Точного рецепта, как создавать гениальные идеи, до сих пор нет. Но вот где и в каких условиях их искать, передовые компании уже знают.
Сначала эпохи информационной экономики все в этом мире подлежит автоматизации, формализации и стандартизации, даже творчество. Шедевры современной живописи создаются без помощи холстов и кистей и носят компьютерное название – «инсталляции». Оперный голос легко создается в результате манипуляций с электронными звуками. Ну, а кинофильмы без масштабных спецэффектов и вовсе не могут претендовать на мировое признание. Креатив становится на конвейер.
К счастью, сами истоки священного процесса создания идей находятся за пределами царства стандартов и форматов. Но прогресс не стоит на месте, и в ключевом запросе «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» первая часть решена. То есть источники новых идей уже известны и даже в некоторой мере структурированы. «&» нашел великолепную пятерку кладезей, из которых фонтанами бьют гениальные находки.
Еще в конце прошлого века профессор Мичиганского университета Коимбаторэ Прахалад в своем бестселлере The future of competition выдвинул идею совместного создания ценности (co-creation value), смысл которой состоит в обязательном участии потребителей в политике компании. При этом они могут выступать как пассивными, так и активными участниками процесса креатива. В первом случае достаточно выучить осознанные и неосознанные потребности клиентов, которые представляют уже готовые решения. Типичный пример: McDonald’s, столкнувшись с негативным мнением родителей о полезности для их детей еды в этих ресторанах, существенно обновил ассортимент в сторону «оздоровления» меню, включив блюда из свежих овощей и фруктов. А Samsung, например, целенаправленно создает информационные площадки, где потребители могут высказать компании свои предложения. «В 2006 году для отдела «телеком» была проведена так называемая Delphi-панель для пользователей мобильных телефонов на специальном портале «Мабила.ua», где они предлагали идеи телефона будущего.
Отобранные идеи и пожелания отправляются в штаб-квартиру компании, где специалисты анализируют их полезность и возможность реализации, – рассказывает Ирина Половнева, бренд-менеджер компании «Самсунг Электроникс Украина».
Вместе с тем, потребитель может сослужить неплохую службу, непосредственно предлагая идеи для развития бизнеса. Практика вовлечения потребителей в процесс придумывания лучших роликов, слоганов и продуктов становится классикой маркетинга и в Украине. В апреле прошлого года ТМ «Хортиця» совместно с рядом интернет-порталов провела конкурс на лучший слоган со словами «Хортиця» и «водка». В конце года компания Unilever предложила потребителям представить свои сюжеты телевизионного ролика для своего бренда Dove. Это при том, что над креативом для компании трудится авторитетное рекламное агентство Ogilvy&Mather. Совместное творчество потребителей и компании приносит много пользы обеим сторонам – компания получает интересные идеи, а потребитель – моральное удовольствие от своей «исторической миссии» в развитии компании.
Главное – найти к ним правильный подход. Он включает в себя механизм мотивации, управление знаниями в компании и умение «извлечь» необходимые идеи из работников.
Мотивация, как известно, бывает материальной и моральной. Материальная хорошо «идет» как вознаграждение за улучшение бизнес-процессов или новые продукты. Владимир Захаров, директор по персоналу компании «АВК»: «Мы гарантируем нашим сотрудникам достойное финансовое вознаграждение за особые заслуги – идеи, предложения, новшества. Размер премий, которые получают сотрудники, подавшие идею, пропорционален прибыли или экономии, полученной компанией в результате ее воплощения. К примеру, в прошлом году за одно из рационализаторских предложений сотрудники Луганской кондитерской фабрики, входящей в состав компании «АВК», получили 338 тыс. гривен. А прошлой весной сотрудники Донецкой кондитерской фабрики создали новую оригинальную конфету «Пралинетка», которая пользуется большим спросом у потребителей. За ее создание премиями в размере до десятков окладов была награждена группа технологов, механиков, конструкторов – сотрудников, участвовавших в создании и отработке рецептуры конфеты, а также оборудования, необходимого для ее производства».
Моральная же мотивация хороша для людей творческих профессий. У дизайнеров по определению должен быть очень большой кругозор, и его расширение является одной из задач воспитания дизайнера, работающего в компании Samsung. Например, в прошлом году наши дизайнеры ездили в Африку за вдохновением, а сезоном раньше были в Италии. Также дизайнеры Samsung посещают театры и музеи, ведь какой-то незаметный на первый взгляд завиток на картине может натолкнуть их на гениальную идею», – отмечает Ирина Половнева.
Правильно мотивированные сотрудники даже производственную необходимость могут превратить в сверхидею. Легендарный пример – черные автомобили Генри Форда, которые не только подчеркивали солидность и респектабельность, но и сохли гораздо быстрее своих разноцветных собратьев.
Достаточно лишь сделать так, чтобы сотрудник мог озвучить идею и она дошла до руководства. Многие компании устраивают специальные конкурсы инноваций среди своих сотрудников. В данном случае им предоставляется возможность поделиться драгоценным знанием и таким образом самореализоваться. А компания «АВК» с помощью простого приема организовала круглогодичный сбор изобретений. «Чтобы максимально упростить «генератору идей» контакт с руководством компании, мы создали постоянно действующую комиссию по рационализаторским предложениям. Она регулярно рассматривает предложения наших коллег, направленные или самой комиссии, или переданные сотрудником своему непосредственному руководителю, или опущенные в специальные ящики для предложений, размещенные на фабриках и в офисах компании «АВК», – объясняет Владимир Захаров.
О необходимости сократить расстояние между сотрудниками и начальством говорит и Юлия Плиева, директор Apple Consulting: «Наиболее креативные команды живут в более демократичных условиях и там, где размыты многие формальные границы между руководителями и подчиненными. В компании, где «верхи» никогда не спускаются к «низам», уровень креативности довольно низкий. Также команда периодически должна иметь возможность совместного веселого отдыха».
Не последнюю роль в генерации новинок играет доступ к информации сотрудников, на основе которой можно творить. Ведь, как известно, чем больше информации, тем больше изобретений на ее основе можно выудить. Передовые компании уже давно на «ты» с практикой knowledge management, которая как раз и позволяет обеспечить пищей для идей весь персонал компании. Например, внутрикорпоративная сеть Hewlett-Packard содержит информацию о конкурентах, товарах, технологиях, новых разработках и результатах исследований. Аналогично в компании Xerox информация кодифицируется и организуется в массивы данных, которые потом доступны персоналу. А для работников Samsung созданы специальные интернет-порталы, где представлены и разобраны лучшие кейсы со всего мира.
Практика подсматривания за соседями, скрывающаяся за серьезным словом «бенчмаркинг», приносит эффективные плоды. Именно этот подход использовал уже известный писатель Дмитрий Емец, представляя русскоязычной публике Таню Гроттер и ее магический контрабас в 40 тысячах экземпляров. Полгода назад Sony применила в своих приставках сенсорный джойстик, хотя до этого считалось, что идея принадлежит Nintendo. В свое время Microsoft крайне удачно использовала идею графической операционной системы, принадлежавшей Apple, которая в свою очередь позаимствовала ее в исследовательском центре Xerox.
Правильно использованная идея может вывести бренд на недосягаемые высоты, даже если компания не была первопроходцем. Исторически первым американским автомобилем был Duryea. Номером один и лидером рынка стал Ford. Создатель первого сотового телефона – Motorola. Очень скоро брендом №1 в мире стала Nokia. Так что мониторинг идей рынка может стать залогом успеха компании и обеспечить ей мировое лидерство.
Единственный недостаток такого подхода – при неграмотном использовании придется оспаривать уникальность своего продукта в высших инстанциях. А вот что касается бизнес-процессов, то прав интеллектуальной собственности на организационные процессы не существует, поэтому можно учиться у коллег сколько угодно.
В транснациональных корпорациях существует еще один объект слежения – офисы компании в других странах. «Отслеживать то, что происходит в филиалах других государств, имеет смысл, потому как мы вполне можем проецировать находки других стран на локальный рынок. Нам как международной корпорации это делать легко. Например, такие глобальные проекты, как чемпионат мира по кибериграм или эстафета Олимпийского огня, уже действуют практически во всех странах. Недавно интересную идею осуществили наши коллеги из Италии, выпустив новый телефон, дизайн которого делался совместно со специалистами бренда Versus.
Этот телефон вызвал интерес и здесь. На украинском рынке существует подобный проект по тюнингу телефонов Samsung украинскими дизайнерами. Аналогично в прошлом году наш опыт по внедрению проекта «Навстречу знаниям» для средних школ был просмотрен на маркетинг-саммите СНГ, и, вполне вероятно, что его возьмут за образец остальные страны, – продолжает Ирина Половнева.
Использовать идеи конкурентов можно, не только подражая им, но и делая все наоборот. Пример о легендарной войне Coca-Cola и Pepsi-Cola приводит Эл Райс. Coca Cola – напиток, впитавший традиции Америки и ставший символом страны, напиток, который пили твои родители. Что сделала Pepsi? Она стала подчеркнуто молодежной, продвинутой, сформировав новое «поколение Пепси». Аналогично Red Bull стал лидером на американском рынке энергетических напитков, начав производить продукт в маленьких баночках по 233 грамма. Все конкуренты подхватили этот формат, кроме Monster, который «назло врагу» начал выпускать напиток в баночках вдвое большего объема. Теперь это бренд №2 на рынке.
В конце концов идею можно просто купить. Этот способ весьма популярен, например, на украинском телевидении. «Есть огромный западный опыт, показывающий, что телевидение очень технологично. Если говорить на языке бизнесменов, то покупаются лицензии на идеи. Таких залицензированых телеидей бесконечное множество. Кто не был на Каннском телевизионном рынке, тот, наверное, с трудом сможет себе представить этот масштаб. Такие большие телекомпании, как Sony, арендуют офисы на тысячи квадратных метров с множеством переговорных комнат, в которых предлагают свои форматы. Что касается канала ICTV, то мы отслеживаем западные тенденции телерынка, покупаем международные исследования, исследуем международную специализированную прессу насчет новинок, имеем контракты с большинством самых крупных западных кинотелестудий. «Отчаянные домохозяйки», «Затерянные» – эти продукты успешны во всех странах», – подчеркивает Андрей Партыка, маркетинг-директор канала ICTV.
И здесь важно разглядеть эти самые идеи, витающие в воздухе. «Даже самые, на первый взгляд, «пустые» идеи нередко могут оказаться прорывными. Не торопитесь сказать «нет» какой-то неосторожно брошенной мысли. Если пока эта мысль кажется абсурдной, запишите ее, а потом все же вернитесь с автором этой мысли к ее обсуждению. Необходимо понять, какая логика за ней стоит. Возможно, там есть что-то более глубокое, нежели умение автора ее вербализовать. Необходимо быть открытым и незашоренным к различным концепциям», – предупреждает Юлия Плиева.
Испанская компания Natura Bisse, специализирующаяся на инновационных косметических средствах, сегодня представлена на всех континентах за исключением Африки. А начался бизнес с того, что основатель компании, работающий в фармацевтическом бизнесе, заметил, что руки людей, непосредственно работающих с протеинами, становятся удивительно гладкими и мягкими. Он задумался над тем, как применить это открытие.
Другой пример – случайность в творчестве. Однажды сотрудники дизайн-центра компании Samsung пили вино. В бокале осталось на дне несколько капель. Именно эта случайная деталь натолкнула дизайн-разработчиков на идею сделать целую серию LCD-телевизоров R7 c внешней панелью, нижняя часть которой напоминает форму капли вина, оставленной на дне бокала.
Модель получила массу наград в области дизайна, поддержала продажи телевизоров компании на высоком уровне и на многих рынках позволила сделать целый прорыв. А вдохновение пришло от выпитого бокала вина.
Как в нашей компании создаются новые идеи? Конечно же, мы обращаемся к традиционным методам поиска новых идей – «мозговые штурмы», в которых принимают участие продюсеры, маркетологи, топ-менеджмент. Это если говорить о стратегических направлениях развития канала. Если говорить о конкретных программах, то они очень часто зарождаются в маленьких ячейках: продюсеры – режиссеры – редакторы – журналисты. При этом главное – чутье, творческая составляющая и самое главное – конкурентное преимущество на телевидении. Если отталкиваться только от исторического опыта – все будет вторичным. Новые идеи вплоть до деталей мы тестируем на фокус-группах. Но нужно сказать, что воплощать абсолютно новые идеи на телевидении – очень большой риск. Любая новая идея, не имеющая аналогов, очень сложно обкатывается. Ее трудно представить, пока не снята пилотная серия. К примеру, до сериала «Леся + Рома» никто не мог себе представить украиноговорящих телегероев, украинский юмор вообще. Несмотря на то, что все фокус-группы показали провал проекта, мы его сделали. Его признали и смотрят. Чутье не подвело. Chief Knowledge Officer и департамент управления знаниями внутри компании – сегодня это модно и в целом правильно, но, вероятно, пока преждевременно для большинства компаний. При создании управляющих и регулирующих структур нужно быть, с одной стороны, решительным в смысле формализации процессов, чтобы ценные знания не терять, но с другой – очень внимательным и тактичным, дабы не погасить инициативу и открытость снизу. Из-под палки инновации не рождаются. Если говорить о поддерживающих информационных технологиях, то «Квазар-Микро» использует специально разработанную информационную систему для обмена и хранения информации о продуктах, людях, процедурах, идеях. Некоторые бизнесы-направления наряду с общекорпоративным решением могут использовать более мобильные решения локального характера, например Documentum eRoom или Microsoft Sharepoint. Учебный центр для управления знаниями использует в том числе систему дистанционного обучения собственной разработки.
Юлия Плиева, директор Apple Consulting:
– В нашей компании новые идеи создаются различными способами. Способ №1 – «самоинициированные идеи»: изначально в компании работают талантливые и креативные люди, хотя многие из них – экономисты по образованию. Прорывные идеи просто в один прекрасный момент кому-то из нас приходят в голову, и мы сразу ими делимся: либо по телефону в 11 ночи, либо по электронной почте, либо утром. Способ №2: «принужденно инициированные идеи»: мы нередко используем метод «мозгового штурма». Но для его применения должна быть конкретная тема и модератор. Как правило, мы собираемся определенным составом и вместе думаем над актуальным в компании вопросом либо новым проектом. Здесь важно в нужный момент «влить» нужного человека. Бывает так: собираются руководители практик, о чем-то спорят. И тут мы решаем спросить у консультанта его мнение. И нередко получаем очень интересный эффект. Способ №3: «спрашивать и тестировать»: если у нас уже родилась, на наш взгляд, суперидея, но есть элемент неуверенности в ее действенности, то мы до начала ее реализации можем связаться с нашими клиентами и партнерами, с которыми установлены доверительные отношения, и поинтересоваться их мнением. Эффект также бывает значительный.
Андрей Партыка, маркетинг-директор канала ICTV:
– В процессе создания новых идей мы отталкиваемся от потребителей. В результате проводимых измерений имиджа, телепросмотров, рейтингов мы уже понимаем ожидания зрителей: какие жанры им нравятся, что они вообще не воспринимают. И даже если это гениальная идея, но она не подходит нашей аудитории, мы ее отбрасываем.
Ирина Половнева, бренд-менеджер компании «Самсунг Электроникс Украина»:
– Я разбила бы источники новых идей для создания продукта и для всеобщего рабочего процесса. Что касается продукта, то здесь просматриваются несколько подходов. Прежде всего, конечно же, у нас существует несколько R&D-центров по всему миру, основная задача которых заключается в разработке новых продуктов и технологий. Разработка новых продуктов проходит несколько стадий. Начинается все с анализа того, чего хочет потребитель и чего хочет компания. Дальнейший процесс разработки более сложен, ведь в нем очень много взаимодействий. Например, дизайн-центр придумал некую концепцию, а разработчики сказали, что это невозможно. Продукт дорабатывается, и в конечном итоге может быть нечто отличное от того, что было в первоначальном варианте. Что касается рабочих процессов, у нас периодически организуются конкурсы инноваций и каждый сотрудник может предложить свою идею, как оптимизировать бизнес-процессы. Многое нам дает и сотрудничество с другими компаниями, обращающими внимание на те детали, на которых мы не расставляли акценты.
Игорь Паламарчук, директор учебного центра «Квазар-Микро»:
– Для проращивания идей в «Квазар-Микро» используются конкретные целенаправленные мероприятия: тимбилдинговые кампусы на природе, стратегические сессии бизнес-планирования, корпоративный клуб, создание виртуальных групп разработки инновационных продуктов, разнообразные бизнес-игры. Поддержку инновационного процесса в компании осуществляет дирекция организационного развития, помогающая выделить инновационные идеи, формализовать их, трансформировать в инновационные продукты и услуги.