Для генерального директора Lufthansa в Украине и Армении Антонио Куоко авиация, которой он посвятил почти два десятка лет, «имеет великое очарование разнообразия».
«Порой вещи, очевидные для вас, являются не столь очевидными для других. Посмотрите на детали. В конечном итоге именно они формируют продукт, компанию, человека»
Всегда приятно поражает, когда управляющий крупной компании переполняется эмоциями. Ведь топы по мере карьерного роста учатся их скрывать.
Антонио Куоко, генеральный директор Lufthansa в Украине и Армении, в беседе с «&» увлеченно рассказывал о том, какие трудности переживает авиационная отрасль, чем дышит компания, в которой он работает, какие занятия помогают в жизни ему самому. Но глаза его загорелись, когда услышал вопрос о том, смог бы он променять авиацию на какую-либо другую сферу деятельности. Ответ был однозначным: нет.
В последнее десятилетие авиационная отрасль постоянно сталкивается с кризисными явлениями, связанными с войной в Персидском заливе, терактами в Нью-Йорке, эпидемией SARS, войной в Ираке и др. Некоторые авиакомпании не пережили этих потрясений. За счет чего Lufthansa удалось не последовать за ними?
Европейские авиалинии постоянно сталкиваются с серьезными сложностями. Сейчас к перечисленному вами добавилось, к примеру, повышение цен на нефть.
Исторически конкурентоспособность и прибыльность нашей компании обеспечивается за счет строгого контроля загруженности рейсов и управления издержками. Примерно раз в два года мы запускаем новую программу по сокращению затрат на одного пассажира.
Кроме того, несмотря ни на какие кризисы, мы постоянно совершаем инвестиции ради клиентов и самого продукта. При этом стараемся воспользоваться каждой возможностью, которую предоставляет или просто выявляет внешняя среда. Например, сейчас время слияний. Следуя тренду, мы объединились со Swiss Airlines, приобретя 49% ее акций. К концу текущего года планируем выкупить ее полностью.
Также мы инвестируем в расширение технического парка. Например, закупили 15 новых самолетов Airbus 380. Этим летом начнутся поставки партии из 33 континентальных самолетов. Такие инвестиции необходимы в том числе для того, чтобы предложить потребителям комфорт и безопасность.
На решение каких проблем направлена деятельность компании в данное время?
Вся авиаиндустрия в целом, причем не только в Европе, но и в мире, сталкивается с двумя ключевыми проблемами. Первая – недостаточно развитая инфраструктура. Вторая – рост затрат. Аэропорты повышают плату из года в год, авиабилеты под давлением рынка становятся все дешевле. Именно поэтому я упоминал, насколько важна система контроля издержек для авиакомпании.
Но есть и другие вопросы, требующие решения, например, контроль воздушного трафика. Невероятно, но в Европе действует 58 разных систем контроля воздушного движения. Кроме того, что у каждой страны есть свое воздушное пространство, некоторые территории поделены между странами, хотя, казалось бы, должны принадлежать одной. Мы хотим, чтобы по всей Европе система была не только единая, но и независимая от тех или иных политических указаний. Сейчас решение этого вопроса лоббируется нашей компанией вместе с Ассоциацией европейских перевозчиков.
Что лично вам как топ-менеджеру с многолетним стажем импонирует в бизнес-подходах Lufthansa? Как эти подходы изменились со временем?
Сейчас в Lufthansa период реагирования на любые ситуации – будь они кризисные или нет – намного короче, чем ранее. 18 лет назад принятие того или иного решения (обсуждения, планирования и проч.) занимало недели и даже месяцы. Сейчас все происходит намного быстрее.
К примеру, в конце июня 2005 г. мы провели в Украине маркетинговый анализ рынка. Уже в начале июля приняли решение начать полеты из Донецка. А менее чем через два месяца (9 сентября) открыли первый рейс.
Также с годами произошли изменения в ориентации на клиента. Я думаю, сейчас у компании правильное отношение к этому вопросу. 18 лет назад мы думали так: «Нам нужно иметь лучший продукт» – и работали над этим. Сейчас цель формулируется иначе: «Нужно иметь подходящий продукт для каждого клиента». При этом, пытаясь внедрить именно то, что хочет клиент, мы всегда помним о собственной прибыльности.
Отвечая на данный вопрос, я вернусь к первому, заданному вами: что помогает компании переживать кризисы. Корпорация предоставляет различные продукты. У нас есть недорогой продукт (Lufthansa владеет основной долей бюджетных авиалиний German Wings), есть классический продукт (перелеты эконом-, бизнес- и первым классом), есть услуги business jet и private jet.
Складывается впечатление, что без государственного протекционизма в современных условиях успешная работа на международном рынке авиаперевозок невозможна. Чем, по вашему мнению, должен ограничиваться подобный протекционизм?
Я думаю, вмешательство правительственных структур должно сводиться к регулированию рамочного характера. Цель подобного регулирования – обеспечить всем участникам рынка равные условия для развития. К примеру, госорганы должны быть озабочены контролем трафика, о котором я уже упоминал. Но им нельзя вмешиваться в вопросы ценообразования, загруженности рейсов и т. д. Здесь уже территория здоровой конкуренции.
В странах ЕС правительство не имеет права поддерживать авиалинии в той или иной форме. Единственное исключение, которое возможно «раз в жизни», – авиакомпания может предоставить план реструктуризации, будучи на грани банкротства, а правительство – поддержать ее.
Мое мнение таково: как налогоплательщик я не хотел бы, чтобы мои деньги были направлены на финансирование какой-либо компании. Если я хочу лететь, то сам оплачиваю билет. И так же авиакомпания должна думать о себе сама, в том числе о том, как работать прибыльно.
Примеры показывают, что компании (независимо от отрасли), которые постоянно получают госдотации, так и не могут научиться работать прибыльно и соответствовать ожиданиям клиентов.
И если госструктура является акционером авиакомпании, фактически участвуя в сугубо экономической деятельности, это не должно выливаться в финансовую помощь.
Вы отвечаете за регион Украины и Армении. Необычное сочетание стран. Чем отличается стиль работы в каждой из них?
Решение отдать мне в подчинение эти два государства обосновано не географически. Компания хотела, помимо Украины, выделить для меня еще одну страну. А страны действительно во многом разные.
Я считаю, что у менеджера не может быть одного «правильного стиля» управления и поведения, который он выработал бы как успешный и потом применял на всех рынках. Ведь на каждом рынке у клиентов свои особенности и потребности, работает собственная система дистрибуции, востребованы те или иные продукты.
В Украине у нас развит сбыт через турагентства и собственные офисы по всей стране. В Армении вся деятельность концентрируется в Ереване, и в отличие от Украины, где я постоянно летаю в Одессу, Львов, Днепропетровск и другие города, мне никуда не нужно переезжать.
В Украине пассажиропоток в значительной степени формируется людьми, цель поездок которых – бизнес. В Армении же много «этнических переездов», например в США. В Украине путешественник чувствителен к комфортным условиям, удобным стыковкам и расписанию. В Армении нередко людям важно, чтобы они могли взять с собой как можно больше багажа.
В Украине рынок намного более развит, требователен. Как менеджер вы должны быть постоянно «в струе», чувствовать тренды, иметь глубокие знания технологий и механизмов работы, что на менее развитых рынках может быть не востребовано.
Чем отличается подход к людям в этих странах?
Украинский менталитет более бизнес-ориентированный. В обсуждении вы сразу можете перейти к деталям бизнеса. В других странах, причем не только в Армении, все вначале пьют чай, ужинают, обсуждают семейные дела. Там подход более длительный и персональный.
А в странах Северной Европы бизнес, как правило, делается на больших встречах, с электронными презентациями и цифрами.
У вас несколько разных хобби. Что вдохновенного вы находите, к примеру, в кулинарии? Что она вам дает?
Я обожаю готовить. Как и другие хобби, для меня это отдых и расслабление. Для меня важно пройти весь процесс от начала до конца. В случае с готовкой – от добычи «сырого материала» до наблюдения за лицами людей, которых я угощаю. Вот такой результат приносит удовлетворение.
Я ведь сам хожу на рынок, выбираю баклажаны, петрушку, картофель. Люблю поторговаться. Кстати, я бы не посылал специалистов по продажам или закупкам на тренинги. Пусть сходят на рынок и поторгуются за соленые огурцы.
Кроме того, не так важно, что вы готовите. Это касается жизни в целом, будь то приготовление пищи, работа, хобби… Необязательно делать что-то масштабное и сложное, к примеру, требующее восьмичасового пребывания на кухне. Можно приготовить баклажаны на гриле или сковороде, но сделать это с нужным количеством соли, чеснока, петрушки, перца. Постараться сделать очень простое очень вкусным.
Выливается ли в хобби ваше стремление наблюдать за миром?
Побывав на многих континентах, я много разговаривал с людьми и делал фотографии – для меня это часть постоянного обучения. Фотография непревзойденна в том, что она учит наблюдать, замечать вещи, места, детали, видеть то, что без камеры вы скорее всего не заметили бы.
Причем со временем после поездки в памяти остаются, как правило, сами фотографии и события, связанные с ними. Я помню, в Эквадоре арендовал джип с водителем и поехал по старой дороге через Анды. Долгое время вокруг были одни леса. А потом мы выехали к школе. Там в одном помещении учились дети всех уровней – от начальных классов до выпускников. А один малыш пришел в класс с собакой. У меня есть фотография этих детей с собакой.
Я люблю черно-белые снимки. На них можно сфокусироваться на ключевых людях, местах, всмотреться во что-то одно.
Думаете, у вас были хорошие позиции для старта в жизни? Что способствовало тому, что вы стали международным менеджером?
С раннего детства у меня было преимущество в том, что я говорил на двух языках: немецком и итальянском. Вскоре выучил английский, потом – польский. Но, думаю, более всего мне помогло то, что я всегда готов учиться новому, быть гибким и не привязанным к одному месту. Ранее мы с родителями постоянно переезжали в разные города и страны. Потом подобным образом складывалось на работе.
У вас очень «авиационный» галстук. Таким образом вы выражаете свою любовь к авиации? Как вы думаете, могли бы при каких-то условиях работать в другой отрасли?
Авиация имеет великое очарование разнообразия. В каждодневной работе я имею дело с вопросами продаж, маркетинга, PR, сервиса, отношений с сотрудниками и клиентами, техническими вопросами, кейтерингом. А чего стоит лететь над облаками, видеть солнце и небо. Это дает непревзойденные ощущения. Не могу я представить себя в другой отрасли. По крайней мере сейчас.
Блиц Каков ваш самый большой успех в жизни в целом и в бизнесе в частности? Какие показатели учитываются при оценке вашей работы? Они могли бы быть иными? Вы летаете только авиалиниями Lufthansa? Международный по призванию Антонио Куоко родился в г. Августа на о. Сицилия. Мать – немка, отец – итальянец, благодаря чему г-н Куоко сразу овладел двумя языками. Окончил факультет гражданского строительства в университете итальянского города Катанья. В Lufthansa начал работать в феврале 1989 г. с поступления на специальные курсы, организованные авиакомпанией. В июле 1993 г. стал управляющим в г. Катанья, в октябре – еще и в г. Бари. В 1995 г. назначен на должность директора представительства компании по Южной Польше. Еще работая в Польше, в 2000 г. стал генеральным директором Lufthansa в Украине. В 2005 г. назначен генеральным директором и в Армении. Увлечения – фотография, кулинария, подводное плавание, шахматы. Пассажирская авиакомпания Lufthansa входит в группу компаний Deutsche Lufthansa AG (объединяющую более 250 компаний). Бизнес всей группы сосредоточен вокруг авиаперевозок (в том числе включает в себя техобслуживание и ремонт воздушных судов, производство бортового питания и др.). Lufthansa – лидер среди иностранных компаний по количеству рейсов и объему перевозок в СНГ. Парк авиакомпании, насчитывающий около 400 самолетов, – один из самых молодых в мире (средний возраст самолета – 7,5 лет).
Каждый человек у кого-то или чего-то учится. У кого учились вы?
Я учусь практически каждый день – беседуя с коллегами и клиентами, наблюдая за происходящим. Но специально ничего делать не нужно. Просто надо смотреть, быть внутри рынка и быть готовым учиться у окружающих. Общий вывод подобного обучения таков: порой вещи, очевидные для вас, являются не столь очевидными для других. Посмотрите на детали. В конечном итоге именно они формируют продукт, компанию, человека.
В жизни я счастлив. У меня есть жена и двое детей. Вот такое личное достижение. Что касается бизнеса, я доволен, что приехал сюда. Когда все только начиналось, офис был маленький, частота полетов из Украины – один раз в день на маленьком самолете во Франкфурт. Сейчас еженедельно мы предлагаем 28 перелетов.
У нас есть корпоративные цели, и меня оценивают по степени их достижения. Помимо финансовых (сугубо количественных) целей, существуют еще качественные. Например, доступность компании по телефону, время ожидания клиентов во время регистрации, степень их удовлетворенности сервисом в офисах, аэропорту и т. п. Уверен, что лет через десять мы уже не будем спрашивать потребителя о затраченном времени на регистрацию. Вопросы будут касаться, к примеру, удобства и доступности веб-страницы, через которую пассажир заказывает электронный билет.
Я летаю не реже, чем раз в месяц, а то и чаще. Причем не только нашими авиалиниями или партнерскими по StarAlliance. В Lufthansa мне нравится безопасность полета. Я знаю, что техническое обеспечение у нас – правильное. На каждый час полета приходится 28 человеко-часов обслуживания на земле. И еще мне удобно. Несколько лет назад, к примеру, мы внедрили практику, согласно которой в салоне бизнес-класса в одном ряду сидят не более четырех человек (людей разделяет либо пустующее место, либо проход).