Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 26 августа 2010 г
Маховик вообще понятие емкое. В данном контексте маховик — метафора, характеризующая работу системы продаж производителя пива. По словам Петра Чернышова, генерального директора Славутича, Carlsberg Group, у него это излюбленное сравнение. Сначала систему продаж «разгоняли», и теперь она по инерции работает, а компания поддерживает это размеренное движение. Об этом руководитель и рассказал «&».
Революций нет и быть не может
Кардинальных перемен в системе продаж у нас нет и не будет. Наш принцип в работе совершенно иной — много небольших преобразований приводят к большим победам. В продажах мы четыре года назад совершили революцию, а теперь просто продолжаем делать то, что начали, пересматривая различные аспекты организации продаж. Любая революция в бизнесе чревата осложнениями — работники не любят изменений. Кроме того, продажи ведь очень инертны. Конечно, мы иногда внедряем изменения, но не радикальные.
Несколько лет назад мы сфокусировались на SKU. На сегодня компания производит более 70 различных артикулов, и ясно, что в обычном киоске они поместиться не могут. Учитывая конкуренцию, это невозможно сделать даже в супермаркете. Мы сгруппировали артикулы и стали выдавать соответствующие задачи торговым представителям. Есть фокусные национальные SKU, и пока торговый представитель их не выставил на полке — он плохой работник. Кроме того, потребительские предпочтения в регионах сильно отличаются, поэтому в каждом из них мы имеем несколько региональных SKU. Вот торговый представитель и должен их выставить во вторую очередь. Как только эта задача будет выполнена, то уже не столь важно, получится ли выставить на полке остальные артикулы, — их все равно продается мало. Это не только принцип, но и гигантский IТ-проект, на реализацию которого мы потратили год, а потом еще год его улучшали. На сегодняшний день он прекрасно работает. Правда, с первого июля мы его меняем на другой — более инновационный. Но пока продавцы не научатся работать по-новому, детали проекта разглашать не буду. Обучение займет около трех месяцев.
Еще один пример. По качеству у всех производителей пиво хорошее. Значит, нам надо выигрывать за счет сервиса для точки. Мы им говорим, что пиво будет доставлено завтра с 10.40 до 10.50, и все выполняем. А конкурент обещает: «будет доставлено до обеда». Понятно, с кем точке удобнее работать. В конечном счете, если с тобой удобнее работать, ты можешь сказать: «мне нужно больше места на полке; мое пиво заказывайте первыми, пока деньги не закончились» и проч. Чтобы эта система работала как часы, мы приобрели ПО у того же разработчика, который создавал систему для американской почтовой компании UPS. Чем оно примечательно, поясню на примере доставки почты. Каждый фургон нагружен множеством посылок и писем, которые нужно доставить в разные районы. Система позволяет распланировать доставку так, чтобы адреса шли последовательно, пакеты лежали по порядку. Все это делается для экономии времени, количества машин. Программа настолько же сложная, насколько и полезная. Мы с ней еще только начинаем работать, и пока проект реализован лишь в трех городах страны.
На первый взгляд, все это — скучные вещи, но я же сказал, что ничего революционного у нас не происходит. Хотя, конечно, мы выпускаем и новые виды продукции. Вот, к примеру, когда стало понятно, что рынок пива еще долго не будет расти, мы приняли решение строить из компании не просто пивного производителя, а производителя напитков. В результате два года назад мы стали производить квас, а в этом году начнем изготавливать еще два напитка непивной категории (Славутич с июля стал эксклюзивным дистрибьютором обновленной торговой марки холодного чая TopTea, производимой компанией ЭкоПродукт. — Прим. ред.).
Потребитель, который удивляет
Потребности покупателей пива и покупателей кваса сильно отличаются. Пиво покупают не только, чтобы утолить жажду. Кто-то посредством его определенной марки хочет продемонстрировать свой статус, а кто-то желает просто освежиться и при этом не платить много денег. Потребности покупателей кваса другие. Пиво обычно мужчина приобретает себе сам, а квас зачастую на всю семью покупает женщина. Совершенно другой способ работы с потребителем. В тех категориях, где мы намерены начать работу в этом году, — третий способ работы.
В текущем году мы выпустили также «Славутич ICE Mix Moxito», и этот напиток очень хорошо пошел, я, честно говоря, даже не ожидал. Мне бир-миксы не нравятся, но тут принципиально важный момент: если руководишь компанией, ты должен абстрагироваться от своих вкусов. Компания ведь не на меня работает, а на потребителей. То, что люди хорошо восприняли новый микс, говорит о недостаточной освоенности этого сегмента, у них есть еще потребности, которые мы не удовлетворили. Вот в этом году мы немного улучшили их жизнь — дали им положительные эмоции, а они заплатили нам деньги.
Нести людям положительные эмоции призваны, по идее, и премиальные международные бренды. Но выводить их на украинский рынок непросто. Такие бренды в стране занимают от силы 12% (в литрах). Пиво международной торговой марки, возможено, и имеет имя и популярность в других странах, но непросто пояснить нашим потребителям, почему его надо покупать, причем по немалой цене. На продвижение требуется слишком много денег, а в итоге все равно не всегда получается. На пиве зарабатывать хорошо там, где есть большой объем. Да, на одном литре премиального мы зарабатываем относительно много, но если это умножить на объем, то получается не всегда радостно.
Вместе с тем, иногда мы вынуждены, хоть и не по своей вине, огорчать наших потребителей. В скором времени придется повышать цены и на массовое пиво, ведь рост акцизов производители перекладывают на покупателей. Зачем это нужно было делать именно сейчас — мне непонятно. Потенциал пивной отрасли в Украине еще не исчерпан. Сейчас объем рынка — около 26 млн. гл в год (данные за 2009 г.). Недавно он доходил до 31 млн. гл, но, по подсчетам ассоциации Укрпиво, потенциал рынка — 40 млн. гл. Чтобы его достичь, у отрасли есть все возможности. Почему ей не дали вырасти до потенциально возможного уровня, я не понимаю.
Российский опыт
Денис Лысак, вице-президент по продажам в России Пивоваренной компании Балтика (входит в состав Carsberg Group).
Какие изменения были предприняты в системе продаж компании с того момента, когда российский рынок пива стал сокращаться?
Мы не изменяем своим принципам — наращивать долю рынка. Оптимизация коснулась практически всех департаментов службы продаж. Например, вырос уровень инвестиций в пересчете на единицу продаваемой продукции. С началом кризиса усилилась конкурентная борьба. Мы успешно работаем в таких условиях за счет внедрения эффективных технологий. К примеру, наша CRM-система позволяет в онлайн-режиме видеть продажи и затраты на каждую из сотен тысяч торговых точек. Так мы можем оперативно оценивать эффективность вложений в тот или иной канал продаж. Если какой-то сегмент перестает быть нам интересным, мы просто прекращаем туда инвестировать и направляем деньги в более прибыльные места. В прошлом году мы серьезно перекроили наш инвестиционный бюджет и основные усилия сосредоточили там, где «водится рыба». За счет этого довольно серьезно приросли в эффективности. Кроме того, Балтика вышла в непивное направление: в 2009 г. запустили квас «Хлебный край», в этом — воду «Живой ручей» и лимонады Crazy. Всего в портфеле компании 11 непивных брендов.
Как изменилась работа с качеством в торговых точках?
В тех торговых точках, где мы работаем, стандарты качества остались неизменными — неважно, осуществляем поставку семь раз в неделю или всего раз. Есть стандарты, ниже которых мы не можем опуститься. Просто если торговая точка действительно много продает и потенциал ее высок, то уровень инвестиций компании в нее выше, чем в ту, которая не показывает текущих продаж и в будущем на ее потенциал рассчитывать не стоит.
Сейчас потребитель перешел на меньшую частоту покупок и отдает предпочтение более дешевым сортам, поэтому сегментация подверглась довольно серьезной коррекции. Если нет возможности оперативно отслеживать всю историю продаж точки, то эффективной работе могут помешать устаревшие представления о сегментации. Тем точкам, которые посещают покупатели с более низким доходом, мы предложили и другой ассортимент, и другую частоту посещения торговыми представителями. Это серьезная математическая модель, которая была введена за шесть месяцев, а работаем мы с ней уже больше года.
Как в этом году компания намерена укреплять свои позиции на падающем рынке?
Прогноз на этот год не слишком утешителен: скорее всего, падение пивного рынка в России будет измеряться двузначной цифрой в процентах. Поэтому единственный способ для компании демонстрировать приличные показатели — наращивать свою долю. Балтике в этом отношении одновременно и проще, и сложнее, чем другим игрокам рынка. С одной стороны, мы как лидер рынка испытываем максимальное падение в абсолютных показателях, с другой — позиции крупных брендов, любимых потребителями, более крепки. Портфель у нас широкий, продукция представлена во всех сегментах и во всех географиях, мы менее зависимы от перепадов настроения потребителей. Будем совершенствовать проекты, которые мы уже начали, например, усиление экспертизы в канале ключевых клиентов.