В корпорации «Майкрософт» много возможностей для карьерного роста. Но ты можешь сделать следующий шаг, только подготовив себе замену.
Валерий Лановенко три года назад приехал в Украину из Австралии открывать офис «Майкрософт». Недавно он еще на три года продлил контракт на работу в Украине в качестве главы представительства корпорации. «&» беседовал с Валерием об уникальной системе построения карьеры сотрудников мирового лидера IТ-рынка, а также о его собственных секретах карьерного роста.
«Майкрософт Украина» показывает завидную динамику развития. С какими факторами это связано?
Мировой рынок информационных технологий в последние годы демонстрирует уверенный рост. Позитивная тенденция характерна и для украинского рынка. Все это, конечно же, влияет и на темпы роста нашей компании. Однако если общий рост по IТ-сектору в Украине составляет примерно 20%, то наш бизнес увеличивается на 40-50% в год.
«Карьеру нужно развивать быстрее, чем развивается IТ-индустрия. Если не двигаешься с такой скоростью – ты обречен. В этой отрасли один пропущенный месяц задает отставание на значительно больший срок. Развиваться можно по-разному: с точки зрения технологий, с точки зрения бизнеса. Но в любом случае понимание сути вещей должно быть шире индустрии, поскольку четкая граница, отделяющая ее от других отраслей, начинает интенсивно размываться»
Несмотря на то что корпорация работала через своих партнеров в Украине достаточно давно, бурный рост бизнеса начался только три года назад, после открытия локального офиса. Мы работаем с клиентами не напрямую, а через наших партнеров. Присутствие в стране живых людей – представителей компании радикально изменило положение «Майкрософт» на рынке. Бизнес – это доверие одной стороны к другой, глубокое вовлечение в стратегическое развитие партнера, попытка понять, чем он живет, какие у него задачи. Трудно формировать это доверие без живого контакта, в ситуации, когда менеджер удален и может транслировать только директивы, ведь бизнес делают не компании, а люди. Подбор людей в команду я считаю одной из моих самых важных задач. Один я не делаю погоды – ни на рынке, ни в корпорации. Это делает команда. Поэтому 30-40% моего рабочего времени посвящено индивидуальному общению с сотрудниками, подбору людей, их развитию, оценке их работы и т. п.
Как вы определяете свою роль в команде?
Я вижу себя в роли консолидатора, своего рода дирижера. Моя функция – услышать мнение каждого и, обнаружив лучшие зерна, мотивировать команду для принятия общего решения. Я не даю возможности доминировать людям, имеющим лучшие ораторские способности. Тех, кто привык отмалчиваться, – поощряю высказываться в индивидуальной беседе. Думаю, моя сильная сторона состоит в способности услышать человека. Я взял за правило после бурных обсуждений говорить с людьми индивидуально и поощрять за высказанное ими личное мнение.
В команде важен баланс – разнообразие характеров, полов и возрастов. При однородном составе рождается одинаковое, стандартное решение. Однако, командное обсуждение – это не демократический хаос. Самое страшное, что может случиться с компанией, это состояние, когда никто не может принять решение. Все готовы участвовать в обсуждении, говорить, и никто не может взять на себя ответственность. Другая крайность – когда все решает один человек. Я придерживаюсь середины – управляемой демократии.
В какой степени вы имеете право на ошибку, и в каких пределах имеют право на ошибку ваши подчиненные?
Любой имеет такое право. Давайте начнем с моих подчиненных: они имеют право на ошибку, и не на одну. Главное, чтобы из каждой делались выводы, заключения, и чтобы в похожих ситуациях ошибки не повторялись. Если это происходит, значит, человек выводов не делает, не учится, следовательно, выводы нужно делать в отношении самого этого человека.
У меня нет права ошибаться в вопросах, которые создадут угрозу существованию бизнеса, в ситуациях, связанных с этикой бизнеса, нравственными и поведенческими вещами, а также, разумеется, во всем, что связано с законодательством. Но у меня есть право на бизнес-ошибки, которые я потом буду в состоянии исправить. Без принятия определенного риска бизнеса не бывает. В каждой должности существует некая эволюция права на риск. Когда я начинал работать в Украине, оказался в высоко рисковой ситуации, потому что не знал законодательства, особенностей ведения бизнеса в стране. Я старался максимально обезопасить себя подписанием каких-то бумаг, внешними советами и т. п. Риск, который на себя берешь, возрастает по мере понимания положения вещей. По моему мнению, руководитель представительства должен работать в должности не менее пяти лет. Только примерно на третий-четвертый год он начинает понимать, какой максимальный риск он в состоянии на себя взять. А чем больший риск руководитель готов принять, тем быстрее будет расти бизнес, тем больше возможностей он может реализовать.
Присутствуют ли в вашей команде специалисты, которые сильнее вас? Не боитесь ли вы работать с такими людьми?
О каждом человеке в своей команде я готов сказать, что он сильнее меня по каким-то качествам, и всегда подбираю именно таких людей. В корпорации большое многообразие возможностей, так что было бы желание расти! Но ты можешь сделать следующий шаг, только подготовив себе замену. Качество плана преемственности – один из критериев оценки менеджера в корпорации. Многие люди, с которыми я работал, уже давно меня перегнали в продвижении по карьерной лестнице, и я этому искренне рад. Но каждый хорош на своем месте, в своем деле. В течение карьеры люди меняются, приобретают новые знания и навыки, в определенный момент им становятся интересны другие задачи. Пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, справедлива с некоторым расширением: генерал не обязательно должен быть его начальником. Генералов много.
А вы сами не мечтаете ли о позиции Билла Гейтса?
Билл сегодня – главный технолог компании и председатель совета директоров. Я не вижу себя в технологиях, мне ближе занятие бизнесом. Но у Билла можно многому поучиться. Он хорош тем, что умеет подбирать себе команду. Например, человек, который вдохновляет меня, – Стив Балмер. Редчайший лидер, который может повести за собой корпорацию, человек острого ума, с полуслова понимающий идею и способный дать ей новый импульс, неожиданное развитие. Билл Гейтс по своему стилю тоже консолидатор, собравший вокруг себя людей, способных даже без него добиться успеха. Вы, наверное, знаете, что он уходит из компании через каких-нибудь 12-14 месяцев, и эта команда поведет бизнес дальше. И у меня нет ни малейшего сомнения в дальнейшем успехе.
На днях вы продлили свой контракт на работу в украинском представительстве. Чем мотивировано такое решение? У вас был выбор?
Выбор всегда есть, и компания любому своему сотруднику предоставляет определенный выбор вариантов развития карьеры. Это обязательная часть нашей работы с людьми. И это касается не только развития профессиональных навыков (что традиционно принято во многих компаниях), но и разработки плана карьерного развития. То, что компания оговаривает с вами ваши возможные шаги в организации, в общем-то уникальная практика, существующая в «Майкрософт». Более того, не просто следующий шаг, а следующие два шага.
Вы можете осознавать, в каком направлении хотите двигаться, только если понимаете, что будет через два шага, потому что следующий за настоящим – всего лишь промежуточный. Корпорация задает вопрос: «Куда ты хочешь развиваться?». Ответ «Никуда не хочу» – я не слышал никогда. Каждый человек стремится чего-то достичь. Однако амбиции у всех разные. К примеру, кто-то может сказать: «Я хочу профессионально развиваться на этой же позиции следующие десять лет». В таком случае для сторон понятны ожидания. Если же человек амбициозен и собирается сделать международную карьеру (например, в другом регионе: Азии или Латинской Америке), то корпорация может даже профинансировать его изучение китайского или испанского языка.
На меня, как и на любого сотрудника корпорации, распространяется это правило. Продлив свой контракт на работу в Украине на ближайшие три года, в начале марта я специально лечу в Париж на встречу со своим непосредственным начальником, вице-президентом по Восточной Европе. В течение целого дня мы с ним будем обсуждать мой карьерный план, что мне нужно улучшать, какие у меня амбиции на сегодняшний день и на ближайшее будущее. Это очень серьезная дискуссия, и я к ней тщательно готовлюсь.
Для старших менеджеров корпорации регулярно проводятся бизнес-симуляции. Это происходит так: при участии нескольких психологов на протяжении нескольких дней вы становитесь старшим менеджером вымышленной компании и выполняете ряд специальных заданий. А через несколько дней получаете заключение о том, как вас видят в тех или иных ситуациях, а также рекомендации, на чем вам следует сделать акцент в своем развитии, какие компетенции лидера у вас уже очень сильны. Я прошел подобный тренинг в конце прошлого года и получил достаточно любопытные заключения. Это очень важный процесс, ведь не всегда можно объективно и своевременно оценить свои слабые и сильные стороны и начать работу по профессиональному развитию. Но в конечном итоге ответственность за свою карьеру несет сам человек. Руководитель может посоветовать, подсказать, однако только сам сотрудник решает, хочет он стать вице-президентом либо остаться старшим научным сотрудником или инженером.
А если сотрудник заявляет, что хочет быть президентом корпорации, это не будет рассмотрено как нескромность?
Это очень хорошая амбиция. У меня в команде есть несколько человек, которые ясно знают, какую карьеру хотят сделать в корпорации. У них есть четкие планы с прописанными опциями, и эти сотрудники очень серьезно настроены. Я только приветствую такую амбициозность. Но недостаточно просто изъявить желание занять определенную позицию – вы должны показать логику своего развития, начиная с сегодняшней точки. Вам надо объяснить, что намерены по этому поводу предпринимать, а также достигнуть с вашим куратором – старшим менеджером – определенного консенсуса по поводу того, какое именно обучение вам следует пройти для достижения цели. Корпорация готова вкладывать деньги в ваше развитие, для этого существует специальный, достаточно большой бюджет.
По результатам работы за год менеджеру выставляется оценка, которая учитывает два фактора: то, как вы работали в соответствии с вами же поставленными целями, и ваш потенциал. Потенциал обычно соизмеряется с потенциалом других сотрудников, находящихся на вашем уровне. В зависимости от того, насколько сильны ваши результаты работы и перспективна ваша динамика роста в компании, вы можете рассчитывать на ту или иную инвестицию в свое развитие.
Вы работаете в одной из самой динамичных отраслей настоящего времени. У вас есть собственные секреты построения карьеры в этой отрасли?
Карьеру нужно развивать быстрее, чем развивается IТ-индустрия. Если ты не двигаешься с такой скоростью – ты обречен, потому что здесь один пропущенный месяц задает отставание на значительно больший срок. Развиваться можно по-разному: с точки зрения технологий, бизнеса. Но в любом случае понимание сути вещей должно быть шире индустрии, поскольку четкая граница, отделяющая ее от других отраслей, начинает интенсивно размываться. Сегодня IТ-технологии начинают проникать в телекоммуникации, в бытовую электронику, завтра – еще во что-то. Мыслить необходимо все шире и шире. Но истинное развитие обеспечивается только практикой. Необходимо пробовать все новые вещи.
Украинский менеджер международного масштаба Родился в 1971 г. в Ворошиловграде (ныне Луганск) в семье военнослужащего. В 1987 г. окончил с медалью среднюю школу. В 1988-92 гг. учился в Киевском высшем военном инженерном радиотехническом училище ПВО. В 1993 г. начал работу в российском отделении компании Hewlett-Packard сначала в роли менеджера по финансам, а позднее занял должность директора сервисной поддержки компьютерных систем. В 1996 г. получил диплом канадского института повышения квалификации менеджеров, а позднее – диплом Лондонского открытого университета по специальности «менеджмент». В 1998 г. был переведен в Азиатско-Тихоокеанскую штаб-квартиру компании НР, которая находится в Австралии, на должность регионального директора по логистике и сервису. С конца 2001 г. отвечал за глобальную интеграцию подразделения Global Supply Operations в рамках объединения компаний НР и Compaq. В 2003 г. получил степень МВА в Норвежской школе менеджмента. Приступил к работе в компании «Майкрософт Украина» в марте 2003 г. Блиц Что вам возвращает равновесие в ситуациях сомнения? Ради чего вы делаете карьеру? Как вы отдыхаете? Что движет вами в саморазвитии? Как звучит ваш самый важный жизненный принцип?
Валерий Лановенко, генеральный директор компании «Майкрософт Украина»
Ваш жизненный девиз?
«Никогда не сдаваться!» Кто-то сказал (и я разделяю эту точку зрения), что не бывает проблем – бывают невидимые решения.
У каждого человека должен быть в жизни кто-то, кому можно открыть карты, посоветоваться в неоднозначной жизненной ситуации. У меня это – супруга. Иногда я ей задаю тревожащие меня вопросы, и она подсказывает самые неожиданные решения.
Каждый человек, с одной стороны, работает ради финансовых интересов. Он должен кормить себя и свою семью. С другой – проводит на работе до 10 часов каждый день и должен получать определенное моральное удовлетворение. По мере развития моей карьеры я имею все возрастающий спектр задач, которые должен решать, и мне это интересно. Однако я не возьмусь за любую работу, за которую мне станут много платить. Кроме морального удовлетворения, я каждое карьерное решение сверяю с интересами своей семьи. Например, я не принял предложение работать в США, так как оно не совпадало с этими интересами.
Мы с семьей не ездим на традиционные курорты (например, кататься на лыжах в Австрии). Обычно мы тщательно продумываем маршрут, дающий впечатления, которые не получишь каждый день. Следующая планируемая нами поездка – во Вьетнам. Заряд от таких поездок длится долго и действует вдохновляюще.
Прежде всего это здоровая конкуренция. Она – двигатель прогресса как в индустрии, так и в личной карьере. Всегда задаешься вопросом: почему тот или иной человек успешен, а ты все еще не добрался до таких высот? Я всегда имею хороший позитивный пример, некую ролевую модель. Сейчас – это мой непосредственный начальник, вице-президент по Восточной Европе. У него другой стиль работы, но мне нравится, как вокруг него группируются люди. Сегодня он для меня пример того, как можно преуспеть в бизнесе, оставаясь верным своим принципам.
Как это ни банально прозвучит, для меня очень важна репутация. Я многих вещей не сделаю потому, что считаю это неправильным и не соответствующим тому, во что верю. В конечном итоге я – наемный менеджер, продаю свои навыки, опыт и репутацию. Навыки и опыт потерять тяжело, а репутацию – очень просто.