали в январе 2005 г., но справились на два месяца раньше. Сэкономленное время было потрачено на стабилизацию ситуации, на привыкание к новым условиям работы.
Автоматизации подверглось буквально все: основное производство, финансы и бухгалтерский учет, ремонт и обслуживание, снабжение и т. д. На комбинате работали 60 консультантов от внедренческой компании. От заказчика к проекту были подключены 200 сотрудников комбината.
Инвестиции под контроль!
Особую надежду руководство ММК возлагало на функциональность «Управления проектами», так как ежегодный объем капитальных вложений на комбинате составлял около $400 млн., а оценить эффективность этих инвестиций не представлялась возможность.
На ММК одновременно исполнялось до 50 проектов. Ими, конечно же, управляли: подсчитывали сроки окупаемости, планировали, строили графики выполнения. Правда, все это делалось в полуручном режиме, хотя и с привлечением именитых зарубежных консультантов в области управления.
Ежегодно на проектную деятельность комбинатом выделялись огромные бюджеты, при наличии которых не очень-то задумываешься о том, насколько эффективно их тратишь. Понять это было невозможно даже при большом желании. Проектов много, в каждом – до 4 тыс. смет, а это огромное количество договоров с поставщиками и подрядчиками. Один и тот же контрагент мог быть задействован в нескольких проектах, но с ним заключался только один рамочный договор. И расчет производился не за каждую конкретную работу, а в целом по контракту. О том, сколько же денег было потрачено на реализацию проекта, узнали только через 3-4 месяца после введения объекта в эксплуатацию.
Первоначально руководство ММК не ждало от автоматизации проектной деятельности каких-то управленческих выгод, надеясь лишь, что это приведет к значительной экономии времени и сокращению рабочих мест. Но первое, что неожиданно получил заказчик, – возможность ежедневного отслеживания затрат по каждому проекту. Внедренцы внесли в компанию не только технологию, но и новую философию: бюджетирование проекта должно основываться на реальных затратах. Контроль денежных потоков стал проводиться не по факту расчета с контрагентом, а по факту выполнения работ, то есть возникновения обязательств – дебиторской или кредиторской задолженности.
Как внедрялась система
Новшество должно было обеспечить структурированное планирование инвестиционных бюджетов комбината, дать возможность отслеживать фактические расходы и стать инструментом контроля исполнения.
Решено было внедрить два модуля из всего семейства функциональностей «Управления проектами»: «Учет затрат по проектам» (бюджетирование и сбор фактических затрат по объектам капитального строительства) и «Управление проектами» (обеспечение перехода на проектный метод работы).
Заказчик порадовал консультантов разработанными заранее стандартами ведения инвестиционных проектов, которые подробно, пошагово описывали реализацию проекта от инициации до завершения.
Для начала были выбраны три основных потока бизнес-процессов: «От плана к бюджету», «От выполнения к активам» и «От анализа к закрытию проекта». Это позволило четко определить бизнес-результаты цепочек, которые затем разбили на последовательности более низкого уровня. Всего получилось 18 бизнес-процессов, которые были детально описаны. На основе этого составлялись детальные инструкции пользователей.
Была сформирована группа управления проектами, в которую вошли как специалисты компании Oracle Consulting CIS, так и 18 сотрудников из двух подразделений ММК: управления перспективного развития инвестиционных проектов и управления капитального строительства.
«Успешность внедрения была предопределена тем, что в проектную команду комбинату выделили «звезд», самых высококвалифицированных сотрудников, которые отлично знали бизнес и требования к будущему развитию комбината. К счастью, генеральный директор ММК понимал, что наша задача – приоритетная», – говорит Олег Бикмуллин, старший ведущий консультант Oracle Consulting CIS.
Разумеется, не всем людям нравилось, что их оторвали от привычной деятельности и отправили куда-то, практически в неизвестность. Проект по внедрению – явление новое, временное, а потому – зыбкое, а рабочее место – гарантия стабильности и определенности. Его в твое отсутствие могут занять – и что делать дальше? Немного успокаивала прибавка к зарплате, но решающим фактором стало волевое решение генерального директора, который чуть ли не лично отбирал каждого сотрудника для такой ответственной работы. То, что генеральный директор контролировал качественный состав команды, заставило функциональных руководителей отпустить в проект самых лучших.
Забегая вперед, скажем, что все сотрудники, участвовавшие в «перестройке», впоследствии действительно не вернулись на свои рабочие места. Они были повышены в должностях. Некоторым удалось сразу перепрыгнуть через две карьерные ступеньки. Например, директор по информационным технологиям в одночасье вырос до вице-президента по коммерции.
До появления Oracle на комбинате функционировала автоматизированная система управления капитальным строительством, условно названная АСУ УКС. Она решала задачи по планированию объектов строительства и отображала расчетную стоимость. В нее вручную вносились фактические затраты на строительство. Структура объектов в программе базировались на проектно-сметной документации, полученной из проектных институтов. Действующую АСУ сохранили и интегрировали в общий поток, построив интерфейс между нею и модулями Oracle. Проект рождался в модуле «Учет затрат по проектам», затем переправлялся в АСУ УКС, где его соотносили с полученной проектно-сметной документацией. Далее данные импортировались в модуль «Управление проектами», где и формировались задачи проекта.
Была определена структура расходов проекта:
• оборудования и материалы, выдаваемые со складов;
• счета-фактуры подрядчиков и поставщиков.
Так как эти данные (об отпускаемых материалах и счетах-фактурах) отражались в модулях «Склад» и «Расчеты с поставщиками», появилась возможность мгновенно импортировать сведения в подсоединенный модуль «Управление проектами».
Данные из модуля «Управление проектами» (план и факт) стали передавать в параллельно внедренную систему бюджетирования, созданную на базе финансового анализатора Oracle, чтобы затем эта информация в виде картинок и графиков появлялась на автоматизированных рабочих местах руководителей комбината.
Менеджер проекта получил возможность отслеживать отклонения фактических данных от плана и руководить изменениями – регулировать сроки и бюджет проекта, равным образом неся за это ответственность перед руководством комбината, если изменения чересчур серьезные.
Роман Мифтахов, старший менеджер управления проектами ОАО «ММК», вспоминает, что внедрение вызвало сильное сопротивление персонала. И это понятно: на капстроительство выделялись гигантские деньги, за которыми было невозможно уследить. Люди работали по отлаженным схемам, и вдруг им все поломали, сказав: «Теперь все будет прозрачно». Возмущению не было предела. Но руководство ММК приняло жесткое решение: «Кому не нравится, увольняйтесь. Но система будет работать».
Что получили в результате
ММК получил серьезный инструмент для отслеживания выполненных работ и анализа затрат по проекту. Стало наглядно видно, сколько стоит каждый просроченный день (это вообще никогда не учитывалось раньше) и как уменьшается срок окупаемости, если запустить объект в эксплуатацию чуть раньше. Оказалось возможным повысить эффективность реализации проекта.
Сейчас проектная деятельность в компании распространилась далеко за пределы капитального строительства. Руководство комбината уже подумывает о внедрении еще одного модуля – «Управление портфелем проектов», который позволит расставлять приоритеты, если между исполняемыми проектами будет возникать конкуренция за средства и ресурсы.
Первое, что неожиданно получил заказчик, – возможность ежедневного отслеживания затрат по каждому проекту.
Проект внедрения Oracle E-Business Suite на ММК был признан лучшим проектом года в области информационных технологий в России. Хотя многие «доброжелатели» пророчили провал, утверждая, что невозможно автоматизировать такое огромное предприятие за полтора года. Более того, подсказывали, что нужно как можно скорее этот «провальный» проект закрыть. Это было серьезным вызовом для команды внедрения и еще больше стимулировало людей.
На вопрос «Как быстро может окупиться такое дорогое нововведение?» ни внедренец, ни представитель ММК однозначно ответить не смогли. Роман Мифтахов сказал, что сразу же после постановки системы кредиторская задолженность уменьшилась многократно. А еще компания выигрывает $720 тыс. в год за счет своевременной подачи документов на возмещение НДС. Как это получилось? Раньше на подготовку этих документов, на «закрытие месяца» бухгалтерия тратила две недели, сейчас ту же работу система делает за полчаса. Важным считаетcя и то, что постановка системы заставила задуматься, правильно ли в компании протекают те или иные бизнес-процессы и как их можно улучшить.
Руководителю проекта нужен прочный тыл На Харцизском комбинате команду проекта формировали так. Выбрали лучших сотрудников и… уволили их. А потом подписали с ними трудовые соглашения на участие в проекте, гарантировав, что после завершения проекта все будут трудоустроены на ключевые позиции в компании. И что показательно, когда проект реализовывался, не было ни отставания от графика, ни перерасхода ресурсов. На привлеченного в большую компанию человека со стороны возлагается огромная ответственность, однако он не чувствует поддержки со стороны сотрудников компании-заказчика. Более того, окружение настроено довольно враждебно, ведь он олицетворяет перемены. А тут еще его непосредственное руководство из консалтинговой фирмы начинает давить на него, отстаивая какие-то свои интересы и заставляя работать против заказчика. Будет он проявлять лояльность к заказчику? Или к своей фирме? Это не просто размышления и допущения. Я знаю человека, которому такая работа нанесла сильнейшую психологическую травму. По окончании проекта человек просто исчез на полгода, «зализывал раны»… У менеджера проекта должен быть тыл, он должен понимать, что за ним стоит компания, ему нужно на что-то опираться. «Растить» самим или отдавать на аутсорсинг Существует и другая практика: предприятия (особенно промышленные) берут проектного менеджера в аренду у специализированной компании. Некоторые крупные фирмы могут позволить себе роскошь: проектом одновременно руководят сразу два менеджера – «внешний» и «внутренний». Привлеченный извне консультант за период совместной работы обучает сотрудника компании всем необходимым навыкам, чтобы затем тот смог работать самостоятельно. Предприятие должно взвесить все «за» и «против», прежде чем ответить на вопрос: обучать свои кадры или выносить эту деятельность на аутсорсинг.
Юрий Верба, ведущий консультант «Oracle Украина»:
– Я считаю, что предприятиям выгоднее растить собственных менеджеров проекта. Как правило, в больших компаниях создается специальный центр компетенций или проектный офис, куда привлекаются сотрудники на полную занятость. Команду проекта обучают консультанты. Они совместно выполняют небольшой пилотный проект (это может быть первая фаза большого проекта), а дальше центр компетенций начинает работать самостоятельно.
Сергей Буренин, генеральный директор компании «Софтлайн Бизнес Практика»:
– Компании, решившие реализовывать какой-либо крупный проект, задаются вопросом: а кто будет им руководить? И выдвигают на эту роль своих «звезд», толковых, квалифицированных сотрудников. Но эти люди являются «звездами» в своей предметной сфере. А проектный менеджмент требует особых знаний и навыков, так как это уже другая профессия. Где брать таких специалистов? Безусловно, можно своих сотрудников специально обучить. Но если компания не реализует проекты постоянно, рано или поздно встанет вопрос: «Что делать с этими обученными людьми дальше?». А квалифицированные проектные менеджеры – люди творческие, знающие себе цену. Они не останутся на родном предприятии, чтобы прозябать.