Чтобы бизнес с истинно глобальным размахом оставался инновационным, топ-менеджменту компании необходимо держать неизменный курс на удовлетворение ожиданий и меняющихся запросов клиентов.
Эффективное управление инновациями – залог будущего успеха компании и минное поле нынешних проблем. Проблем как организационного плана (как выстроить структуру компании, какую систему стимулов использовать для персонала), так и технического (как наладить непрерывный процесс разработки и внедрения инноваций, как определять их конкурентоспособность и правильно выбирать тестовые полигоны). Как на эти глобальные вызовы отвечает MasterCard Worldwide, в эксклюзивном интервью «&» рассказал президент MasterCard Europe Хавьер Перес – человек с «видением сверху» (helicopter view) – так он говорит сам о себе.
В инновационном водовороте
При управлении инновациями в карточной индустрии один из наиболее острых вопросов состоит в том, по каким критериям определять ценность и конкурентоспособность той или иной разработки. MasterCard является прагматичной компанией, и наша философия полностью ориентирована на клиента. Мы не тратим миллионы долларов на содержание тайной лаборатории в загадочном уголке мира, где блестящие ученые корпят над изобретением неких загадочных продуктов. Подобный подход в нашем бизнесе просто не работает. В реальности лучший источник инноваций – это всегда сам рынок и потребитель с его ожиданиями и запросами.
Объясню это на примере нашей последней масштабной инновации – бесконтактной платежной технологии PayPass. Чтобы произвести оплату, достаточно коснуться картой со встроенной антенной и чипом терминала, который считывает информацию посредством радиочастотных технологий. Мог ли кто-то в «замкнутой» лаборатории придумать такое? Нет. Поводом для запуска данной новинки стал сам потребитель, ведь главные преимущества PayPass для держателя карт – быстрота и удобство. Для бизнеса же – это возможность ускорить прием платежей, увеличить среднее количество совершаемых транзакций и привлечь новых покупателей. Как следствие – не только ускорение процесса оплаты (ведь считывание информации с карты на магнитной полосе – куда более медленный процесс), но и повышение производительности.
Стержень нашей инновационной философии в том, чтобы быть как можно ближе к своим клиентам (банкам, ритейлерам и держателям карт), понять их потребности и создать продукт, позволяющий максимально их удовлетворить. Мы не работаем в изоляции, а трудимся над очень специфическими проектами, позволяющими ответить на четко сформулированные запросы клиентов.
Частота, с которой мы запускаем новые карточные продукты на рынок, зависит от самого продукта. Если это фундаментальное изменение конструкции продукта (например, переход от магнитной полосы к чипу), то оно требует изменения системы приема пластиковых карт, всей техники. Сегодня средняя продолжительность жизни POS-терминала в розничной сети – 7 лет, и нам чрезвычайно сложно заменить их все до окончания жизненного цикла, поскольку это требует существенных финансовых и физических затрат. Таким образом, для коренной модернизации платформы платежных карт компания, как правило, ждет окончания жизненного цикла техники. Хотя сегодня этот цикл не обязательно должен составлять семь лет. К примеру, в стране, где только началась массовая установка оборудования для приема платежных карт, мы можем заменить старые терминалы, которым по шесть, пять или четыре года, на новые в розничной сети с наибольшим оборотом. Тем самым мы сокращаем жизненный цикл техники.
Иными словами, для радикальных технологических изменений карточных продуктов требуется время, что обусловлено требованиями сети приема карт. Если же инновация предполагает использование уже существующего оборудования, тогда внедрить ее можно очень быстро. На конкретном рынке для нас в порядке вещей инициировать выпуск разными банками 3-4 новых карточных продукта в год. А на развитых рынках (скажем, в США или Великобритании), где присутствует большое число финансовых игроков, количество таких инноваций в год достигает более шести.
Теория и практика ярких решений
Как правило, инновационные идеи поступают от наших партнеров (в основном это банки, которые в свою очередь берут их у своих клиентов) или путем регулярных рыночных исследований. Причем для этого мы стараемся выбирать наиболее развитые рынки. Но не только их – мы можем выбирать и другие рынки, чтобы проверить, насколько совпадают отзывы клиентов. Мы получаем обратную связь от банков и держателей карт, чтобы определить потенциал нового продукта. Потом опрашиваем банки-члены, как они оценивают ту или иную инновационную идею. «Да, она нам подходит», – отвечают те. Тогда мы задаем аналогичный вопрос ритейлерам. Если ответ снова положительный, значит, наша идея однозначно привлекательна и стоит того, чтобы ее воплотить в конкретный продукт.
Затем мы запускаем процесс тестирования. Как известно, различные рынки формируют различные запросы на новые технологии или услуги. В качестве тестовых площадок, как правило, выбираем рынки, где и возникла инновационная идея. Скажем, в США не прижились микропроцессорные пластиковые карты, следовательно – там нет смысла их тестировать. Но никто не запрещает нам сделать это в Великобритании, где чип, наоборот, популярен. В Украине же, к примеру, мы протестировали так называемую неэмбоссированную пластиковую карту. Такая стратегия – «тестируй продукт там, где на него возник спрос» – уже доказала свою коммерческую практичность.
Впрочем, хотя основной источник для черпания инновационных идей для новых проектов – это наши партнеры, в MasterCard существует определенная «инновационная иерархия». Процесс разработки инновационных предложений в каждом регионе независим и различен. В MasterCard Europe мы черпаем инновационные идеи у наших партнеров, отбираем наиболее интересные, после чего оцениваем ожидаемый бизнес-результат. На основе этого ранжируем потенциальные новинки для определения очередности их запуска на рынок.
Естественно, параллельно мы информируем свой головной офис о нашем предложении внедрить тот или иной платежный продукт. Там знают о запросах, которые поступают из других регионов мира, и могут сказать: «Отлично, запрос на аналогичное решение уже поступил к нам из Азиатско-Тихоокеанского региона или Латинской Америки. Мы готовы реализовать эту инновацию и превратить ее в глобальный продукт». В дальнейшем новый продукт запускаем уже не только в Европе, но и на мировом уровне. Правда, иногда можем и не выходить за пределы европейского рынка. К примеру, Европа на фоне других регионов мира сделала наибольшие успехи в продвижении смарт-карт. Таким образом, именно MasterCard Europe, как правило, выступает движущей силой чиповых инноваций. В то же время США активнее других продвигают платежные интернет-решения, обычно опережая нас в этом на несколько месяцев. Так что мы берем американские веб-предложения и внедряем их в Европе. В этом и состоит мощь глобальной компании.
Именно поэтому мы считаем, что наш бизнес – глобальный по своей природе. Даже Coca-Cola не является глобальной компанией. Вы можете купить бутылку Coca-Cola здесь, но не станете возить ее с собой по всему миру. А карту MasterCard можете всегда брать с собой, поскольку она будет работать точно таким же образом здесь, в Нью-Йорке или Пекине. Coca-Cola, Marlboro и аналогичные им потребительские товары не обладают такими преимуществами, к тому же они не используются для создания новых вещей. Именно поэтому платежные карты, пожалуй, являются единственным истинно глобальным продуктом, который можно использовать каждый день в любой точке земного шара. Для такого глобального продукта, как пластиковая карта, необходима действительно глобальная организация, ведь, предлагая новый продукт в Украине, мы должны гарантировать его функциональность по всему миру.
Мотивация без прямых стимулов
В то же время мы в MasterCard стараемся создать внутреннюю среду для постоянного инновационного развития и креативного мышления. Главный стимул состоит в том, что каждый сотрудник становится акционером, то есть в той или иной мере владеет компаний. Мы верим, что это правильная модель, именно потому более не являемся ассоциацией. Ассоциация изжила себя, она подходила для XХ века. Сейчас мы должны создавать новые ценности для наших клиентов и сотрудников, причем делать это без системы прямых стимулов. Поверьте, это очень тяжело. Но MasterCard, войдя после IPO в список 500 крупнейших публичных компаний мира по объему рыночной капитализации, уже хотя бы этим вдохновляет своих сотрудников на прорывные идеи.
В последнее время все чаще можно услышать мнение, что нет практически никакой связи между затратами на R&D и конечной продуктивностью бизнеса. А ключ к успеху – в эффективной коммуникации между подразделениями компании. Для нашего бизнеса это утверждение срабатывает на 100%. За деньги не купишь результаты, для этого необходима налаженная коммуникация как между различными бизнес-единицами компании, так и между компанией и ее партнерами и клиентами. Понятно, что инвестировать определенные средства в R&D все же приходится. Однако объем средств, которые мы вкладываем в наши научные исследования, минимален, и все благодаря тому, как устроен наш R&D-процесс. Если бы мы придумывали новые продукты в лабораторных условиях, не имея контакта с реальностью, то затрачивали бы на это в миллионы раз больше и производили бы решения, не имеющие применения в реальном мире.
Финансист и стратег Хавьер Перес, президент MasterCard Europe, член операционного комитета MasterCard Worldwide. До работы в MasterCard занимал различные руководящие посты в Banco de Vizcaya Argentaria, был топ-менеджером Banca Catalana, Banco Directo, Lider Direct Marketing, Lider Telemarketing, Lider Advertising, а также Visa International, где руководил развитием бизнеса в регионе Европы, Ближнего Востока и Африки. Являлся членом совета директоров ряда испанских банковских и страховых групп. Сегодня Хавьер Перес входит в состав совета директоров Carlyle Private Investments Europe. Дело в том, что украинцы в большинстве своем высокообразованные и требовательные потребители. Это значит, что можно ожидать серьезного прироста использования пластиковых карт. Иными словами, украинцы проявляют интерес к пластиковым картам и в будущем станут истинными их держателями. Это выгодно отличает ваш рынок от многих других. Приведу пример Японии. Японцы «привязаны» к наличности, для них более сложно с точки зрения ментальных особенностей привыкнуть к пластику. В Украине все иначе, и именно это определяет ее важность для MasterCard. Думаю, Украина пойдет по пути быстро развивающихся рынков. Прежде всего я говорю о Бразилии, Мексике, России. Схожая эволюция наблюдалась в Польше и, возможно, 10 лет назад в Великобритании. Так что для нас, как говорится, самое время вскочить в поезд, пока тот не отошел от станции. Что же касается вызовов для MasterCard на украинском рынке, то основной состоит в том (как бы оптимистично это ни звучало), чтобы управлять ростом. Думаю, финансовый рынок будет и дальше развиваться семимильными шагами. Важно направить это развитие в правильное русло и суметь удовлетворять запросы потребителей. Это главное, что мы должны гарантировать. Какие инновационные продукты MasterCard планирует запустить на украинском рынке в ближайшем будущем? Чем будет определяться их конкурентоспособность? Конкурентоспособность наших новых продуктов определяется прежде всего тем, что мы работаем в 210 странах мира. Фактически мы представлены даже шире, чем Coca-Cola. Скажем так, мы наработали определенный опыт. Каждый рынок хотя и имеет отличительные черты, тем не менее отвечает определенному набору стандартных критериев. И Украина не исключение: она отвечает критерию быстрого роста. По моему мнению, это очень удачный рынок для пластиковых карт – как раз тот тип рынка, когда потребитель готов принимать перемены и инвестировать время и средства в инновации. Это упрощает нашу работу в Украине, поскольку мы уже имеем опыт работы на многих других рынках и в отношении множества продуктов. Так что конкурентоспособность инноваций определяется выбором нужного продукта в нужное время. А если к тому же вы имеете правильного потребителя, знающего, чего он хочет, – успех для инноваций обеспечен.
Образование: окончил ESADE University (Испания) и Thunderbird University (США), имеет степень магистра.
Карьера: в MasterCard работает с 1996 г. Занимал должность главы департамента по работе с клиентами MasterCard Europe, позднее – президента подразделения в Латинской Америке и странах Карибского бассейна. С 2001 г. – президент MasterCard Europe.
Вскочить в уходящий поезд
Какое место в долгосрочной стратегии MasterCard занимает украинский рынок? Какие вызовы вы видите здесь для себя?
Украина – очень емкий рынок. Это большая по численности населения страна, экономика которой стремительно развивается и вряд ли сбавит темпы в будущем. К тому же украинский финансовый рынок растет очень быстрыми темпами. Это означает, что скорость прогрессивного развития будет столь же высокой. Именно поэтому после почти 10 лет работы в Украине, в декабре 2006 г., мы открыли здесь официальное представительство: рынок находится на стадии становления и сертификации, банки развивают свою инфраструктуру, потребитель начинает в полной мере осознавать преимущества карточных продуктов. И все же сегодня на 48 млн. украинцев выпущено 35 млн. пластиковых карт. Это составляет менее одной карты на человека. Для сравнения: в бумажнике у среднестатистического американца находится порядка восьми различных пластиковых карт, у британца – пять, у континентального европейца – три. Впрочем, у Украины есть все шансы через 5-7 лет достичь нынешней планки Великобритании.
Я точно знаю, что чиповые карты станут массовыми и в Украине, хотя мне сложно назвать конкретную дату. Мое предположение – через 2-3 года. Думаю, именно тогда их массовое применение будет иметь смысл с точки зрения оптимизации бизнеса.